第一章 合理地選拔、使用人才是管理者的必備素質
企業之間的競爭說到底是人才的競爭，人才是企業最重要的資源，哪個企業能吸收並聚集優秀人才，就會獲得競爭的主動權，就會在激烈的科技和經濟競爭中立於不敗之地。要想吸引、留住人才，管理者必須懂得識才和使用人才，讓人才在各自的領域內發揮最大的潛能，這才是成功的關鍵。
選人才事業興，選奴才事業衰
人才和奴才，雖然在字麵上都帶有一個“才”，但在本質上卻有著很大差異。前者有才，後者也有“才”，隻不過後者之“才”是歪才罷了。問題是，蘿卜白菜，各有所愛，有的管理者喜歡用人才，有的領導者喜歡用奴才，畢竟是現實生活中一個不爭的事實。這是為什麼？有人簡單地概括為八個字：人才難用，奴才好用。
這話是有一定道理的。在一些單位裏，有用的人才被閑置不用，而沒用的奴才卻被委以重任，“掌門人”往往振振有詞，美其名曰“不拘一格用人才”。究竟是選張三還是選李四心裏早有主張，隻是心照不宣罷了。某些人就是喜歡奴才，奴才聽話、順從和好用，可以不厭其煩地跑前跑後，並且還有領會意圖、投其所好、逆來順受、阿諛奉承等一大堆“優點”，如果再加上連著裙帶和沾點賄賂之類的微妙關係，那就是“密不可言”了，用來“輔佐”，夫複何求？在這樣的管理者眼裏，人才與奴才一比顯然沒了“長處”，靠邊站也就不足為奇了。所以，用奴才不用人才，追究到更深一層，則是用人機製不合理。
“楚王好細腰，宮中多餓死。”有人喜歡奴才，有人就當奴才，這是奴才能夠生存的環境所產生的因果關係。試想，如果沒有人喜歡奴才世界上怎麼會有奴才！可怕的是，選用奴才的結果，隻能是更加惡化用人環境，把事業搞得越來越糟。
在市場經濟條件下，一切競爭歸根到底是人才的競爭，重用人才，不用奴才，我們的事業才能立於不敗之地。
美國IBM公司的總裁小托馬斯·沃森是位經營企業的高手，其用人的特點是，選人才不選奴才。
小沃森自小生活在其父老沃森身邊，耳濡目染，非常崇敬和欽佩那些有本事的人。他從小就認識一位經理，叫雷德·拉莫特，這是一個極有能力的人。雷德·拉莫特認識IBM裏所有的人，無論老少，對人有著合乎情理和不偏不倚的看法；麵對老沃森敢於毫無顧忌地說出自己的真心話，敢於對小沃森提出嚴厲的忠告。小沃森說，這位經理對他教益極大，否則他會犯更多的錯誤。
有位“未來需求部”經理叫伯肯斯托克，是剛剛去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由於柯克與小沃森是對頭，所以伯肯斯托克認為，柯克一死，小沃森就會收拾他。於是決定破罐子破摔，打算辭職。有一天，他闖進小沃森的辦公室，大聲嚷嚷道：“我還有什麼盼頭！銷售總經理的差使丟了，現在幹著因人設事的閑差，有什麼意思？”
小沃森的脾氣相當暴躁，但麵對故意找碴的伯肯斯托克，小沃森並沒有發火，他了解他的心理。小沃森覺得，伯肯斯托克是個難得的人才，甚至比剛去世的柯克還精明。雖說此人是已故對手的好友，性格又桀驁不馴，但為了公司的前途，小沃森決定盡力挽留他。
後來，事實證明留下伯肯斯托克是極其正確的，因為在促使IBM做起計算機生意方麵，伯肯斯托克的貢獻最大。當小沃森極力勸說老沃森及IBM其他高級負責人盡快投入計算機行業時，公司總部響應者很少，而伯肯斯托克卻全力支持他。正是由於他們倆的攜手努力，才使IBM免於滅頂之災，並走向輝煌的成功之路。
小沃森在回憶錄中寫道：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，恰恰是管理者的陷阱。相反，我總是尋找精明強幹、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那麼，你能取得的成就將是無限的。”
選人才事業興，選奴才事業衰。管理者一定要對這一問題有一個充分的認識，千萬不能有婦人之仁，畢竟企業發展靠的是人才，而不是奴才！
拿出淘金的精神去挖人才
在市場經濟環境下，競爭達到了白熱化的程度，商海浪潮中無時無處不存在著產品競爭、市場競爭、管理競爭等，但這一切的競爭歸根結底還是人才的競爭。人才就是一切，它是世界上所有資本中最寶貴、最有決定意義的資本，也是利潤最高的資本，隻要恰當地投入並加以利用，就能給企業帶來幾倍甚至幾十倍的利潤。
