領導與員工增進共同的體驗，才可能產生夥伴意識。此項共同的體驗，如果是共擔勞苦，則更可增進密不可分的夥伴關係。所以，與其與員工共進午餐，不如當員工晚上在公司加班時，你也加入他們之中，這樣必能加強同甘共苦的患難意識。
在一個企業裏，如果各種團隊都具有高度的凝聚力，那麼，員工會看重團隊的名聲，員工之間的隔膜就會消失，團隊工作會更有效率。如此一來，整個企業的目標易於達到，企業得以生生不息。
愛員工等於愛自己
（一）打好“人性”管理這張牌
在日趨複雜的社會裏，一個高級工程師未必能成為一個優秀的領導者。道理很簡單，工程師麵對的課題是一種專業的功夫，而企業領導則需要一種較為綜合、全麵的素質。中國式領導的職責，就是要讓企業這部機器很好地運轉起來，產生最大的效果，因此，領導者要善於打好“人”性牌。
（1）培養人性價值觀。耐心、和藹是管理者應有的素質，並且要不斷地去培養這種價值觀。人類是有感情的，尊重被領導者的人格，你同時也得到了他們的尊敬和忠心。他們有家人和朋友，也有愛好與厭惡，你若整天擺出一副居高臨下的姿態，並且冷淡地對待他們，就會讓他們失去為你工作的動力。“己所不欲，勿施於人”，這是管理上的金科玉律。當然，這並不等於領導隨意遷就員工的過錯。
（2）化挑剔為引導。現代領導的工作內容中，有時要充當師傅的角色，指出員工的錯誤，告訴他們哪兒出了差錯，然後讓員工按正確的方法去工作。在這個“指導”的過程中，中國企業的有些領導往往喜歡過分挑剔，似乎不加以嚴厲批評就心裏不舒暢。
千萬別當這種領導。你在自己領域的知識和經驗可能會比許多下屬豐富，所以，你的工作就是要教導好手下人並使之優秀起來，而不是整天去挑剔或顯示他們如何地比不上你。成功的中國式領導能鼓勵下屬，而不是批評他們。
有些領導認為員工犯了錯誤，就無異於在自己的記錄本上抹黑。因此，大多數員工犯了錯誤之後都有準備受罰的心態。但優秀的企業領導認為，讓員工學習和成長的最佳途徑就是體驗，這就意味著冒險和犯錯誤。倘若領導動輒教訓人，試問誰敢去“體驗”？
下屬不去“體驗”就難以提高自身的技術水平，就難以實現高效率的目標。讓你的下屬在沒有任何監督的情況下嚐試應用新技術或承擔新任務，當然，是些小的或不太重要的項目。這樣，即使有了點錯誤也不會使企業受損，又可以立即改正員工的錯誤之處。
總之，中國式領導不僅要有允許下屬失敗的豁達心態，還要善於發掘員工自己還未認識到的潛在能量。
（3）盡力改善工作條件。員工手裏有合適的工具，在愉快、舒適的環境中工作，其效率最高。作為一個領導，對於員工需要什麼東西來使工作有效進行，你可能不是位最好的判官，但你有義務向他們提供合適設備，以提高工作效率。
如果你的員工抱怨工作條件，你要專心聆聽下去。因為很多時候，員工們這些抱怨通常不是為了個人利益的，而是他們希望把工作盡可能幹到最好程度的一種願望。許多事實告訴我們，提供適當的設備或工作空間，產量將得到大幅度的增長，而且通常隻用花一小筆投資。這種事即使你不能拍板，但作為領導也有不可推卸的報告和建議的責任，並要努力直至解決問題。
（二）實現真正的柔性管理
“柔性管理”是以人性化的管理理論為基礎，從滿足員工的生理、安全、社交、尊重、自我實現的5個需要層次出發，結合企業的經營機製及市場經濟條件下的員工價值觀念，整合管理各要素，為員工創造經濟需求（生理、安全）、精神需求（社交、尊重、自我實現）、“自我實現”的文化氛圍和參與管理的“自我改善”機製，以充分調動員工積極性，增強企業活力和凝聚力的一種管理方式。
“柔性管理”是相對於“剛性管理”提出來的。“剛性管理”以“規章製度為中心”，憑借製度約束、紀律監督、獎懲規則等手段對企業員工進行管理，這是20世紀通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”則是“以人為中心”，依據企業的共同價值觀和精神氛圍進行人性化管理。它是在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強製性方式，在員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意誌變為個人的自覺行動。
