第三章 細節管到位事情才能做到位
“泰山不拒細壤，故能成其高；江海不擇細流，故能就其深。”所以，大禮不辭小讓，細節決定成敗。可以毫不誇張地說，現在的市場競爭已經到了細節製勝的時代。對企業的內部管理，更是如此。管理者不僅要管大事，還要管小事。這與前麵提倡的授權之道也並不矛盾，因為一些細節和小事同樣非常重要，是問題的綱要所在。綱舉才能目張，把這些重要的細節管到位，事情就能做到位。
對待員工要將心比心
員工是一個組織的基本組成單位，一切組織都必須依靠每一名員工的辛勤工作來得到健全與發展。因此，作為管理者就必須要主動了解員工對企業文化的需求，才可能建立真正基於員工需求的文化，才可能使人員穩定，人才不輕易外流。
員工的需要分為生理需要和社會需要兩大部分。生理需要是維持生命必不可少的需要，如衣、食、住等最基本的物質需要。社會需要是指人們為了維持社會生產和生活，進行社交活動所形成的需要。社會需要又可分為高級的物質需要，如生產工具、交通工具、生活器具等。精神需要，如文化、藝術、求知、社會交際等精神與心理上的需要兩大類。
要對這些需求進行了解，領導者必須要站在員工的角度，從員工的位置去思考，才能真正了解員工的需求。要想了解員工的需求，必須做到以下幾點：
（一）搭建信任的平台
盡管許多領導者都懂得去了解員工們對企業文化的需求，但現實中卻往往存在種種難以解決的問題。
由於長期傳統的、等級性很強的管理文化的影響，員工們往往會對這樣的領導人產生疑惑，甚至是敵意。
因此，若要在組織內建立有效的溝通機製，以求了解員工對組織文化的需求，就必須首先達到相互信任。
一個組織之間的成員如果互相信任，上級信任下級、下級也信任上級，同時，無論是在上級之間或者是下級之間的都一樣，都被信任的氛圍中浸泡著，每一個人對另外一個人所做的事都十分信任，那麼，這個組織由此產生的強大的合力，將會使其他組織無力匹敵。
因為一個人隻有在得到一定程度信任的情況下，才能愉快地投入工作，幹出成果。因此，對於管理者來說，在必須注意的諸多事項中，最重要的一點就是要充分信任自己的下屬，用信任換取下屬的責任感，使之發揮最大潛能。
（二）建立迅速的溝通機製
由於語言不通或交流方式的不同，管理者與員工之間的溝通往往存在種種障礙，更由於員工本身存在的等級，以至於最低層的員工依然是最遙遠的觀望者。
由此可見，即使是建立了信任，溝通問題也並非就迎刃而解了，同樣是由於長久以來的傳統管理文化形成的組織結構，溝通常有一些障礙。
在許多傳統的組織中，信息傳遞的準確性總是要受到種種幹擾。公司的老總將任務交給下麵的經理，經理又根據自己的理解將任務交給下麵的項目負責人，項目負責人再把下麵人找來，又根據自己的理解作一番布置。在這樣的信息傳遞過程中，不可避免地出現了信息的變型。產生了種種信息壁壘。或者出於保密需要或者出於理解力上的偏差或者出於其他方麵的原因。於是，領導人親自深入員工內部，了解員工需求並使組織內每個成員，包括領導與員工、員工之間保持有效溝通的工作，就顯得十分重要與迫切。
在微軟公司，溝通的問題就不是那麼難以解決。比爾·蓋茨把他與員工們之間的溝通稱做“彈指間的信息”。早在20世紀80年代初，比爾·蓋茨就在微軟安裝了第一個電子郵件係統，很快，它便成為了公司內部通信和管理的主要方式。
比爾·蓋茨每天要花幾個小時來閱讀電子郵件，並作出答複，這些郵件來自全球的雇員、客戶和合作者。公司中每一個人都可以把電子郵件直接傳送給他，越過所有中間層次的阻隔。他是唯一讀它的人，因此誰都不必擔心禮儀問題。他似乎相信人們口頭上都具有“報喜不報憂”的傾向，而在一種不必見麵的交流方式中更有可能流露真情。
