第三章 管理中的“情、理、法”
管理就是管事、理人，企業要做到有情管理，無情製度。
任何企業要想發展壯大，就必須擁有完備的管理製度，但企業是由人組成的，除了要講製度外，還要講感情。怎樣正確地看待製度和感情？在這裏，我們對管理的概念進行了分解，管理就是管“事”，以理動“人”，把事情管好，讓人人有事可做、事事有人管，這樣，在做事情的時候，人被調理、梳理得比較順，人際關係也比較協調。
凡事求合理
（一）全麵權衡，防止“一葉障目”
作為企業領導者，除了定期對員工進行評估，開誠布公地談論已取得的成績和存在的不足，一起製定下一階段的工作目標外，要想取得績效評估的良好效果，你還必須掌握以下的評估技巧。
（1）“三明治”式的工作評估。“三明治”式的工作評估，指的是評價下屬的工作時，你可以選擇三步走的做法，先肯定你下屬的工作成績，然後再具體地指出他工作中的不足，最後提出你對他的期望。這就好比“三明治”一樣，將批評夾在好與期望之間，令你的下屬更易於接受你的評估。
評估下屬工作成績時，描述問題要力求準確，泛泛而談是不能起到好效果的。因為，你的下屬不能具體知道自己的工作到底是好還是壞。泛泛評估根本就不能說服你的下屬，反而讓他覺得你是在有意和他過不去。
在評估下屬工作時，與其說“你的這份報告做得太馬虎了，我實在不能接受”，還不如說“你的報告中的數據不夠準確，市場分析也不夠精確，與當前真實的市場情況尚有一定差距……”這樣，你的下屬必定會心服口服，無話可說。
對下屬提出的期望要誠懇。如“你是個很有進取心的年輕人，我希望下次你做得更好”，“我發現你的工作每次都有進步，我真高興，相信你一定能給本部門作出更大的貢獻。”不要小看這幾句評價的話，它能讓你的下屬在接受你的評估後備感溫暖，工作更有激情。
（2）避免“心理移情”。在我們與人的交往中，經常會無緣無故地對一個人心生好感，而也可能對一個不認識的人厭惡至極。對於喜歡的人，你願意與其長久交談，把他的一切都看成優點；而對不喜歡的人，你的眼光總是停留在令你不快的缺點上。這就是“心理移情”作用。
中國企業的一些領導也往往不能免於此，對自己喜歡的員工時常會讚譽有加，而對自己不喜歡的員工則往往吹毛求疵。作為一名優秀的企業領導，在給員工作績效評估時千萬要避免這種情況。
你在為下屬作績效評估時，應在心中先問問自己：“我對這個人看法如何？我喜歡他嗎？我不喜歡他嗎？為什麼？”如果你不能找到足夠的原因加以證明，那你極可能受到了潛意識的影響，而這些潛意識形成於一些和工作無關的事。
其實，你和你的下屬在處理相互關係時不知不覺地會有這種現象。如你可能有個下屬，他非常依賴於你，總是問你許多問題，不斷征求你的意見，力圖讓你開心，未經你的允許從不敢擅下決定。如果你有弟弟妹妹，你很喜歡他們，他們也總是依賴於你，你習慣於接受他們的求助並給予幫助，你就可能對那個員工產生積極的心理移情現象，在潛意識中把他當做你的弟弟妹妹之一。
然而，同樣是這個員工，也可能使別的企業領導難以忍受或發怒。因為這個領導者很不喜歡弟弟妹妹式的依賴，自然而然也就憎惡下屬的依賴，對他缺少獨立工作能力不能容忍。
又如，你可能有一個下屬員工獨立工作能力很強，善於創造性地開展工作，他不常征求你的意見，甚至也不在意你的讚美。你可能喜歡他，理由充足：他使你免於分心，專注於其他事情。這種反應是基於理性，基於你的工作習慣，而不是基於心理移情。
