因為任何人在遭受管理者的斥責之後，必然垂頭喪氣，對自己的信心喪失殆盡。心中難免會想：我在這家公司別想再往上爬了！如此所造成的結果必然使他更加自暴自棄，甚至會產生掛冠而去的念頭。
然而，此時管理者若能適時地利用一兩句溫馨的話語來鼓勵他，或在事後私下對其他部屬表示：我是看他有前途，所以才舍得罵他。當員工聽到這樣的話後，更容易認為：“原來上司也不是冷酷無情呀。”他們也許會想：“好好幹仍有升職加薪的機會，努力吧，領導也許會因為我的出色表現對我另眼相看。”
美國著名企業家瑪麗·凱在《用人之道》一書中這樣說道：“決不可隻批評不表揚，這是我嚴格遵循的一條原則。你無論批評什麼或者批評哪個人，也得找點值得表揚的事情留在批評後。這叫做‘先批評，再表揚。’”當然，這種方式並不是絕對的，表揚、批評的方式和尺度可以靈活掌握。
總之，有批評也要有表揚，這樣才能緩和氣氛，保證員工的積極情緒，而且員工對管理者的批評也更容易接受。更重要的是批評後要給員工改過的機會。
張欣大學畢業後，進入一家公司不到半年。有一天，管理者將某會議所應準備的資料交給他去處理，但他忘了核對資料中的數字。當管理者帶著這份資料走入會議室之後，他才想起來，並將拷貝的資料重新看了一遍，結果發現數字果然有著極大的錯誤。
他急忙打電話到會議室中，管理者接到電話，大發雷霆，把張欣狠狠地批評了一頓。張欣心想這下可完了，自己估計要被辭退了。他忐忑不安地等到會議結束，準備接受管理者辭退自己。然而，管理者竟出乎意料地說：“謝謝你提醒我，剛才總算適時幫了我一個大忙。請你以後工作務必謹慎些！”
從此以後，張欣對這位管理者愈加忠心耿耿，對工作更加認真仔細，再沒有犯過類似的錯誤。
實踐證明，剛柔相濟遠勝過剛柔相偏廢，這就如同人的身體構造，有堅硬的部分——手，腳，骨骼等，也有柔軟的部分——肌肉，軟組織等，二者有機結合，人才能靈活自如地從事各種活動。
沒有規矩，難以成方圓
（一）讓製度去說話
英國古老的劍橋大學有一位著名的校長，治校有方，培養出了很多名滿天下的學生。有人問他為何能把學校經營得這樣好，這位校長告訴問他的人，那是因為他用一條鞭子來懲治那些不聽話不上進的學生，並且獎罰嚴明。他還說，如果給他一把手槍，他會把學校管理得更好，培養出更多的好學生。
這就是“一條鞭子”的故事，大抵意思也還是在說，隻要有了嚴格科學的製度並嚴格執行，就一定能把學校管理好，培養出好學生。這裏的“一條鞭子”，就是能夠嚴格執行的合理製度的代名詞。其實，不單管理學校如此，從某種程度上講，中國式領導經營企業也需要這樣的“一條鞭子”。
企業製度是什麼？一般來說，就是企業製定的一係列成文或不成文的規則，或者說它是企業貼上個性標簽的關於經營管理的不同“打法”。通俗地說，製度是一種標簽或符號，它將企業中人的行為區分為“合乎企業利益的行為”和“不合乎企業利益的行為”。
企業領導可以據此采取獎勤罰懶的措施，褒獎“合乎企業利益的行為”，懲罰“不合乎企業利益的行為”，從而有效地刺激企業中的員工約束自己，提高領導管理的效率。而在這樣的獎罰中，企業的各項規章製度也得以推行和鞏固。
然而，在今天的中國企業界，尚存有一些不合理的規定。這些規定若不加以改革和廢止，很難讓員工遵守並加以實行。
例如，某家大電器製造廠有一個規定：“員工如果延遲交貨，一律征收違約金。”然而延遲交貨，多半事出有因，比如，生產過程中遭遇不可抗拒的天災人禍，或廠方本身的耽誤等。因此，這項規定有名無實，應馬上改正。如果有礙於麵子，企業領導覺得剛製定的規則，馬上又要推翻，會被員工笑話，那麼將來吃虧的還是自己。