人才無異於企業中永不貶值的黃金。對於人才，管理者隻有拿出淘金的精神去挖，方可滿足現代企業生存所必須的條件，才能使企業在市場競爭中爭得一席之地。
那麼，作為管理者，應當如何下手去“淘金”呢？不妨采取以下幾種手段。
1．去人才交流中心“淘金”
在全國的各大中城市，一般都有人才交流服務機構。這些機構常年為企事業用人單位服務。他們一般建有人才資料庫，用人單位可以很方便在資料庫中查詢條件基本相符的人員的資料。
2．多參加招聘洽談會
人才交流中心或其他人才機構每年都會舉辦多場人才招聘洽談會。在洽談會中，用人企業和應聘者可以直接進行接洽和交流，節省了企業和應聘者的時間。隨著人才交流市場的日益完善，洽談會呈現出向專業方向發展的趨勢。比如，有中高級人才洽談會、應屆畢業生雙向選擇會、信息技術人才交流會，等等。洽談會由於應聘者集中，企業的選擇餘地較大。通過參加招聘洽談會，企業招聘人員不僅可以了解當地人力資源素質和走向，還可以了解同行業其他企業的人事政策和人力需求情況。
3．借助傳統媒體
在傳統媒體刊登招聘廣告可以減少招聘的工作量，廣告刊登後，隻需在公司等待應聘者上門即可。在報紙、電視中刊登招聘廣告費用較大，但容易體現出公司形象。現在很多廣播電台有人才交流節目，播出招聘廣告的費用會較少，但效果也比報紙、電視廣告差一些。
4．走進校園
對於應屆生和暑期臨時工的招聘可以在校園直接進行。主要方式有張貼招聘廣告、招聘講座和畢業生就業辦公室推薦三種。
5．網上招聘
通過互聯網進行招聘是近幾年新興的一種招聘方式。它具有費用低、覆蓋麵廣、時間周期長、聯係快捷方便等優點。
6．鼓勵在職員工推薦
員工推薦對招聘專業人才比較有效。員工推薦的優點是招聘成本小、應聘人員素質高、可靠性高。據了解，美國微軟公司40％的員工都是通過員工推薦方式獲得的。為了鼓勵員工積極推薦，企業可以設立一些獎金，用來獎勵那些為公司推薦優秀人才的員工。
7．挑出身邊“沙粒”中的“金子”
淘金者淘金時，需要耐心、細心地在一堆看似不值一文的沙粒中精心挑選，才能找出其價不菲的金沙。這是考驗一個人眼力及性格的工作。挖掘本企業內部的人才也是一樣，管理者要先了解員工的優點、特長，發現員工潛在的才能，並且不氣餒地幫助他發展才能。如果具備了這樣的精神，或許別人認為平凡或一般水準以下的人，也有可能在某方麵迸發出非凡的能力。
很多企業的管理者總抱怨自己公司內沒有可用的人才，所以不得不去企業外招聘或找獵頭公司。但成功的管理者從來沒有這種感覺，相反內部挖掘是他們更常用的挖掘人才的方法。其實如果管理者對所有員工的技能、經驗、期望和抱負有所了解的話，就會驚訝地發現，原來自己的企業裏有很多被大材小用或未受重用的人才。
企業家羅伯特·湯森在《企業上層》一書中說：“大多數經營者抱怨企業缺乏人才，所以到外麵招人進來占據關鍵職位。這簡直就是糊塗透頂！我采用的是‘50％原則’。在公司內部找一個有成功記錄（在任何領域）、有心做這份工作的人。如果他看起來符合你50％的條件，就把這個工作給他。”
許多企業就是通過內部調職係統來為自己提供合適的人才的。內部提升不但為企業減少了從外部招聘人才所需支付的種種費用，而且還對企業內部的所有員工產生激勵作用，有利於員工的成長。
8．把筷子伸到別人碗裏去
有些時候，劃給淘金者的區域相對來說比較貧瘠，而別人的地盤上卻資源豐富。在這種情況下，淘金者不免會趁其不備，在別人那裏弄一些回來。這種事，在企業中也屢見不鮮，俗稱“挖牆腳”。對於高級人才和尖端人才，用傳統的渠道往往很難獲取，但這類人才對公司的作用卻是非常重大的。通過“挖牆腳”的方式可能會更加有效。人才獵取需要付出較高的招聘成本，一般委托“獵頭”公司的專業人員來進行，費用原則上是被獵取人才年薪的30％。
在現代企業中，“挖牆腳”雖摻雜著一些不算光明正大的成分，但也不受法律的限製，因此，管理者也可以謹慎地運用這種手段。這其中的關鍵是要能夠提供比人才所在的企業更為優厚的待遇，或更高的職位，或者是能夠吸引他的項目。這就需要管理者視本企業的實力量力而行了。