而另外的一個領導者，由於過去他的小妹妹擅自行動，無視兄長和父母的勸阻，曾使家庭陷入非常尷尬的境地，那麼他就會對下屬員工的過分獨立表示不滿，認為他應該更多地征求領導的意見。
這樣的例子會讓你清楚地認識到，你為什麼喜歡某種行為或員工。隻有當你對這種情況保持警惕時，你才能做到評估的是下屬的工作而非其個人。
因此，在你對某些事情或個體員工進行評估之前你必須具備翔實可靠的資料，全麵回顧過去一段時間的工作情況，並且明確自己的態度，保持警惕，不讓個人感情影響評估的公正性。
（3）全麵評估，避免一葉障目。在企業當中，那些工作表現好、業績出色的員工往往容易受到領導的偏袒，而對於那些有失敗、過失記錄的員工來說，他們在領導心中多少會留下一些不良的印象。但事實上，有些過失的員工往往比那些暫時表現出色的員工更具有發展潛力，隻不過是沒有遇到機會展示罷了。
作為一名中國式領導，應該懂得，員工工作的好壞與他是否犯過錯誤，是否有過失敗的經曆並沒有關係。失敗和過失都是暫時的，不代表他一生都這樣，你的任務是客觀、正確地評價員工在各個階段的工作業績，並不斷地使其能力得以提高。
當然，員工取得業績是一件大家都高興的事，值得為之驕傲，但你同樣不能由此產生出一種個人偏好或憎惡的情緒。你對某位員工的偏袒，雖然在很大程度上給他信心以及繼續挑戰工作的勇氣，甚至是更多的工作機會，但勢必會讓其他員工心存不滿，打擊他們的積極性。
因此，消除你心中的成見，以公正的態度對待每位員工所犯的錯誤和所取得的成績。隻有客觀、全麵的評估，才有可能避免犯一葉障目的錯誤。
（二）不要因獎勵一個人而失去很多人
中國企業的領導的眼中，不能隻有“超級明星”，還要有整個企業。企業領導者是金字塔的塔尖，而更多的企業員工是金字塔的基座。事實上，所有贏利的企業都是靠擁有中等技能、知識的一群人，加上少數的“明星”來運作的。
隻有一個人頻繁地得到某種獎勵或認可，就意味著其他人都是失敗者。偶爾，某個人會比其他人更為突出，這時沒有誰會妒忌他所得到的褒揚——但這種事並不多見。企業領導如果非要從一批非常出色的員工中挑出一個人來，常常會挫傷其他員工的積極性，並導致他們工作表現的惡化。
對於這種獎勵導致的團隊不和、破壞情緒的現象，許多領導者采取輪流得獎的方法來解決這一問題，他們盡可能地使每個人至少在一段時期裏能夠取得一定的認可。但是，如何才能真正解決這個問題呢？
（1）隻要有良好的工作表現，就予以認可，不要等什麼獎勵周期。
（2）鼓勵員工相互表示對各自工作的認可。來自同事的認可，其意義與來自領導的認可相當，有時甚至更有作用。當然，兩者都有的話是最好不過了。
（3）對特別傑出的員工，你的行為應注意恰當好處。因為這樣的員工，大家公認他是最出色的。有時，你應該事先把獲獎者的提名向員工們公布，讓員工們也得到評價的權力，或許員工們對誰應得到獎勵心裏最有數。
總之，在你和你的員工對所有出色的工作都能予以認可前，不要采用這種隻讓一人獨得的獎勵。不應該鼓勵手下的員工互相競爭，“隻讓一人獨得”的獎勵正好犯了這個大忌。這不能促進合作，相反卻很容易使員工互相保密，拒絕向別人提供幫助。
