掌握以上授權的原則方法和程序，你的領導能力因此更進一步。應該講，一位管理者要想使權力生效，必須要靠有效授權來完成，否則就是霸權，而霸權隻會導致孤立。
在對下屬的支持中把授權落在實處
有企業工作經驗的人不缺乏這樣的工作體會，上司安排任務時總是再三強調：“放手去幹，我絕對信得過你。”但在工作過程中卻又一百個不放心。也許上司確實授給了你一些權力，但當這點權力得不到上司的有力支持時，工作照樣難以展開。
假如有這樣一個問題，當你的下屬和你的客戶——你的客戶是經銷商——之間產生衝突，你會支持誰？不管幹什麼，隻要與人打交道，“衝突”就會時常發生，“衝突”言者，當然是各有其道理。許多管理者麵對這樣的“衝突”，總是習慣上訓斥自己的下屬，向客戶賠不是，其實，如果出現這樣的情況，管理者應該站在下屬這邊。在這個把“客戶奉為上帝”的世界裏，這樣的答案似乎很離奇。但管理者應該深信一點，下屬員工才是公司最重要的客戶，缺乏對員工的信任或者支持，他們失去的將是對組織的信任和工作的快樂，這種不信任和不快樂，百分百地將傳遞給公司的無數個客戶，最終導致的是績效低下。
許多管理者都在抱怨下屬不是那個能“把信帶給加西亞的人”，抱怨員工懶惰並對公司充滿著不滿。但是，回想一下，哪位員工是帶著不滿的情緒進入公司的？你想想他們當年加入公司時那種躊躇滿誌的樣子，那種雙眼都會放光的憧憬。你想過沒有，使他們變得充滿冷漠與怨恨的正是管理者自己。
傑出的管理者一定會深信溝通的重要性並加以身體力行。信息通暢是一個好的管理者的重要標記，有些管理者不太喜歡溝通，有些事情也不願意透明，覺得神秘管理更好，其實，所謂的“神秘管理”是另一種愚民政策，它除了能得到漫天飛的小道消息和日漸低落的士氣外，什麼也得不到。靠“神秘”不能偽裝權威，也偽裝不了管理者的低能。
俗話說“庶民用暗器”，大多數下屬對付這些管理者的做法是“在職退休”。這種做法是相互的戕害，一方麵，企業沒有為員工提供必要的培訓，使得員工失去了未來人力市場的價值和對未來的信心，另一方麵，企業損失很多人力資源，企業最大的成本就是沒有經過培訓的員工。
正如美國鋼鐵大王與慈善家安德魯·卡內基所說的那樣：一個組織擁有的唯一不可替代的資產就是它的員工所具備的知識與能力。人力資本的生產效率取決於員工能否有效地將自己的能力與雇用他的組織分享。
管理者在跟進中實現
對權力的有效監控
在《韓非子》裏曾記載過這樣一個故事：魯國有個人叫陽虎，他經常說：“君主如果聖明，當臣子的就會盡心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍應酬，甚至心懷鬼胎，表麵上很恭敬，但暗中欺君而謀私利。”陽虎這番話觸怒了魯王，因此被驅逐出了魯國。他跑到齊國，齊王對他不感興趣，他又逃到趙國，趙王十分賞識他的才能，拜他為相。近臣向趙王勸諫說：“聽說陽虎私心頗重，怎能用這種人料理朝政？”趙王答道：“陽虎或許會尋機謀私，但我會小心監視，防止他這樣做，隻要我擁有不致被臣子篡權的力量，他豈能得遂所願？”趙王在一定程度上控製著陽虎，使他不敢逾越；陽虎則在相位上施展自己的抱負和才能，終使趙國威震四方，稱霸諸侯。
在企業的經營管理過程中，領導者既要分權，又要控製。要做到“有限分權，無限控製”。權力的分配應該像金字塔，隻有做到相互牽製，相互支撐，才能達到相互平衡、和諧。
對於一個企業的領導而言，授權是最有效的領導手段之一。將自己所擁有的一部分權力授給下屬去行使，使下屬在一定製約機製下放手工作，不但可以充分調動員工的積極性，加速員工的成長，而且還可以使領導者得以從瑣事中脫身，集中精力於更重要的事務，因此，授權是當代企業領導必須掌握的一門藝術。
之所以說授權是一門藝術，是因為它有很多技巧，掌握好了“度”，權力授予適當，監控得力，就會取得好的效果，若失去了“度”，授權不合適，監控不得力就會導致惡果。因此，授權必須與監控結合起來使用。
世界上任何的自由都必須和相應的製度捆綁在一起，無序的自由就是一盤散沙，而且這種自由毫無保障，隨時都可能被剝奪。
同樣的道理，對於領導們而言，無論下屬的工作做得多麼出色，無論他們有多少值得完全信任的細節，也不應該完全撒手。
領導在授權的同時必須要有監督，否則就有可能失控。權力失控會導致工作失控，結果失控。
放權是必要的，但是放權不等於棄權，放權的同時必須要建立起配套的監控機製。監控是對領導所授權力的根本保障，是關係到企業興衰存亡的必要措施。在分析一些公司失敗的案例時，我們發現很多公司並非沒有明確而具體的目標，也並非缺乏具有卓越才能的人才，但它們最終卻陷入了失敗的境地。為什麼呢？並非這些企業自己所歸納的原因——市場環境突然變化使得公司的處境十分被動——而是犯了最平凡同時又是最不該犯的錯誤：公司所製訂的計劃並沒有得到徹底的執行，而公司的最高層卻認為已經落實了。