比爾·蓋茨認為，壞消息幾乎總是從電子郵件中傳來。所以，他每天晚上睡覺之前，必定要把自己的便攜式電腦和公司係統連接起來，與公司雇員交換新的信息和想法。即使是在旅行當中，在遠離總部上萬公裏的地方，也要檢查一下他在公司中的電子郵箱。他說這樣才能讓他放心。由於電子郵件的充分利用，使得微軟所有的職員能在第一時間得到微軟公司和比爾·蓋茨發出的最新指示，這使得整個公司的辦公效率在同一時間內高速運轉起來。
十多年前，管理學大師、戰略家彼得·德魯克曾預言了一個時代的來臨。在那個時代，傳統的、等級製度的管理模式將逐漸淡化，取而代之的是對外界反應更敏感、更精簡的機構。德魯克說：“20年之後的典型的大公司，其管理層將比現今同等規模的公司少一半還多，其管理人員將不到現在的1／3。其結構、管理問題和關注的內容，將不再和我們至今仍當成規範的1950年前後的那些傳統的製造型企業有共同之處。相反，它更類似於如今的管理者和管理學學者都不注意的組織：醫院、大學和管弦樂隊。”
過去10年裏發生的震撼商界的巨變已經證明了德魯克非凡的先見之明。在20世紀80年代末和90年代初那場對美國經濟產生重大影響的嚴重的經濟衰退中，在多數情況下，管理階層被大幅度地精簡了。隨後的經濟複蘇中，雖然就業率上升了，管理階層卻再也沒有回到原來的規模。這種趨勢如此迅猛，連國際知名銀行摩根大通銀行也不例外。
以前，摩根的總經理傾向於花大量的時間與其自身所在的總經理圈子聯絡；有些人會發現接聽電話或者走近證券分析師身邊去談話是不容易的事情。當然，對於證券分析師而言，走進總經理的辦公室說出自己的想法也是很難的事情。
但是，現在摩根大通銀行已經采取了不少辦法摧毀這些天然的阻礙人際溝通的屏障，並開辟了企業內部信息的自由交流，無論崗位與職銜，目的是營造一種互助、合作、友情的企業文化。例如，總經理們邀請證券分析師、副行長以及其他員工組成的小組與之共進早餐，在輕鬆的環境中討論重要的業務問題，摧毀等級的界限。鼓勵人們相互認識、共同工作。非正式的聚會和招待會創造了“思想平等”，並培養一種環境，在這個環境裏，人們不會因畏懼跨越組織的界限而無法實現目標。
摩根大通銀行的資深成員很注重與資曆較淺的員工一起開會，幫助他們鍛煉在正式場合演說的技巧和在工作程序中的自信。奧利弗·本德說：“我們在每星期一有一次午餐例會，在會上，人們可以說說究竟有哪些事情在發生，項目負責人和總經理們對上周發生的事情作簡短的總結，並簡要地陳述本周即將發生的事情。他們經常把這項任務委派給團隊內的下屬，給他們一個可以發言的平台。”資曆不深的員工也經常被請到麵對客戶的說明會上，甚至為最為資深的員工和最為重要的客戶作演說。這些員工有極不尋常的學習和觀察的機會，在討論到他們參與的事情中某些細節的時候，他們還能夠添加一些有價值的東西。他們不可避免地與顧客形成的關係，不僅非常適合他們自己的需要，也非常適合公司的需要。
摩根曾兩次榮登《財富》雜誌“50家最適合少數民族工作的公司”，而摩根的雇員們一直報告他們的工作既具有挑戰性，本身又得到了獎勵。高級員工之一約翰·高曼斯說，摩根賦予他的自主權是使他在該公司長時間不走的關鍵原因。他說：“我一直認為這是最好的工作。與在‘新經濟’公司裏相比，雖然所負的責任和得到的獨立性是獨一無二的，可是我覺得在這兒更有價值。”他還補充道：“金錢是商業生活中重要的因素，但是當你看不見任何一個客戶，也看不見工作能給你帶來哪些影響的情況下，金錢對這種可憐的生活無濟於事。在摩根，你有思想自由、言論自由，能夠真真切切地看到你的工作產生的結果。我得到了激勵，因為我知道最終我比一台大機器上的一個小齒輪重要得多。”