“柔性管理”的基本宗旨是，內在重於外在，心理重於物理，身教重於言教，肯定重於否定，激勵重於控製，務實重於務虛。
“柔性管理”的最大特點在於，它主要不是依靠外力（如領導的發號施令），而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺餘力地為企業勤奮工作，成為企業在激烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。
自我改善的柔性管理以嚴格規範管理為基礎，以高素質的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體。通過順勢而人性化的管理，強化管理的應變能力。它以理性的管理思維，超越了傳統的單純製約管理模式，把剛性管理製度的強製性實施發展成為員工自覺行為準則和彈性的約束機製；把被動的事後檢查考核管理方式轉變成事前預防性的相互協作、互為監督的管理方式；把圍繞生產的管理結構調整為適應發展的彈性管理結構；把員工在企業中自我價值的實現與企業的發展目標相融合。
大連三洋製冷有限公司的“柔性管理”製度是中國企業人性化管理的典範。這家由日本三洋電機株式會社、中國大連冷凍機股份有限公司、日本日商岩井株式會社合資興建的企業，之所以能當年投產當年贏利，並連續多年榮獲遼寧省三資企業十大高效益企業，“自我改善的柔性管理”起了非常重要的作用。
總結大連三洋製冷有限公司在員工管理上的經驗，主要有以下三個方麵：
（1）柔性管理的核心是“自我管理”。“自我管理”是員工參與管理的升華，是實現員工自我評價的有效形式，是企業員工主人地位的具體體現。
（2）柔性管理貴在“自我改善”。“自我改善”是一種觀念，是一種精神，是“柔性”管理的靈魂。為了促使自我改善意識的形成，使員工成為改善活動的主體，公司從員工入廠開始，即進行“愛我公司”的員工行為準則教育，“創造無止境改善”的自我完善教育，“現場就是市場”的危機感教育。
（3）柔性管理的精髓是“愛人”。三洋製冷的柔性管理，以尊重人的價值，發揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工素質帶來產品的高質量、生產的高效率、企業的高效益、員工的高收入。“五高”是以人為本，以高質量、高效率、高效益為目標，最終又以員工的高收入為歸宿的良性循環。
“柔性管理”在企業管理中的作用主要表現在三個方麵：
（1）激發人的創造性。在工業社會，主要財富來源於資產，而知識經濟時代的主要財富來源於知識。知識根據其存在形式，可分為顯性知識和隱性知識，前者主要是指以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識，後者則指員工的創造性知識與思想。顯性知識人所共知，而隱性知識隻存在於員工的頭腦中，難以掌握和控製。要讓員工自覺、自願地將自己的知識、思想奉獻給企業，實現“知識共享”，單靠“剛性管理”不行，隻能通過“柔性管理”。
（2）適應瞬息萬變的外部經營環境。知識經濟時代是信息爆炸的時代，外部環境的易變性與複雜性一方麵要求中國式領導必須整合各類專業人員的智慧；另一方麵又要求戰略的出台必須快速。這意味著必須打破傳統的嚴格的部門分工的界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權力，而不必層層請示。因而僅僅靠規章製度難以有效地管理該類組織，而隻有通過“柔性管理”，才能提供“人盡其才”的機製和環境，才能迅速準確作出決策，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。
