現在越來越多的人都認識到，辦公室內若有異性存在，就可鬆弛神經，調節情緒。男女混合編製，不但提高工作效率，也可成為人際關係的潤滑劑，產生緩和衝突的彈性作用。但是，男女混合編製要掌握一定的平衡規則。在眾多男性中隻摻雜一位女性，或者許多女性中隻有一位男性，這樣做也是不妥的。有效的男女編製至少要有20％以上的異性，同時也都希望彼此年齡能夠相仿，因為彼此年齡差距過大，會形成代溝，也不會合得來。現代的年輕人，多半認為男女交往是一件正當的事，對自己的行為也大多能負責，所以無須過分擔心。
工作上不可能有男女混合編製時，應經常舉辦康樂活動或男女交誼團體活動，增加男女交往機會。公司方麵也不妨鼓勵員工多參加公司以外的活動，總的來說，對公司是裨益良多的。
平衡互補的用人之道在現代企業管理中，地位越來越重要。規模越大，越需要在其人才結構中體現這一原則。
培養人才是一種戰略性投資
許多管理者認為員工培訓成本很高，並且，在短期內看不到什麼效益。這種看法普遍存在，但卻是非常錯誤的。世界上許多大企業早就把員工培訓費用看成是一種投資，而且是一種回報率很高的投資。韓國三星集團每年的員工培訓費用為5600萬美元。早在20世紀80年代，電訊巨頭摩托羅拉公司做過的一次調查表明：每1美元的培訓費用，在3年內可實現40美元的生產效益。
著名企業管理學教授沃倫·本尼斯說：“員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資。”這句話闡明了現代培訓對於企業的重要意義。
遺憾的是，有很多公司的管理者並沒有意識到這一點，他們隻是一味地要求員工提高工作效率、提升產品質量。殊不知，一個隻具有陳舊知識和技能的員工的公司，它的產品質量如何能夠超過其原有的水平，它的生產效率又如何能夠得到提高呢？
鬆下幸之助是一個很看重員工培訓的企業家，他對全公司的員工都要進行培訓，任何新到公司的人都要進行崗前培訓，合格後才能上崗。
鬆下電器公司對培養人才的重視，使其每年支出的員工培訓費和科研開發費約占其營業額的8％。人們說，在競爭激烈的國際市場中，鬆下電器公司贏就贏在其對人才的培養上。
在現代企業裏，年輕的員工是企業的新鮮血液，是企業永遠保持旺盛生命力的依托所在。因此，成功的管理者總是注重對年輕員工的培養工作，以便讓他們迅速地成長起來，充實到企業生產的第一線，充當企業的生力軍。
愛森公司是一家促銷代理商，該公司為其員工開設了一間“午間大學”，舉辦一係列內部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調研。此外，如果員工要考更高學位，而這些學位又與業務有關，並且員工也能考出好成績，公司則會全額資助。
該公司的行政總監傑弗裏說：“我們將公司收入的2％投入到各項培訓教育中去。員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。”
員工培訓是企業管理者的重要工作，日本的一些企業甚至明文規定，企業管理者有培養員工的責任，並將管理者是否有能力培養下級作為考察管理者是否稱職的一個重要指標。
管理者應該把培訓看做是對未來——自己公司的未來的戰略性投資。在過去幾年中，許多公司的管理者將培訓與員工的再教育提高到公司戰略目標的地位。這些公司的管理者們認識到，有一個遠景目標固然是件好事，但如果沒有具備實現公司規劃的知識技能的員工，這個目標是永遠不可能達到的。
管理者應該讓員工們時刻接受挑戰，使員工時刻都具有提高能力的熱情。這樣他們才能學到新的知識，改進已有的技能，公司才能不斷發展壯大。
留住公司裏的關鍵員工
比爾·蓋茨曾開玩笑說，誰要是挖走了微軟最重要的幾十名員工，微軟可能就完蛋了。這裏，蓋茨告訴了我們一個秘密，企業是否能有效保留住的關鍵員工，將是一個企業持續成長的前提，因為關鍵員工是一個企業最重要的戰略資源，是企業價值的主要創造者。
現代企業的核心競爭力往往是由企業所擁有的人力資源決定，而根據二八原則，企業80％的業績又是由最關鍵的20％的員工創造的。如果你以同一種方式對待所有的員工，那這20％的關鍵員工中的不少人遲早會離你而去。
一般來說，中高級的管理人員（指負責一個關鍵部門或一項重要業務的管理者）、高級的研發人員、對生產製造工藝和技術進行重大改進的人員、開辟重要市場的人員、產品或工程項目的主要責任者是公司的關鍵性員工。