現在企業的管理過程，已經逐步趨向溝通的過程。如果我們還沒有重視到這一點，從不理會阻礙溝通的藩籬，那我們將在封閉中自生自滅。
“換位思考”的原理，使我們了解了溝通的重要。在建立一個真正民主、人為的組織文化的過程中，也唯有如此，才能使之達到有效與完善。
（三）讓每個員工都是老板
在換位思考中，管理者的主動性固然重要，而要更進一步了解員工的需求，就需要更進一步激發員工的積極性，讓他們自己發出心聲。這便是不同於上述問題的另一種換位思考方式。其實，在這裏，關鍵還是在於管理者是如何引導的。
戴爾公司的董事長邁克爾·戴爾常講：“據我所知，要建立或維持一個健康的、有競爭力的文化，最簡單也最好的方法，就是通過目標統一、策略一致，與公司員工成為並肩作戰的夥伴，讓每個員工都是老板。”
戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權，這是員工認購股權計劃、配股獎金還有退休計劃的結果。戴爾評估了員工對公司的表現之後，不但以現金獎勵，還贈送公司的股票。
一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標不夠明確，可能會變成一片混亂。這套製度在戴爾公司能行得通，全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標。
要讓員工以老板的思維思考，戴爾提供了他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金製度，都與企業的健全息息相關。
戴爾認為，即使員工實際上尚未擁有股權，也要把所有的員工當成老板。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標。榮譽感一旦能與強烈的個人投資並存，便會產生神奇功效，建立起更大的責任感。
讓你的員工擁有知識、能力及權力，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬於員工”的最高境地。戴爾發現，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。
邁克爾·戴爾讓他的員工行動了起來。他們結成互相信任的聯盟的成果之一，就是戴爾公司的飛速發展。1984年戴爾公司成立。到了1991年，戴爾公司的銷售額就達到了8億美元。1992年，突破了20億，進入《財富》雜誌500強之列，2001年，戴爾公司全球排名第10位，如日中天。
同樣，在沃爾瑪員工被視為“合夥人”，讓員工表達自己的意見也是沃爾頓一向關注的問題，他總是設法鼓勵每位成員，無論是高級主管還是兼職的收銀員，對公司方方麵麵的做法提出新構想。如果有誰想出了什麼好主意，就請他出席星期六上午的會議，並發給獎金。整個沃爾瑪有幾十萬員工，沃爾頓相信在他們中間一定有很多好主意可以采納。
在沃爾頓看來，隻有當員工先了解他們的組織麵臨的經營局勢時，他們才能知道自己需要怎樣的企業文化，才能明確自己在整個生產過程中所扮演的角色。
無為而治是管理的最高境界