很多企業對最常見的認可手段——工作評估，製定了嚴格的條件。不知是什麼原因，人們認為嚴格限製得到高分的人數會有好處。這種想法很不現實。作為企業領導，你真正應該做的是，設定一個需要全力以赴才能達到的高標準，然後，盡力使所有的員工都能達到這個標準。這時你就可能說：“當然嘍，我的手下個個都非常出色。”
企業領導不能隻頻繁地獎勵一個人，領導的眼中不能隻有“超級明星”。須知，世界上知名的大企業能夠取得今天的成就，全靠企業全體成員的共同奮鬥。
（三）學會拒絕員工的不合理要求
要是在全年最忙的幾天，有員工要請假，或者別的領導想從你部門借一名員工用一周，你很可能會一口回絕：“不行。”
一些平常你有可能同意的要求，在某些場合下卻不得不回絕。所有人都想順人意、討人愛，但在工作中難免要拒絕別人的一些要求——有的要求合情合理，另一些卻可能是非分要求。
下麵是管理者非堅持立場不可的一些例子：
（1）不能批準員工的休假。這裏有兩種情況：要麼是你的下屬沒有按照安排休假計劃的規定辦事，要麼是這段時間已經安排給其他員工休假了。
要是前一種情況，就應該讓下屬知道他沒有遵守規定。你應該這麼對他說：“很抱歉，我們打算在那個星期盤點存貨，一個人手也不能缺。你知道，正因為這樣我們才規定每年的一月安排休假計劃。”
有時，員工的請假要求與別人預先計劃好的休假有衝突。遇到這種情況，企業領導要讓他明白，批假的原則是“先申請先安排”，所以不能批準他的請求。不過，可以準許他與已安排休假的那個員工協商掉換休假日期。
（2）員工要求加薪或升職。遇到那些特別盡力進取的員工請求加薪或升職時，要開口說“不行”實在是一件很為難的事。特別是有時員工的職位、薪酬早該變了，但預算緊縮、生意清淡，或其他因素使你無法對他們的勤勉予以獎勵。這時，最好如實相告，說清楚為什麼不能提職或加薪。
處理這類問題時，切忌作超出你職權的承諾。即便你說了你承諾的事要視將來情況而定，如等生意出現轉機，預算鬆動之後等，員工仍可能把它看成是正式的承諾。
（3）員工要求改變上下班時間。照顧子女、交通問題以及其他事情常常給員工帶來困難。能與員工配合，幫他們渡過暫時的困難當然好，但不一定總能行得通。關鍵是怎麼說“不行”。如果員工感到你對他的困難漠不關心，他就很可能另謀高就。
具體處理時要盡可能靈活，探討各種可能的辦法，這樣即便不得不否決他的請求，你為此所作的努力也有助於消除員工的怨恨。
有些時候，準許員工偶爾稍許遲到或早一點走，不是什麼大不了的問題。重要的是一定要事先征得你的同意，不然，你遲早會發現下屬自行其是確定上下班時間。
有時你準許某個員工提前下班，而有時候又不得不否決這類要求，這時一定要跟員工講清楚原因，否則，他們會認為你辦事沒有原則或偏袒某些人。
（4）員工要求調到另一部門。如果是一個可有可無的員工請求調動，那就趕快批準，你還應該慶幸自己的運氣。但要是你最得力的員工請求調動，而且是在大忙時節，或在一時找不到人頂替的時候，千萬不要斷然拒絕，因為那樣會使一個好員工消沉下去。
你應該跟他坐下來談談為什麼要請調，通過交談才會發現問題在哪裏，也許你會發現促使他調動的原因可能與工作無關。可能是他與某位同事關係緊張，也可能是一些通過調整工作可能解決的問題。
如果談話毫無結果，沒有什麼能使他改變調動的想法，你隻有拒絕。但要盡可能減少給他造成的消極影響，盡量給他一線希望。比如，你可以說：“現在不能調，過一兩個月再看看有沒有機會。”
