讓下屬了解自己的角色與任務，不應隻限於口頭說明，如果利用組織圖（事、金錢、工作），則更具效果。
企業的業績是全體成員齊心努力合作的成果，每一個人如果都站在自己的崗位上，全力以赴完成所肩負的任務，必然會獲得最好的效果。
（3）告知下屬應做的工作。
對於經驗不足的下屬，如果讓其分析過於複雜的內容，或同時說明若幹事例，則會造成混亂。管理者在對下屬布置其任務時，經常會說：“你應該做的事就是這些。”
所謂“就是這些”是指：
①交付的工作。
②給予適當的工作條件。
③獲得預期或更好的效果。
如果有一點曖昧不明，下屬就自然無法掌握辦事準則，結果必然不佳。
中國企業的領導如果完全不予說明，隻是下命令式地交代工作，不但無法獲得下屬的合作，在培育下屬方麵亦會有負麵的影響。2．檢查員工工作的技巧
有布置而無檢查，是管理者失職的表現。雖有檢查，但不得其法，缺乏這方麵的管理藝術，也收不到好的效果。根據許多成功領導的經驗，要做好檢查工作，管理者可從以下幾個方麵去努力：
（1）不要為檢查而檢查。
檢查下屬的工作，主要是看下屬是否準確迅速、積極主動、卓有成效地完成應該完成的各項任務，這是檢查工作的主要目的和內容。但檢查工作不是一件單一的、孤立的事情，它也是收集信息、考察培養管理者、推進工作、提高自身領導素質的重要渠道。
既然檢查工作這件事有著如此豐富的內涵和重要的意義，它也就理所當然地成為領導者的一個重要職能，就應當把它放到應有的突出位置上，下大力氣抓好。如果能意識到這一點，就不會為檢查而檢查，或把檢查工作看得過於簡單。在行動上，就不會粗枝大葉，草率從事，而是自覺地把上述要求作為努力實現的目標，堅持標準，從嚴要求，達到高質量、高效益。
（2）事先要有準備。
檢查工作是一件嚴肅而細致的事情，如果毫無準備，心中無數，就不要下去，而應準備好了再說。所謂準備，就是對所要檢查的工作，在總體上有一個基本的了解，對傾向性問題也要胸中有底，以便更有針對性地進行檢查。
不然，下去之後，就容易出現一問三不知，說錯話，出歪主意的現象。同時，對檢查的重點在哪裏、哪個是關鍵部位、何處是薄弱環節，也要基本掌握，不然就會收效甚少。對於一些大規模的、複雜的檢查項目，事先要有一個較詳盡的計劃，人力如何配備、時間如何安排、達到什麼要求、采取哪些方法步驟，都應事先討論明確，然後按照要求分工，各負其責。
（3）檢查要有標準。
檢查工作如果沒有標準，就會無章可循。一般來說，要以原來製定的目標和計劃為標準，但是又不能把這個標準看死了。它既是確定的，又是不確定的。所謂確定的，是說必須拿目標、計劃作為尺度來衡量實際工作情況，非此便談不上檢查工作。所謂不確定的，就是不能削足適履，硬要客觀事實符合主觀認識。
為此，檢查可以分為兩步：第一步是以既定目標和計劃為標準，衡量工作進展情況及績效；第二步是以實踐結果為標準，分析其與原定目標的差距，找出得失、成敗的原因，擬定糾正的措施。
（4）搞好三個結合。
①跟蹤檢查和階段檢查相結合。
跟蹤檢查是指伴隨著計劃的貫徹執行，緊跟著對實施情況的檢查，以便及時地發現偏差，隨時解決；而階段檢查則是指決策實施告一段落時，對這一階段的結果進行檢查，總結經驗教訓，以便再戰。
這兩種檢查不可偏廢。如果隻抓階段檢查，沒有跟蹤檢查，那麼執行計劃過程中就容易形成自流，失去控製。等到過程告一段落，再來糾正偏差，往往成為亡羊補牢，損失過大。反之，隻抓跟蹤檢查，沒有階段檢查，就不能看到比較完整的麵貌，也無法進行比較係統的分析。因此，企業領導必須把二者有機地結合起來。
②由上而下檢查和由下而上檢查相結合。
決策目標、計劃方案是由企業領導者決定的，對於它的目的、意義，以至各個環節、措施，領導者知道得最清楚。執行計劃的活動，則是在基層進行的。對於執行計劃在什麼地方發生故障，以及產生故障的原因，基層員工了解得最深刻。
因此，檢查總結工作，必須自上而下和自下而上結合起來。這樣可以調動上下兩方麵的積極性，有利於溝通從上到下的信息輸出渠道和自下而上的信息反饋渠道，達到信息的雙向交流。同時，也有利於企業領導者集思廣益。
3）專門班子與領導者相結合。
在現代化大生產條件下，沒有一個領導者可以對錯綜複雜的情況洞察一切，即使是有才幹的企業領導者，也無法靠自己來檢查一切工作、掌握一切信息。所以在檢查工作中，應當充分發揮反饋係統、監督係統等職能機構的作用，或者組成臨時性的專門班子，吸收這種職能機構的專家參與工作。