在企業裏麵，無論職位高低，每個人都經常說到的詞就是“管理”。每個企業都在不斷追求著管理方麵的進步，管理程序上更加細化和優化。管理水平構成企業的核心競爭力，管理創造效益，這些觀點得到了普遍的認同。
我們常常關注的往往是管理的方法和手段，管理有時候和“控製”具有同等的意義。對什麼樣的管理是最好的管理，大家莫衷一是。適合企業的管理就是最好的管理，往往具有很大說服力，但這句話說和沒說是一樣的，企業千差萬別，我們無法找到最好的標準。
管理作為一種實踐，我認為既然能用來評價一個企業的好壞，我想它一定是有最高境界的。每個人根據自己的工作有決策的權力，是企業基業長青的最有效的方式，而海爾和華為正在進行這方麵的實踐。在這種現象的背後，所揭示管理的趨勢和最高境界就是——企業中每個人都能自我管理，如同老子用“無為而治”來表達治理國家的最高境界一樣，治國和治理企業其實是一樣的，無為而治也應是企業管理的最高境界！
我們讀中國的曆史，曾經有過的幾次盛世，比如文景之治等，其實都是運用“外用儒術，內示黃老”，而取得國家的興盛，現在企業在這方麵運用最好的是穀歌。
每個去過穀歌的人都會對它不拘一格的“自由式”辦公區留下很深印象。
辦公區沙發隨處可見，員工可以隨意喝咖啡聊天，甚至分不清哪裏是辦公區，哪裏是休閑區。穀歌的工作模式就是平等和傾聽每一位員工的聲音。
雖然穀歌與其他許多跨國公司一樣追求著“本土化”，但在企業文化上，李開複一直延續著“美國化”的管理模式。
筆者從穀歌員工中了解到，在其他公司為了應付老板發現自己不務正業的“老板鍵”，在穀歌中國是派不上用場的，因為他們根本不用擔心被老板發現，更不擔心因此而遭到批評。
過去十多年來，穀歌的花錢速度在矽穀堪稱奇跡。對於員工，穀歌有著較為完善的福利製度，包括免費三餐、免費醫療、滑雪旅遊以及洗衣服務等，同時還為員工個人培訓提供補貼。此外，穀歌還允許工程師們將20％的工作時間用於自己喜歡的項目，此舉是為了鼓勵員工開發新產品，以減少公司對互聯網搜索廣告業務的過度依賴。難怪很多到過穀歌中國的訪客總能看到一些員工在工作時間“明目張膽”地玩遊戲。
意圖是好的，但問題是，公司如何保證員工能把握好這20％的自由時間？
其實，自由時間比例多少並不重要。穀歌20％自由時間製度的背後，有一個更重要的原則，是公司信任員工。公司放權給員工，並不會真的去衡量這個20％，公司覺得員工會自行調整。打個比方，如果員工覺得自己正在做的某個程序非常重要，那麼，這個月他可以隻做這個程序；如果員工覺得公司交給他的任務更重要，那麼，他可能花三個月來做，而根本不會去碰這個20％。正是這樣，除了公司布置工作之外，很多員工還能拿出額外的、讓公司意想不到的新產品。其中，大部分小創意都出自那20％的自由時間，比如Gmail、穀歌NEWS等產品。
穀歌的創始人謝爾蓋·布林曾經說過：“我們公司的創造力就是我們的員工。我們以後如果遇到瓶頸，那一定是我們沒能以足夠快的速度雇到最聰明、最能幹的員工。所以，我們必須要對員工負責，讓他們長期留在公司，為公司服務。”
為什麼說無為而治是企業管理的最高境界呢？主要有兩個方麵原因：
一是和企業存在目的有關。企業作為社會的一種器官，它存在的目的就是為外界提供有效的服務。如德魯克所言“組織內部不會有成果出現，一切成果都是發生在組織外部”。管理隻不過是為了更好地整合內部資源，從而實現這種為社會服務的目的而實施的一種手段。但是當隨著企業越來越大，內部的種種事務也變得越來越多，占據著管理者大量的精力、興趣和能力。企業在管理上消耗大量的資源，但是往往忘記了管理本身不是目的，為了管理而管理是一種本末倒置。