這樣做不僅為你贏得了考慮其他可能性的時間，而且在這段時間裏，員工的想法也可能發生變化。不管怎樣，領導對員工的調動要求表現出關心，有助於減輕拒絕對員工造成的傷害。
兼“情”顧“理”，點到為止
（一）懲之有理，剛中有情
如果下屬員工犯下了不可原諒的錯誤，理應受到應有的處罰。簡單的懲罰並不能從根本上讓人心悅誠服，也不能從根本上防止此類錯誤的再次發生。這時候，就需要管理者采取一些必要的管理藝術與手腕，將“情”與“理”有效地融為一體，實現懲罰的目的。
管理者在懲罰員工時，應注意以下四點：
（1）決不輕易放過第一個以身試法者。千裏之堤，潰於蟻穴。再嚴明的法紀，也經不住員工們一次又一次的違反、破壞。為了維護法規、製度的嚴肅性，企業領導必須及時捕捉第一個膽敢以身試法者，教育本人，從嚴處置，同時教育更多的下屬。這種治理方法，又叫“槍打出頭鳥”。第一個以身試法者，猶如出頭之鳥，一來數量少，容易懲處；二來影響極壞，倘若不及時打掉，後麵勢必會跟上來一群。因此，就憑這兩點，企業領導也不應輕易放過這第一個以身試法者。
（2）重點懲處性質最惡劣者。有時候，你會同時遇到好幾個違反法規的員工。如果不分青紅皂白，一律加以嚴懲，一來打擊麵過寬，起不到應有的教育、挽救作用；二來對工作和生產也會產生不利影響，甚至會因此而蒙受一些不必要的損失；三來領導樹敵過多，不利於以後搞好上下級關係。
為此，領導者在從嚴處置時，不能不講究方法和策略，盡可能擴大教育麵，縮小打擊麵。企業領導應從若幹個違法之人中，精心挑選性質最惡劣、影響最壞的一個，予以重點懲處，同時對其他幾個違法情節較輕，認識態度也較好的下屬，給予適當的批評教育。這樣做，不僅能教育多數下屬，而且也能使受到嚴懲的人，陷於孤立的境地，從而切實收到懲一儆百的良好效果。
（3）懲處違法者，應做到合情合理。在管理員工中，任何懲罰手段，都是無情的。但是，中國企業領導在運用這一無情手段時，應該盡量做到合情合理。所謂合情，就是合乎人之常情，懲處方式不過火，不偏激，不超過常人的心理承受能力，能被多數人的感情所接受；所謂合理，就是要懲之有理，符合有關法規、製度、條文的精神，分寸適度，使人心服、口服。隻要領導者能做到嚴之有理、剛中有情，就能收到預期的良好效果。
（4）輔以必要的關心、幫助和教育。在懲處違法者時，領導還要對下屬輔以必要的關心、幫助和教育，隻有“視卒如愛子”（孫武語），你才可能使下屬懂得，對他的嚴格要求實質上也是一種愛護，從而使下屬從心底接受領導的管束，接受對自己的懲處，逐步將自己鑄造成一個能和企業協調運轉的合格“零件”。
以上四點是企業領導在懲罰員工時應該特別留心的。當然，在具體實踐中，你所采用的方法手段還可以更加巧妙一些。總之，中國式領導從各個不同的側麵，充分發揮應有的聰明才智，就可以同時收到懲處、團結、教育下屬的綜合效果。
（二）把握好獎懲的共性原則
企業的員工應該是主動工作和認真負責的，那些屢犯錯誤、消極疲遝的員工應該受到相應的懲處。當然，這種懲處並不意味著不允許犯錯誤，也不等於說，凡是犯了錯誤的，都應予以懲罰。懲罰的關鍵不是針對所犯的錯誤，而是員工的責任心，看他是否盡到了自己的工作本分。
實際上，對於有上進心的員工來說，失敗乃是成功之母。許多企業的優秀員工，並不是他們沒犯過錯誤，而在於他們是為了創新而犯錯誤的。因此，他們犯錯誤的次數越多，所積累的經驗越豐富，他們創新成功的可能性就越大。