然而，企業領導親身參加檢查也是絕對必要的。因為檢查總結是領導者的一項職能，不親身參加，就難以對貫徹執行決策的情況有深切了解和親身感受，當然也就不能充分發揮檢查工作的作用，對於再決策也會產生不利影響。
（5）既當先生，又當學生。
從上級檢查下屬工作這一角度講，領導者是先生，負有檢查、督促、宣傳、解釋、表揚、批評、指導、幫助的責任；從向實踐學習、向員工學習的角度講，領導者又是學生，要虛懷若穀，眼睛向下，不熟悉的事情要認真了解，不懂的東西要不恥下問，虛心向一切內行的人請教。
（6）要敢於表揚和批評，但要注意方法。
領導者在檢查工作時，必然要對下屬的工作作出評價，或表揚或批評，目的是更好地調動積極性，激勵他們做好工作。為此，首先，要堅持原則，敢於講話，是非要清楚，功過要分明。正確的堅決支持，錯誤的堅決糾正，好的要表揚，壞的要批評，不能含糊敷衍，模棱兩可。其次，要掌握分寸，不能過頭。表揚要實事求是，留有餘地；批評要誠實中肯，恰如其分，嚴而不厲，同時不抹殺下屬作出的努力和成績。隻有這樣，才能使其心服口服，便於今後工作的改進。
（7）防止主觀性、片麵性和表麵性。
凡是不從實際出發看問題，而是戴著有色眼鏡看問題，先入為主，自以為是，就是主觀性。片麵性就是不能全麵地客觀地看問題，隻知其一，不知其二，隻見樹木，不見森林。所謂表麵性，就是走馬觀花，蜻蜓點水，知其然不求其所以然。這些都是檢查工作的大忌，一定要注意防止和克服。
領導者下去之後，不要帶框子，抱成見，而要一切尊重客觀事實，具體問題具體分析；好話壞話都要聽，缺點成績都要看；要紮紮實實，了解真情況，獲取真知識，不要作風浮漂，淺嚐輒止，等等。
（8）要在解決問題上下工夫。
隻看病不治病，隻調查，不解決，是中國企業的一些領導檢查工作時常犯的毛病。為什麼要檢查工作？說到底，就是要發現問題，解決問題，把事業推向前進。當然，與發現問題比起來，解決問題是要費力氣的，企業領導者就是要知難而上。凡是當時能解決的，就要立即解決；當時不能解決的，也要本著為企業負責的精神，創造條件，抓緊做工作，爭取盡快解決。
給下屬授權要講究策略和技巧
管理者麵對的是一個個有思想的人，授權時不分對象、不看情勢會造成管理者對權力的失控。為此，授權必須講究策略和技巧，在對權力的一收一放之間找到運用權力的正確節奏。
1．不充分授權
不充分授權是指管理者向其部屬分派職責同時賦予其部分權限。根據所給部屬權限的程度大小，不充分授權又可以分為幾種具體情況：讓部屬了解情況後，由管理者作最後的決定；讓部屬提出所有可能的行動方案，由管理者最後抉擇；讓部屬擬訂出詳細的行動計劃，由管理者審批；讓部屬采取行動前報告管理者；部屬采取行動後，將行動的後果報告管理者。不充分授權的形式比較常見，這種授權比較靈活，可因人、因事而異采取不同的具體方式，但它要求上下級之間必須確定所采取的具體授權方式。
2．要會彈性授權
這是綜合使用充分授權和不充分授權兩種形式而成的一種混合的授權方式。它一般是根據工作的內容將部屬履行職責的過程劃分為若幹個階段，在不同的階段采取不同的授權方式。這反映了一種動態授權的過程。這種授權形式，有較強的適應性。當工作條件、內容等發生了變化，管理者可及時調整授權方式以利於工作的順利進行。但使用這一方式，要求上下級雙方要及時協調，加強聯係。
3．掌握製約授權
這種授權形式是指管理者將職責和權力同時指派和委任給不同的幾個部屬，以形成部屬之間相互製約地履行他們的職責，如會計製度上的相互牽製原則，這種授權形式隻適用於那些性質重要、容易出現疏漏的工作。如果過多地采取製約授權，則會抑製下屬的積極性，不利於提高管理工作的效率。
4．力戒授權的程序錯亂
一個企業即便人員不多，老板應了解全體員工的全盤行動，授權也不能萬事皆休，否則，授權的結果隻會帶來負效應，在實際工作中，有效的授權往往要依下列程序進行。
（1）認真選擇授權對象。如前所述，選擇授權對象主要包括兩個方麵的內容，一是選擇可以授予或轉移出去的那一部分權力；二是選擇可以接受這些權力的人員。選準授權對象是進行有效授權的基礎。
（2）獲得準確的反饋。一個管理者授意之後，隻有獲得該部屬對授意的準確反饋，才能證實其授意是明確的，並易被部屬理解和接受。這種準確的反饋，往往以部屬對領導授意進行必要複述的形式表現出來。
（3）放手讓下屬行使權力。既然老板已把權力授予或轉移給其部屬了，就不應過多地幹預，更不能橫加指責。而應該放開手腳，讓部屬大膽地去行使這些權力。
（4）追蹤檢查。這是實現有效授權的重要環節。要通過必要的追蹤檢查，隨時掌握部屬行使職權的情況，並給予必要的指導，以避免或盡量減少工作中的某些失誤。