二是和企業中最重要的資源——“人”有關。在社會中工作的每個人，最大的渴望可能都是自由，現在的管理在很多方麵是剝奪了人的這種自由權力的。不剝奪人的自由就管理不好企業嗎？企業的活力、企業的團隊精神隻有建立在每個人失去自由的基礎之上嗎？對此筆者持強烈的懷疑態度！
管理者能否管理好別人從來沒有被驗證過，但每個人完全可以管理好自己卻是驗證過的。所以，企業的無為而治與個人的自我管理結合起來，最大限度地激發人的主動性和有效性，才是企業競爭能力的來源！
“無為而治”，無論是大企業，還是小企業，都是管理的最高境界，認識到這一點，企業才會走在正確管理道路上。
“心”動才能行動
（一）適當滿足員工的需求
俗話說：“澆樹要澆根，帶人要帶心。”作為中國式領導，必須摸清員工的內心願望和需求，並予以適當的滿足，這樣眾人才可能追隨你。
下麵是專家分析總結出來的大多數員工的共同需求，作為企業領導對此要諳熟於心。
（1）幹同樣的活兒，拿同樣的錢。大多數員工都希望他們的工作能得到公平的回報，希望自己的收入符合正常的水平，即同樣的工作，同樣的報酬。員工不滿的是別人幹同類或同樣的工作，卻拿更多的錢。偏離準則是令人惱火的，很可能引起員工的不滿。
（2）被看成是一個“人物”。員工希望自己在領導、同事的眼裏顯得很重要，他們希望自己的出色工作能得到承認。鼓勵幾句、拍拍肩膀或增加工資，都有助於滿足這種需要。
（3）步步高升的機會。多數員工都希望在工作中有晉升的機會。向前發展是至關重要的，沒有前途的工作會使員工產生不滿，最終可能導致辭職。
除了有提升機會外，員工還希望工作有保障，對於身為一家之主並要撫養幾口人的員工來說，更是如此。
（4）在舒適的地方從事有趣的工作。許多員工把這一點排在許多要素的前列，員工大都希望有一個安全、清潔和舒適的工作環境。但是，如果員工們對工作不感興趣，那麼再舒適的工作場所也無濟於事。
當然，不同的工作對不同的員工有不同的吸引力。同一樣東西對這個人來說是餡餅，對另一個人可能是毒藥。因此，你應該認真負責地為你的員工選擇和安排工作。
（5）被“大家庭”所接受。員工謀求社會的承認和同事的認可。如果得不到這些，他們的士氣就可能低落從而缺乏工作效率。員工們不僅需要感到自己歸屬於員工群體，而且還需要感到自己歸屬於企業這個整體，是企業整體的一部分。
所有的員工都希望企業領導賞識他們，甚至需要他們一起來討論工作，討論可能出現的變動或某種新的工作方法。他們希望直接從領導那裏得到信息，而不是通過小道消息。
（6）領導別是“窩囊廢”。所有的員工都需要信賴他們的領導，他們願意為那些了解他們的職責、能作出正確決策、行為公正無私的領導工作，而不希望碰上一個“窩囊廢”來當他的上司。
不同的員工對這些需要和願望的側重有所不同。作為領導，你應該認識到這類個人需要，認識到員工對這類需要有哪些不同的側重。對這位員工來說，晉升的機會或許最為重要，而對另一位來說，工作保障可能是第一重要。
鑒別個人的需要對你來說並非易事，所以要警覺到這一點。員工嘴上說想要什麼，與他們實際上想要什麼可能是兩回事。例如，他們可能聲稱對工資不滿意，但他們真正的需要卻是要求得到其他員工的承認。為了搞好企業內的人際關係，你應該了解這些需要，並盡可能去創造能滿足員工的大部分需要的條件。為此而努力的領導會與他的員工相處得最好，使得上下一心，有效地、協調一致地進行工作。