為了充分發揮員工的積極性，中國式領導必須對下屬的工作作出合理的、公正的評價。正確地評價他們的工作，估計他們的責任心，是對他們進行獎懲的基礎，也是提升或調離他們職務的依據。
任何一個辦得好的企業，它的員工所以能盡職盡責，主要是因為它對員工能及時、公正地進行評價，同時，又以此評價的依據，對他們做出恰當的獎勵或懲處。凡是這樣做的企業，它的各級員工就能盡到自己的責任，他們能保持旺盛的工作熱情，有上進心。他們很自然地在工作中展開了競賽。
久而久之，在該企業中就會形成一種良好的工作作風和傳統習慣：以上進為榮，以消極平庸為辱。這種優良傳統的形成，是企業的精神財富，是無價之寶，是財運亨通，年年賺錢的基礎。
要對員工的工作作出正確的評價，必須有一整套的評價製度和方法。對一個員工的評價，必須是全麵的和係統的。評價一個下屬的工作成績，切忌片麵性和主觀性。因此，對一個員工作出正確的判斷需要經過較長時間的觀察、檢驗和比較，而不是草率地據一兩件事就對他的品質、責任心和工作能力作出判斷。
在進行評價的時候，要聽其言，觀其行。要把他所做出的實際工作成績作為衡量的主要標準。在一家公司裏，首先要看他的工作是否推動了公司的發展，是否有助於公司完成它的目標。企業要特別防備那些隻會說而不會做的人，要獎勵那些埋頭苦幹和認真負責的員工。
在獎懲員工的過程中，中國式領導要把握好獎懲的五個共性原則：
（1）多獎少罰。獎勵的作用在於鼓勵良好行為重複再現，處罰的作用在於抑製不良行為重複再現。從這個意義上講，必須多獎少罰。
（2）獎罰分明。有的企業領導礙於麵子，對下屬的錯誤不敢處罰；還有的領導，氣量狹窄，對有功的下屬不給予獎勵。這都是與獎罰分明的原則背道而馳的。
（3）獎罰公平。獎罰隻與工作效果、工作能力、工作態度相聯係，而不能與其他事物如感情、關係等相聯係。
（4）獎罰規則盡量明確。即把獎罰的規則盡可能形成明文的規章製度，以防止獎罰的隨意性。隨意獎罰，就可能使得獎罰產生不公平。“盡量明確”意味著有部分獎罰，是不可能用規章製度的形式事先明確表述的。事物是發展變化的，領導者不可能事先預知下屬在將來可能發生的一切行為。但是，你盡可能地把獎罰規則事先清楚地設定。
（5）獎罰應指向具體行為。獎勵應該和下屬的具體行為相掛鉤，使他明確地知道什麼行為是被領導所欣賞的，需要被加強的。比如，有的領導給下屬發一筆獎金，並且表揚下屬說：“你的工作很出色，給你100元獎金。”這樣的獎勵效果就比較差。因為獎勵沒有和具體行為掛鉤，獎勵失去了行為導向作用。類似“你的工作很出色”的界定，含義模糊，指向不明。
除此之外，還有一種更加糟糕的獎金發放方式，習以為常地出現在許多企業員工的工資單上，幾千元的獎金數額，卻沒有任何說明。這樣的獎勵方式就屬於“投資大、效果差”。同樣的道理，處罰也應指向具體行為，才能使下屬明白什麼行為是要被抑製的。
（三）漸進式罰則
任何一個中國式領導都離不開懲罰這一管理手段。為了實現既定的戰略目標，維持組織的生存發展，領導者就必須合情合理地運用獎懲手段，激勵那些有助於達成戰略目標的行為，相應地抑製或減少偏離目標的行為，使組織全體成員發憤圖強。
相比較而言，處罰下屬最適宜的方式是采用漸進式罰則。