（3）滿足個性化消費的需要。在知識經濟時代，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣也處在不斷的變化之中。滿足“個性化消費”的需要，對內賦予每個員工以責任，這可以看做是當代生產經營的必然趨勢。知識型企業的這種巨大變化必然要反映到管理模式上來，導致管理模式的轉化，使“柔性管理”成為必然。
（三）情感管理的“雙麵性”
被人重視的願望來自我們內心深處。任何人都渴望引起別人的注意，不管他承認與否，他需要向人傾訴，他需要有人傾聽，他有著熱切被重視、受賞識的期望。
在傳統的管理中，總是先講究人情，把自己的親戚放在最顯赫的地位。這樣的管理，可以說隻有情而沒有理。現代的企業要想求得發展，必須創造出公平合理的競爭環境，因此絕對不能再把傳統的“人情”放在第一位。然而，任何事情都要一分為二地看待。人畢竟是有感情的動物，完全不講究人情是不行的，這也是現代管理者所追求的以情管理的真諦。
情感管理是指立足於個人心理效用而實施的一種精神管理，所以用情管理，必須立足於員工的人性、人情方麵。以情管理是領導者理性的表現，其中的玄機、奧妙，若即若離的感覺，不知不覺的失敗或成功，並不是在很短的時間裏就能揣摩透、運用好的。
人情隻有運用得恰到好處，才能發揮其效用。情感管理用在工作努力、有貢獻的員工身上，是一種愛護和精神激勵，會產生出巨大的精神動力。經驗證明，用微笑去鼓勵遠比嚴厲說教對員工的影響更大。在這種情況下，企業領導運用“人情”可以說是感情投資，可以換取更大的精神動力，從而創造出更多的財富。
但是，如果“人情”用在不用功、不努力、作風散漫的員工身上，不僅是種浪費，甚至還會帶來更嚴重的後果，使他更加沒有責任感，更容易偷懶。對於這樣的員工，你隻有不客氣地提出警告，施加壓力或者幹脆淘汰，才不會失策。這樣做，並不是讓你做一個冷酷無情的管理者，隻不過是用市場的標準來要求員工。
一個都不能少
（一）在員工流失前努力勸阻
員工流失對企業來說是一件不幸的事，對員工本身來說也不是一件輕鬆的事。在員工正式提出流動要求之前，在他身上一定會有許多表現，如工作的專心度下降，遲到缺勤和早退現象增加，等等。因為員工作出流動的決策是一個很痛苦的過程，員工的這種流動前期症狀還會表現在其心理和行為上。好的企業領導會主動發現這些征兆，並及時采取措施。
當你看到這些征兆時，正確的做法是與尚未拿定主意的員工進行談話，引導他們考慮一些企業實際存在的但不能從數量上看得到的積極因素，讓他們坦誠地說出決定離開的原因。這時員工首先會很吃驚，自己認為很秘密的心理活動都被企業領導發現了，他會從心理感覺到自己被重視。他也會比較平靜地對自己的決定進行重新思考，也可能會考慮許多自己過去沒有考慮到的企業的好處，尤其是那些不能用金錢來衡量的好處。
盡管員工在離職之前有許多跡象可循，但並不是所有的企業領導都能在員工提出辭職請求之前就能看出苗頭。不過，這並沒有什麼，企業領導應該還有第二道“防線”，即積極地勸阻。
首先，作為企業領導的你要對這件事有很強烈的反應，因為所有的員工都很重視企業領導這時的反應。如果這時你的反應是不冷不熱，那麼員工本來還隻有三分去意的話，現在會馬上變成八分去意了。當然，更不能說出“要走就走吧”之類的氣話。
這時，企業領導需要做的是，與提出辭職的員工進行坦誠的談心。有一些員工可能並不是真心要離開企業，而是想通過這樣的方式來實現自己的願望，如工資晉級、職位變換等。這種談話實際上可以看成是企業與員工進行的又一次“勞資談判”。
談心時，一方麵要誠懇地勸說員工留下來；另一方麵，要傾聽員工對企業的意見，尤其是他（她）辭職的原因；同時還應該了解員工打算去什麼樣的新企業，為什麼選擇這家企業。通過了解這些信息，一方麵，企業領導可以尋找員工的心理突破點，更重要的是，通過這樣的談話，可以了解企業管理中存在的問題。一般說來，員工離開企業，總是說明企業管理中的什麼地方出了問題，存在什麼弊端。
在與離職員工談話之後，領導就應該對談話所獲得的信息進行分析，尋找一個說服員工留下來的辦法。企業領導製定的挽留方案應該有很強的針對性，能夠擊破員工的心理防線。而要做到這一點，與員工的談話是很必要的。根據員工所陳述的拉力和推力理由，進行耐心的說服。