如果你希望自己成為一名具有激勵力的中國式領導，就必須表現出你對員工的關心。而關心員工的企業領導主要表現在：
（1）激勵員工做他們從未考慮過的事情。
（2）讓員工對他們所從事的工作感到滿意。
（3）發現並充分利用員工的專長。
（4）發展員工們的興趣愛好。
（5）走出來與員工一道工作，而不是高高在上地領導。
（6）真正傾聽員工們的心聲。
如果你真心實意地關心你的員工並表現出來，你將會滿足他們需要被別人關心這一最基本的需求。那種感覺會使員工備受激勵並努力工作。
企業領導表現對員工的關心實際上並不需要花費任何東西，隻需要你付出一點點精力，就能為企業積累大量的財產——為企業積極貢獻的員工。換句話說，關心員工的領導能夠激勵員工關心他們所做的事，並使他們更加努力地去達成目標。
當你要求員工多走一步或走出他們習慣的地帶時，你表現的關心和你給予的鼓勵將會幫助他們抵製壓力帶來的消極影響。你要強調這樣一個有力的信息：我們在一起，我們是一個團隊。運用你的關心去激勵你的員工，去關心他們的工作，去用心領導他們，就可以建立一支能夠共同努力達到目標的團隊。
優秀的中國式領導就是那些在工作中緊密地反映員工們的心聲，與員工的區別不是職務更高而是職責更大的領導。記住：一個偉大的領導者從不將自己淩駕於他的員工之上，除非是承擔責任。
（二）走進員工的內心，提高團隊的凝聚力
管理者隻有走進員工的內心世界，全方位進行心與心的情感交流，培養共同語言，幫助他們確定自己的發展計劃，給他們鍛煉和學習的機會，灌輸正確的團隊精神，才能夠激勵他們創造業績，並使團隊充滿活力。
同時，員工的工作應該是有趣的，樂趣意味著挑戰，也意味著成長、自由與成就，這樣的工作環境能夠培育出強大的團隊向心力。如果領導者尊重員工，員工也會還以尊重，並以責任為回報。因此，讓員工因為責任而擁有對企業的一種使命感，他們必然會幹勁十足。
TCL公司竭盡全力營造一種溫馨大家庭的氛圍，讓每一個員工都受到熱情的鼓舞、溫暖的關懷和愉悅的感召。在TCL這個大家庭中，時刻存在著一股強大的、積極的向心力，這種向心力在愉悅的運動中加速了其核心業務的成長。
在塑造團隊時，TCL從以下幾方麵培育了團隊成員之間的向心力：
（1）在工作上，建立有吸引力的崗位工資製度。TCL集團公司實行的是“以崗定薪”的薪酬製度，根據工作性質的不同，會有不同的收入待遇。而且與同行業相比，TCL公司的收入是有吸引力的。
（2）在生活上，結合感情激勵，解決員工的後顧之憂。TCL倡導人性化的管理，一直為員工生活、成長著想，把為員工解決實際問題作為重要的工作來抓，使員工工作起來沒有任何後顧之憂。公司總裁李東生認為，員工隻有沒有後顧之憂才能安心工作，因此，公司首先要為員工著想，員工才能忠誠於公司。
如果有外地員工要到TCL的TV事業部麵試，TCL會提供免費的食宿。針對本公司外地員工多的實際情況，TCL出麵為外地員工安排住宿，並提供優質的宿舍管理服務。TCL公司有員工飯堂，技藝高超的廚師們為每日三餐準備了多種南北風味的美味佳肴。此外，公司還幫助員工代辦用工手續、代辦戶口調動手續、代交保險、代辦暫住證，對於中高級人才，還可以享有集團補貼的養老保險。
（3）在個人發展上，為員工提供自我實現的舞台。20年來，TCL集團創造的一個奇跡，就是它的高級管理人才幾乎沒有一個“跳槽”的。對此，李東生說：“吸引人才的有力措施是為其創造一個施展才華和實現自我價值的環境，TCL為人才提供的是超出金錢和福利的東西。”