管理者除了要知道關鍵員工是誰之外，同時還要讓他們知道，你是希望留住他們的，這樣你就和他們之間建立了一種承諾和心理上的契約。尤其在組織進行調整、轉型和變革時，這一點相當重要。由於他們之中，擁有專業的技能和豐富的經驗，跳槽對他們來說也是輕而易舉，同時他們也常常是獵頭們獵取的對象。
關鍵員工的流失有時對一個企業來說是致命的。因此，在任何時候，你都要能保持更有效的溝通，要和這些關鍵員工建立承諾，讓他們明白，公司是需要他們的。
一家知名公司的CEO剛剛著手實施一項革命性的新舉措——部門經理每季度提交關於那些有影響力、需要加以肯定的職員的報告。這位CEO親自與他們聯係，感謝他們的貢獻，並就公司如何提高效率向他們征求意見。通過這一過程，這位CEO不僅有效地留住了關鍵性的員工，還得到了他們對公司的持續發展提供的良好的反映和大量的建議。
建立員工對企業的“忠誠”，在於建立員工對企業的“認同”，而建立“認同”的根本，在於企業要為員工提供發展與參與的機會。對於企業的關鍵人才同樣如此。如果你通過有效的組織構造，讓這些員工能共享企業戰略、業務進程、產品質量、客戶反饋與企業重大事件的信息，全方位參與業務決策，你就不會再抱怨他們對你越來越不“忠誠”了。
對這些關鍵人員，還要建立新的激勵工具——使命，要讓他們相信其工作的重要性非常關鍵，特別是當其他形式的穩定與保障不複存在時更是如此。例如，技術人員經常希望看到自己的工作對一項精妙的終極產品所作的貢獻並被有效地激勵著。
名譽是專業職業中的主要源泉，獲得名譽的機會也是重要的留人方式。專業人員依賴名譽，因此他們渴望為自己爭名。實際上，名譽“財富”的積累不僅僅提供即刻的自我膨脹，同時也獲得了公眾聲譽並能帶來其他獎勵。你可以通過創造明星，提供廣泛的公眾認可及有形的獎勵，褒獎創新者，將人員在自己的公司、部門外進行展示，並將員工納入組織及專業人員網絡來提高聲譽。
關鍵員工是企業不可或缺的重要資源和核心競爭力，有時甚至決定企業生死存亡。所以對關鍵員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案。現在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基於這種考慮。
為保留人才，愛立信設計了“轉換成本”策略。即員工試圖離開公司時，會因“轉換成本”高而放棄。這就需要在製定薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關係，並為特殊人才設計特殊的“薪酬方案”。
薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經營成功的影響要素。愛立信的薪酬結構包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩大部分，福利則包含保險、休假等內容。
影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環境，即職位的責任和難易程度、員工的表現和能力以及市場影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力（而不是領先）的報酬，激勵和發展員工更好地工作並獲得滿足。
愛立信對年度優秀員工或工作滿5年以上的員工，製訂了獎勵計劃。直接主管負責提名，經層層審批後確認。獎勵標準包括：團隊合作、態度積極、客戶至上、創新以及持續的出色表現。
由於現代社會的劇烈變革，必然的現象是職業渠道失去穩定性及將來公司發展的不可預見性，所以，人們都願意能夠掌握自己的職業生活。在國外有一種表現：越來越多的專業人員放棄了那些很有魅力的工作，而青睞那些他們能把握自己的行動及方向的工作。因此，對企業的關鍵人才而言，留住他們，就要他們感到，這對於他們自身完善生涯規劃是有價值的。
加強團隊建設是轉化關鍵員工個人優勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內資源共享，從而分散和降低了組織對關鍵員工的依賴性，另外一個有效方法是加強製度化的規範管理，比如技術知識的管理製度、客戶關係的管理製度等，通過製度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享並保存，從而變成企業的資源和優勢。