要讓員工認識到他（她）對企業的推力的看法是由誤會而引起的，而且企業是製造這一誤會的主要責任者，企業領導也會很積極地糾正這一誤會。這時，一些重要的企業領導與員工在一起進餐等方法會是很有用的，很能說明企業挽留員工的誠意。
與此同時，企業領導還應該采取積極的行動，解決員工所提出來的困難，使企業內部的推力因素降到最低水平。一般說來，除非由於員工與企業有不可調和的衝突和矛盾而產生去意，許多情形下問題還是可以解決或者得到緩解的。
如果以上的措施都不能奏效，企業領導也不能強留員工。這時，領導應該做的就是采取措施減少由於該員工流動而可能帶來的損失。如分析該員工流動是否會泄露企業的商業或技術秘密；員工是否會帶走企業的市場份額；員工是否還有必須在離開之前了結的債務等。企業領導應該采取積極的、果斷的防範措施，避免企業受到更大的損失。
（二）最有效的五大挽留方案
在每個公司中，企業領導難免會麵對一些“身在曹營心在漢”的不安分的員工。由於在其他地方的預期收益與發展機會優於你的公司，他們要選擇“人往高處走”。這對個人發展來說是無可厚非的，但是，對公司來說卻是不公平的。
你或許已經給了他們很優厚的待遇，或是為了培養他們投入了巨大的心血和財力。他們棄這些不顧毅然出走，對你與公司來說肯定會帶來財力與人力上的損失。
留住優秀的人才並不是一件很困難的事，隻要企業領導在工作中生活上營造公正、平等、融洽的環境，使他們能有一種自我價值實現的成就感，人才便會忠心地在你的旗下勤奮工作，回報於你。
（1）把好招聘關。在招聘人才時，特別是在招聘技術或業務上的核心人員時，除要考察他的崗位技術能力外，還要考察他的職業穩定性。你可以從他以往的經曆中，看出他個人職業的穩定性。比如，他是否經常跳槽？他跳槽的原因是什麼？是基於個人發展，還是因為待遇？如果將這些問題都搞清楚了，你就基本上可以了解這個人才的穩定性如何了。
（2）規範管理製度。人才跳槽本身並不可怕，可怕的是他帶走企業的技術和客戶資源。如果企業規範了崗位職責、作業流程，就可以將人員跳槽的損失減少到最低程度。很多員工跳槽，主要是因為企業的規章製度不健全，管理混亂，認為企業沒有前途，自己幹下去也沒有什麼意思。所以，以長遠的眼光來看，加強企業或部門的管理製度、工作流程、崗位職責、激勵機製等方麵的建設，是解決員工流失的根本途徑。
（3）滿足人才的誌趣。一個員工的工作表現並不總是顯示了他對企業的看法。常常有這樣的情形，某個員工僅僅依靠自己的才能就能夠在某個崗位上工作得極為出色，而實際上他本來對這項工作毫無興趣。
例如，在某部門有一位銷售員極其出色，不斷打破銷售紀錄，可是他內心夢想的工作是該企業的電視部。從企業的角度考慮問題，他當然應該留在原部門，去繼續創造紀錄。但現實問題是，如果他一心要搞電視工作，其他企業滿足了他的要求，他很快就會離開企業。
對這個問題，非常有效的解決方法是讓他同時插手兩項工作。他如果確實很優異，那麼參加電視部的工作不會影響他在原部門的工作，相反卻會拓寬他的知識麵，使他繼續與企業在一起，從而使雙方獲得滿足。
（4）提拔的藝術。有時候，你會有幸得到這樣一個人才，他能力極高，以致沒有人懷疑他一定會沿著台階一直升上去。問題隻是，升到什麼位置以及以哪樣的速度上升。你在提拔這個員工時一定要多動腦筋，因為他很可能會給你的企業帶來破壞。如果沒有處理好這個問題，你不僅會失去他，同時還會得罪其他留在企業的員工。不用說，這是一個高級的煩惱，但是請不要輕視它。
一家企業曾聘用一位年輕人在海外某部門。幾個月後，他顯示出非凡的能力，其企業領導相比之下便顯然黯然無光。如果將年輕人提拔到他應該的位置，那他的領導將會因為不滿而破壞企業的安定。於是企業把他調到另一個駐外代表處擔任主任，充分發揮他的才能，那位年輕人實際上連升了三級，但企業裏沒有人注意到他的三級跳，也沒有人發牢騷。
（5）重視有前途的年輕人。在任何一個企業裏，新聘用的那些剛剛從大學畢業的優秀生最容易跳槽。他們是企業花了很大的力氣去爭取的人才。他們是具有遠大前程的人才。但令人悲哀的是，他們也是各企業所忽視的人才。