2000年，TCL集團公司重組國際控股公司業務，一方麵，頻頻傳出微軟、東芝、LG等國際大公司的高層管理人員跳槽到該公司的消息，這些新加盟的重量級人才，將充當TCL拓展海外市場的先鋒官。另一方麵，雖然不斷有“獵頭公司”找過TCL的多位中高層主管，許諾年薪五六十萬，並配以“寶馬”、“奔馳”和別墅，但很少有人為之動心。
（4）在管理上，鼓勵員工充分參與。在長期的管理過程中，TCL的企業領導認識到，一個企業要取得成功，必須有全體員工的充分參與。處在生產第一線的員工容易發現生產過程中的問題，也就更有可能提出解決實際問題的方法。為此，TCL製定了鼓勵員工參與的製度，根據員工提出建議、作出貢獻的大小，給予應有的獎勵。
2001年，一個學工業設計的大學生進入TCL移動通訊有限公司，在實習期間就畫了一款手機外觀設計圖，受到公司的重視，當即獲得了一萬元的獎勵。2003年6月，這款型號為3188的手機已經大批量供應市場。
團隊是一個很有效的改變工具，要促使員工改變工作行為，把他納入團隊的範疇之內，然後，慢慢地把團隊意識鞏固起來，繼而使團隊的凝聚力提高。一個聰明的中國式領導，可以依照下列8大方法來提高員工對所屬團隊的向心力。
（1）給予員工全體合一的認同。不論在會議的場合還是指派命令的時刻，中國式領導要在談話中強調“我們”、“我們這個部門”或者“我們這個團隊”，如此，才能使員工覺得企業領導與他們同一陣線。如果一味地講“你如何……”或“我怎樣……”，員工的心目中便會覺得工作團隊不甚重要，所以也容易表現出滿不在乎。
（2）建立團體的曆史。一方麵，在適當的場合，企業領導偶爾可以把過去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕跡地向員工敘述。另一方麵，每當員工生日或其他值得祝賀的事件發生時，你應該主動安排慶祝會。這樣，日子一長，團隊的曆史逐漸形成。有了曆史，工作團隊自然增加了對員工的吸引力。
（3）強調團隊工作的重要性。中國式領導應該以身作則地表示“隻要我們贏了，誰居功都無所謂”的觀念，換句話說，領導時時刻刻要擔心這個工作團隊是否能達到目標，而不必擔心誰出風頭誰居功的問題，如此，大家都會全力以赴。
（4）適當地對優良的員工行為給予認可、褒獎。中國式領導必須小心翼翼地揣摩員工的心理，觀察員工的表現，隨時給予協助、認可、鼓勵與讚揚，明確地向員工說明他們對團隊的重要性。如果有哪一位員工讚美同仁的表現，那麼也應該褒獎這一位員工的建設性行為。久而久之，這個工作團隊的氣氛就會顯得和諧而融洽。
（5）設立清楚而容易達到的團隊目標。在製定公司的長期目標藍圖後，應該摘要其大綱傳述於員工，但是更應該在這項長期計劃的參考架構內，製定一些短期而明確的目標。這些短期的目標應該讓人一目了然，而且具體可行、容易達成。如果目標過於籠統而高不可攀，則員工的鬥誌容易喪失。
（6）實施團隊激勵的措施。除了個人獎金的製度以外，領導應該設定一套獎賞的辦法，以便配合團隊激勵的政策。此外，企業或團隊得到特殊的獎勵，也應該與員工共享成果。
（7）心理上與員工保持親近。要采用參與態度與員工保持聯係，適度參與員工的團隊，以了解他們的感覺與想法。同時，必須保持距離，否則過度的深入參與會帶來彼此的過於熟稔，而招致員工的輕視。
（8）把員工當做人來看待。許多管理者養尊處優，己貴人賤的觀念難免乘機在腦海裏生根。於是，他們期望員工多付出一點，也認為員工應該如此。這種不把員工當做人來看待的想法，很容易造成雙方關係的緊張。