當吉姆·基爾特斯加盟吉列公司時，幾位高層經理們說公司已經對那些不必要的產品包裝進行削減了。但實際情況卻是到基爾特斯上任時，吉列的SKU（公司不同類型的產品包裝的行業術語）的數量已高達24000種。大部分的產品包裝甚至從來沒有用於銷售，隻是堆在倉庫裏。在一年前公司確實花了數百萬美元聘請專家削減產品包裝，但事實上一種也沒有減少。
造成這種結果的原因正是高層領導者對已經授權的工作不聞不問，更未進行及時的跟蹤。領導者的任務不隻是製訂計劃，還應該對計劃進行跟蹤，及時發現問題並在第一時間予以解決。
一家家畜飼料製造廠為公司製訂了擴展市場的計劃，他們打算生產一種蛋白質含量更加豐富的飼料，為公司打開奶牛場的大門——一直以來他們隻對飼料進行簡單的加工，這種飼料根本無法滿足奶牛場的要求——他們在飼料中添加適量的尿素，尿素可以幫助家畜將飼料轉化成蛋白質。但這樣做又有一定的風險，因為黃豆中一種被稱做Urease的酵素會與尿素發生反應形成氨，而氨又會導致動物腹脹，甚至死亡。為了控製飼料中的Urease含量，飼料必須經過嚴格的烘熱處理，並且化驗室每天都必須對Urease的含量進行檢驗。
經過不斷的調試和檢驗，飼料中的Urease含量終於符合了安全標準，這家飼料製造廠終於生產出了符合要求的高蛋白質飼料。在廣告和公關等各方麵措施的支持下，公司的市場拓展開展得有聲有色，已與幾家養牛廠建立了較為穩固的供貨關係，另外還有更大的幾家畜牧廠有與之合作的意向。
就在一切進展都十分順利的情況下，不幸的事情卻突然發生了。有一天，化驗室的例行檢驗結果顯示，Urease的含量嚴重超標。公司總裁吉姆在第一時間得知了這一消息——他要求化驗室一旦發現Urease含量超標必須第一時間通知自己。吉姆果斷地作出指示，在過去48小時生產的所有飼料禁止運出公司，以維護公司的信譽和用戶的安全。隨後他馬上開展了調查，最後終於找到了原因，一名新來的維修工人在換裝蒸汽管線的一個零件時關掉了蒸汽機之後又忘了打開，使得對飼料進行烘熱處理時溫度降低，進而導致Urease含量超標。
吉姆全程跟蹤並親自處理了這一突發事件，正是由於吉姆的參與，不安全的飼料才沒有被運出工廠，安全隱患才得以在最短的時間內找到並被排除，公司的損失才被控製在最小範圍內，公司的形象才得以保全，公司的開拓市場計劃才能繼續被執行下去。
領導人的及時跟進是相當重要的。在跟進的過程中，不但可以協助和支持下屬順利完成任務，而且還能監督下屬，避免其偏離正確的方向。
企業領導者應該對下屬進行跟蹤，及時發現問題，及時決策，及時提供支持。當然，領導者尤其是高層領導者都有許多工作要做，一忙起來可能就把對計劃進行跟蹤這件事忘到腦後了。所以，為了保證領導者能及時跟蹤，應建立一個跟進計劃，以保證工作的順利進行。
跟進計劃的內容應包括以下幾項：目標是什麼？什麼人負責這件事？什麼時候、通過什麼方式、使用何種資源完成任務，等等。
跟進計劃的內容是固定的，但形式卻可以靈活多變，尤其是高層領導者因為要從整體上把握工作，所以更需采用簡單有效又靈活多變的辦法。
羅蘭·貝格是一家大谘詢公司的創始人和總裁。就像所有的大公司的領導人一樣，羅蘭·貝格每天需要與各方麵的人打交道，處理各種各樣的事務，可謂日理萬機。但同大多數高層領導人不同的是，他從不會忘記哪怕一件小事，在一項計劃進行到規定完成的最後期限，有關的負責人總會接到羅蘭·貝格打來的詢問事情進展情況的電話。是羅蘭·貝格記憶力超過常人嗎？非也。他有自己的跟進方法。他每天都接觸大量的各色各樣的人物，處理各種各樣的事物。為避免遺忘本應自己去做的事，他隨身帶了一個小錄音機，每一件需要自己去做的事他都會用錄音機記下來，再由秘書打印後發放給相關人員。他通常每天會發出40～50個給不同人的“內部備忘”。這當然是在完成一個領導者的首要任務：布置工作和作出某些決定。但這僅僅是事情的開始。每一份內部備忘都會被寫上一個時間，到了這個時間秘書就會把這個內部備忘重新放在羅蘭·貝格的案頭。所以，沒有任何一個人能夠僥幸讓他忘記一件他關心過的事情，他總能在合適的時間向負責某項執行工作的人員詢問事情的進展。
信任固然好，監控更重要。及時適度地跟進計劃並非不信任某人的表現，相反這隻能表明你重視某件事情，所以適度的跟進並不會損害員工的工作積極性。當然跟進計劃一定要注意兩點：一是及時，隻有在第一時間發現阻礙工作進行的障礙，才能盡快排除障礙，確保工作的順利進行；二要注意適度，領導者需要的是跟進計劃，而不是去具體執行計劃，領導者需要做的是鼓勵員工把執行工作落到實處，而不是越權指導，更不是直接插手去落實，否則隻會把事情弄得更糟。所以，領導者應掌握跟進的藝術，既保證戰略規劃得到不折不扣的執行，又不損傷員工的積極性，隻有這樣才能取得好的效果。