一個精明的、懷有雄心壯誌的人才如果在加入企業後被扔在底層，被人忽視，那麼他很可能就要離開你的企業去尋找一個新天地。
中國式領導可以采取的解決辦法是，在最初12個月，將新的員工看成一筆投資。如果你失去他們，確實是企業的損失。在這12個月裏，觀察他們，培訓他們，讓他們有機會接觸企業最有能力的員工，促使他們負責一些稍稍超過其能力的項目。就像一切投資一樣，這一項投資你不要希望立刻就收到利潤。其實，他們在你的企業時間越長，利潤就越高。
告訴每個人“你很重要”
（一）讓員工感到自己的重要
員工總是希望他們的工作得到管理者的認可，因此，管理者千萬別讓員工成為被人遺忘的角色，不要忘了員工隻有在一個能夠受到關注與承認的氛圍中才能得到成長。你不應當有這種想法：“他是我的員工，我招他進來是做事的，不是用來奉承的。”
作為企業管理者，如果想讓員工充分發揮其潛能，必須讓員工感覺到他是企業不可缺少的一分子。如果你不能重視每一個員工，讓員工感到自己沒被重視，在這個團隊裏可有可無，沒有發揮自己才能的天地，那麼，員工便不會把工作作為自己的事業去奮鬥，企業也就難以形成強大的凝聚力和競爭力。
那麼，管理者要怎樣才能讓員工感覺到自己的重要性呢？這裏要注意以下三點：
（1）記住員工的名字。使一名員工覺得自己重要的最有效的方法，就是將員工的名字清晰地記住，以便在適當的時機叫出員工的名字。
千萬不要小看這個方法所產生的效應，特別是在一些大的企業，一個管理者記住了下屬員工的名字，對員工來說就能帶給他心理上的滿足與精神上的激勵。
（2）有事情多找員工商量。優秀的管理者總是將這樣一個概念深入人心：企業的事就是大家的事。
盡管員工在重大決策的過程中發揮的作用不大，但讓每一個員工都參與進來，特別是在與他們利益有所關聯的事情上和他們多商量，聽取員工對製度、措施的意見和建議，會讓他們產生一種積極的歸屬感與主人翁責任心。
責任感的形成對自信心的樹立起到了推波助瀾的作用，也使員工更加明確自己在企業中所處的位置，更加珍視自己辛勤勞動與業績的取得。
（3）給員工一個深情的擁抱。自信心的取得是在一個人經曆磨難並且戰勝它後才得以實現的。而讓員工產生戰勝工作中的困難而作出一番業績的勇氣，與使其最終變的自信是需要企業管理者的情感投入的。
不妨給員工一個深情的擁抱，然後輕輕地拍拍他們的肩頭，並加上一句“你一定能幹好的！”“我相信你一定行的！”這樣做會讓你的員工有上乘的表現，作出連他們自己都無法相信的業績。
進行感情的溝通與交流，可以拉近管理者與員工之間的關係。但是感情的表達不能太做作，要讓員工感覺到你的真誠，這樣才不會起到相反的作用。感情的溝通方式也因人而異，作為企業管理者則必須了解自己的員工的性格、愛好，否則也不會收到好的效果，表達感情要把握分寸，不然也會適得其反。
（二）成就感激發員工創造力
作為一個管理者，你要想讓富有創造力的員工全身心投入工作，就必須使他們對所從事的工作滿懷興趣，並持續保持張力，否則，他就會喪失工作的動力，從而不能發揮本身的潛力。
某電子公司的研發部經理要求他的研究人員與顧客之間保持緊密的關係，這不僅僅使他們了解顧客的需要，當他們研製出一種成功的產品時，也可使他們領略到這份成功的喜悅。尤其是當某員工提出一個不俗的研究設想時，就應委以重任或給予資金支持以幫助他們完成這項工作。委任革新者不僅能激發他的工作能力，並能證明他能否承擔更重要的責任。
許多富有創造力的人往往能通過自己的信仰方式獲得成就感和滿足感。他們自我激勵，但別人賞識他們完成的工作也同樣重要。對於企業管理者而言，若能以非正式形式經常讚賞員工的工作，最有效的方法之一就是經常深入基層。
富有創造力的人，其自由性是很強的，因此，他們需要一個不拘形式的工作環境，以便自由地彼此閑談某個概念或問題，同時需要避開存在各個部門或辦公室的騷擾。他們其中的大部分人都需要有個人的或至少私人的工作環境。