漸進式罰則是一種糾正違紀規則和行為的係統方式。一個典型的罰則有六個步驟：第一步是非正式警告；如果警告不起作用，就要采取後繼步驟。後繼步驟依次為：口頭批評、書麵警告、留職察看、停職，最後為開除（如需要）。
在大多數企業中，每位員工在一天工作開始時所處於的工作狀態是很重要的。如果有一個員工遲到了，就會影響整個部門的工作。
假設一位員工在他開始工作的第一個月就遲到3次，你找他談話後，他連續幾個月都按時上班。但是，他上周又遲到了，今早也遲到了，並且沒有恰當理由，可見你與他關於遲到一事的非正式談話沒有任何效果，所以現在你應該對他使用漸進式罰則。
（1）口頭警告：非正式警告。漸進式罰則正式開始的第一步驟經常被稱為口頭警告。你把這名員工叫到一邊並提醒他，你與他以前談過遲到的事。因為他連續上班遲到，你必須提醒他注意，你的企業或部門是不能容許這種行為的，告訴他如果繼續遲到你將對他采取什麼行動。
（2）麵對麵批評教育。如果一位員工在受到口頭警告之後又重犯錯誤，下一步就是批評教育。
這種談話與口頭警告不同，它比較正式。口頭警告通常比較簡短，經常在房間安靜的情況下進行，而麵對麵的批評教育則一般時間較長，而且通常在一間辦公室或一間會議室內進行。
對於麵對麵的批評教育，企業領導通常應該精心準備，並就解決問題的方法達成共識。鑒於口頭警告達成的解決問題方法通常是口頭的，麵對麵的批評教育所達成的解決問題方法應該形成書麵形式。這不僅可以提醒領導與員工雙方記著所達成的共識，它本身也能起到文件的作用。
（3）書麵警告。漸進式罰則的下一步就是對犯錯誤的員工進行書麵警告——記載員工所犯錯誤的一封信或表格，它們被放入員工的個人檔案。書麵警告通常比前兩步更為嚴肅，員工一般都不願意在個人檔案中留有汙點，即使是書麵警告，對他們也有威懾作用。
如果書麵警告是關於工作業績不佳的，你應詳細說明工作業績標準是什麼，並指出這位員工的業績差在何處。你還應該說明：你已采取了什麼措施幫助這位員工提高他（或她）的業績。你做的這些會保護你免受潛在的指責，這些指責人可能會說，你沒有作任何努力幫助員工提高工作業績。
（4）察看處罰。到目前為止，你為了改變員工的工作業績和行為表現所作的一切努力都是積極的，並且你還提供了相應的措施。如果仍然沒有效果，下一步則應當是對這名員工進行察看處罰，你應設定一個解決這個問題的最後期限。
你現在所做的是給你的當事人一個改正錯誤的機會，在你對他（或她）進行某種形式的處罰之前，他（或她）應該改正自己的錯誤。大多數人都認為察看是很嚴重的處罰，因為他們知道你把它是當回事的。
實施漸進式罰則的兩個主要目的是解決員工的作業不良和品行不端的問題。如果員工工作業績不佳，察看處罰就是解雇的最後處罰步驟。如果所有的再培訓、勸告和教育方法都不起作用，你還可以讓這名員工在察看階段改正錯誤，給其最後一次機會。如果這也不起作用，其他的處罰方式不會起任何作用。當然，你還可以把這名員工調到另外的工作崗位，如果他仍不能適應，你隻好解雇他（或她）。
企業對察看處罰的做法各有不同，工會的合同、公司規章製度手冊和一些不成文的習慣做法左右了這一行為的實施。通常察看處罰通知是以書麵形式的通知單，由企業領導簽名並通知員工本人。通知單一式三份，員工持有一份，部門領導持有一份，人事部門也應保留一份存檔。
察看處罰的時間可以短至10天，通常為30天，甚至更長。如果一位被處罰的員工取得了顯著的進步，這時你可以解除對他（或她）的察看處罰。如果他（或她）在察看處罰被撤銷之後，重犯以前的錯誤，你可以恢複對他（或她）的察看處罰，或者進行下一步的處罰。
（5）停職：第一步實質性處罰。除了解雇，最常用的處罰員工的方法是不付工資的停職。盡管部門領導對停職時間的長短持有一定的自主權，但大多數企業依據員工違規的嚴重程度來確定停職時間的長短。
發布停職通知的機製與察看處罰類似，因為停職是很嚴重的處罰。企業應該製定停職的有關文件，文件應該說明停職的期限並由有關領導簽名，還應通知受處罰的員工本人。
如果一名員工受到停職處罰後被恢複工作，而後又繼續犯錯誤，你對他（或她）實施的下一步處罰可能是更長時間的停職，甚至解雇。
（6）解雇：最後一步處罰。漸進式罰則的主要目的是給犯錯誤的員工改正錯誤的機會，它的步驟一步比一步嚴厲，就是要督促員工改善不良行為，提高業績，以免被解雇。但是，如果員工始終不能達到企業的要求，那麼隻好解雇。
不論受到何種處罰，員工的思想難免會一時轉不過彎兒來，這就需要企業領導者心慈一點，私下裏提前與他談一談，交換一下意見。
所謂交換意見，並不是讓你對受處罰的下屬嘮嘮叨叨一大堆，一個勁兒地對他進行教育和說服，而是讓對方參與到談話之中去，進行相互交流。否則，你說了大半天兒，卻沒有說到點子上，起不到實際作用，當事人也會對你產生反感。
談話中，企業領導要讓下屬逐漸步入正軌，認識到自己所受處罰的合理性，並非是你有意在為難他。如果下屬確有委屈或難言之隱，你應該表示體諒，說一些勸慰的話。
要讓員工明白，處罰決定的作出，絕不是專門對人的，而是對事而言的，請他不要過於激動，以免引起誤會。許多員工會認為，他們受到了處罰，自己的人格同時也就受到了侮辱。這就需要領導通過交換思想讓他明白，所有的處罰都是為了企業的利益和發展，而不是故意去傷害某人的感情。
在肯定被處罰對象的工作成績時，你要坦誠善意地提出對方違反了什麼紀律，這會給部門工作造成什麼樣的不良影響，做到循循善誘，務必防止簡單粗暴。通過和風細雨的一次談話，有勸說、有疏導、有安慰，才能讓下屬心服口服，才能讓他的腦筋徹底轉過彎兒來。
寬容對待出錯的下屬
（一）批評也要有分寸
古人雲：“人非聖賢，孰能無過。”在企業裏，員工的失敗、錯誤固然是不可避免的，但企業領導也不能“以成敗論英雄”，給員工下“他隻會犯錯誤”或“他根本無法辦好事情”的結論都是非常錯誤的。
一兩次的失敗並不能說明什麼問題，當犯了錯誤的員工在為自己的行為懊惱之時，你對他的斥責隻能使他的信心再次遭受打擊，甚至有了“破罐子破摔”的想法。也許他本來是個很有才華的人，卻被你無意中的評價給傷害而無所作為了。
作為管理者，對員工的批評一定要注意“分寸”。這裏要注意以下兩個問題：
（1）批評應該是私下進行，要給下屬留“情麵”。人人都有自尊心，下屬雖然犯了錯誤，領導一樣要尊重他，應該盡量避免公開批評下屬。工作之餘找來下屬促膝談心，語重心長地指出問題，要比開會宣布的方式有效得多。當然，一些嚴重的問題就要另當別論了。
（2）批評要盡量做到“對事不對人”，也就是多從事情上找原因，少從個人身上找原因。下屬做錯了事應該受到批評，關鍵是不要把下屬的失誤歸結為個人的原因。