但是，革新者的創新價值是難以估算的，因此，在某些企業，他們常常比其他部門的員工獲得較少的加薪和獎金，但他們需要感到自己所從事的工作與別人的具有同樣價值。作為他們的管理者，你應該竭盡所能為他們爭取津貼和福利。一旦有人提出創新的意念時，就應從該創新事物為企業賺取的利潤中，提取一部分獎勵他。從長遠來看，這種方式所能產生的價值是不可估量的。
一般而言，富有創造性的工作往往需要每周工作60～70小時。在這段期間，靈活的時間安排是非常重要的。如果你的處理手法欠缺靈活，就有可能毀掉你重要的資產。你應謹記合作是雙向的，如果稍有延遲就對他們加以製裁，那麼下次當你需要在限期內完成任務時，他們的工作積極性就會很大程度地降低甚至會拒絕加班加點。
需要注意的是，一些富有創造力甚至是具有超凡創造力的員工，往往並沒有充分發揮他們的潛力。根據無數研究結果顯示，大部分人一般隻發揮20％～30％的能力，但若能激發他們的工作熱忱和動力，就能發揮80％～90％的潛力。由於不少員工沒有盡展其能，不知降低了多少生產率、流失了多少科研設想，這些損失都是無法估計的。
員工未能達到預期的表現，可能是鑒於以下3個原因：
（1）員工本人不願意幹好他的工作。
（2）他不懂得怎樣去幹。
（3）他沒有機會發揮自己的才能。
多數情況下，員工本身是希望能幹好他的工作的，但這需要更多的信息和培訓。當你雇用他時，你是否說明了你對他的所有要求，以及如何評定他的工作價值？他所接受的訓練是否足以滿足工作的要求？此外，也許是由於超出他控製範圍內的因素而妨礙了他充分發揮潛力。比如，其他部門的工作拖拉可能直接影響他的工作。
以下3種方法可以提高他們的工作表現：
（1）重新規定工作任務。有些時候，調派某員工到另一部門是不切實際的。在這種情況下，你應根據他的能力來重新規定他的工作。
（2）提供額外培訓。企業可通過為員工提供有效的培訓計劃，防止員工流失。
（3）讓他們感到你很關心他們。你需要讓員工知道你很關心他們，如果你未能使他們感覺到這一點，便會影響他們的自信心，毀掉他們的創造力。
一個優秀的管理者要想使自己的員工都努力工作，發揮出他們自身的潛力，就要讓員工在這個群體中找到歸宿感、成就感，這才是最成功的做法。
（三）尊重，尊重，再尊重
企業的競爭也是人才的競爭。企業要有持續良好的發展，必須彙集優秀的人才。可如何吸引人才，如何讓優秀人才願意追隨你？這是一個需要認真考慮的問題。
有些管理者總是埋怨身邊沒有人才，找不到人才，從來沒有想過自身是否存在某種缺陷。管理者隻有加強自身的修養，提高吸納人才的素質，創建人才成長的工作環境，才能使身邊人才濟濟。而要做到這一點，管理者首先要從“尊重”開始，對人才做到尊重、尊重、再尊重。
“尊重”這個詞聽起來、說起來容易，做到卻很難。“尊重”是一種很高的修養，是由裏而外透射的人格，而這種人格是需要修煉積累的，這也成為衡量一個成功管理者的標準。
“尊重”給企業帶來的好處是多方麵的：員工之所以願意在企業工作，看重的並非隻是收入，更重要的是工作氛圍，特別是對於高素質人才，更需要創造一種相互理解、輕鬆和諧的氣氛，而企業管理者就是這個氣氛的締造者。
每個員工都希望擁有四種權力：知情權、參與權、商量權與決定權。他們希望了解、知道企業的情況，同時對與自己相關的事項擁有參與的權力。事先參與了這個事情的設計，在具體執行中才會更積極地去做。
商量權是指員工希望自己參與共同討論，而事實上，管理者往往不習慣先討論，認為那是浪費時間。這就導致了在執行過程中，相關員工在主客觀上均不能很好地落實，因而造成更大的浪費。有參與感才有歸屬感，才會使工作熱情度提高。如何讓員工有更高的工作熱情，達到更高的工作績效是企業管理者一直追尋的。
從實質上分析，管理者的人格魅力較之管理技能更為重要，這裏更多涉及的是觀念認知的問題。尊重人才是強化管理者人格魅力的有效手段，管理者可從以下幾個方麵入手。
（1）視下屬為合作者。企業是由其成員組合而成，企業的管理者與員工，在人格上應該是平等的，在工作上隻是扮演的角色不同而已，離開誰都難以成事。因此，員工下屬是管理者的工作夥伴，應以“同事”來稱呼他們，這不僅僅是稱謂的問題，更重要的是尊重的問題。