在修訂此項規則之前，一是要首先考慮到交貨日期的決定是否過於草率，是否經過周密的思考，各部門聯絡工作是否及時、準確等實際情況。待一切皆臻完備，才能對員工提出如此的要求。否則，難免落得“不近情理”的埋怨，更收不到具體的效果。
無論製定什麼樣的規章製度，企業領導事前都要詳細了解實際形態，整理分析各類問題，然後製定規則，這樣才有意義。否則，徒具冠冕堂皇的條文，而與現實情形背道而馳，則無異於一紙空文。
隻重理論的理想派領導者，無論在什麼樣的場合，什麼背景下，總是一味強調“勿××”的單方麵的主張。比如，“凡公司員工一律閱讀公報，不遵守者須接受處罰。”假若公報缺乏內容、空洞無物、詞不達意，又有誰會願意去看它呢？就算是如此強迫執行，也收不到很好的效果。
總而言之，規章製度的建立是隨著生產的發展，企業的進步而不斷改變的，而不應該是一成不變的。在過去的生產規模、生產條件下，某項規章製度可能是很完善的。但是，在新的形勢及新的生產經營方式下，許多舊的規則可能會出現各種各樣的漏洞，變得不合時宜。
這時就要求中國式領導及早廢止，另謀改善，加以合理性的補充，或是建立新的符合時宜的規章製度。企業領導千萬不要故步自封，否則此項規章將會隨著時日的變遷而脫離現實，最終影響一個企業的發展。
（二）規章製度不能少
作為一個企業的領導，如果你沒有製定出一套規章製度，那麼不久你就會發現自己處於這樣的境地——在這樣的境地下，你才知道規章製度對企業和領導者的重要性。規章製度能使企業的員工知道哪些事是可以做的，哪些是不可以做的。
下麵是一些企業的製度規定，當中國式領導在製定或解釋企業的規章製度時，可以把它作為參考或借鑒。
（1）衣著打扮不能太隨便。
如今，工作時的著裝正變得越來越隨便，許多企業甚至把一年或某個季節的某一天定為隨意著裝日。而有些企業卻浪費了大量的時間，去規定員工在隨意著裝日裏，哪些服裝是可以穿的，哪些服裝是不可以穿的。
如果你在公司裏並不需要接待顧客或客戶，你也許可以穿得隨便些，但你的著裝不能隨便到讓人看起來不舒服的程度——太窄太小的服裝或T恤衫。當然，這種開明的政策也有可能導致部分員工的著裝打扮達到隨心所欲的地步，但一想到你尊重員工的態度給你帶來的好處，這種做法還是值得的。
如果經常有顧客或客戶到你的公司來，就要對那些經常與顧客或客戶打交道的員工的著裝定幾條標準——要穿襯衣而不能穿T恤衫；穿寬鬆的褲子而不能穿牛仔褲；穿皮鞋而不能穿膠底帆布鞋；可以穿裙子但不能穿超短裙，等等。
（2）遵守上班時間。
製定固定的上班或換班時間表。為了滿足某些員工的特殊需要，你可能想給他們工作時間安排得靈活一些。
例如，某位職員為了安頓孩子需要上下班的時間都要晚一點，你可以讓她的工作時間安排與別人有所不同。但這隻是一個例外，你還得堅持讓所有的員工遵守統一的時間表。即使某位員工加班，你也應要求他每天準時上班。除非情況非常特殊，否則就必須按所製定的工作時間表嚴格執行。
（3）不許亂打私人電話。
企業沒有必要製定有關私人使用電話的規定。沒有規定的後果，會在企業的電話費裏反映出來，而有專門規定的後果卻從員工的態度裏反映出來。大家會覺得領導心胸狹窄，沒有度量，並對你產生不滿。
當然，如果哪位員工因此而濫打電話，在電話裏隻是閑聊，那你也可以對他采取一些行動，可以讓他以後很難再接近電話。當然，如果他在其他方麵的表現還不錯的話，那麼解雇此人不是你的最佳選擇。
（4）吸煙的到一邊去。
你要把你對吸煙的規定告知新聘的職員。如果新來的是個煙民，他將會驚奇地發現他不能在辦公桌前自由地吞雲吐霧了。而不吸煙的人，在發現他們的同事可以隨意地在辦公室裏抽煙時，也會覺得心煩意亂的。
如果某員工是個煙民，而你又宣布了辦公室是無煙區，那麼這個煙民會怎麼做，出去？當然，這是個辦法。但是在寒冷的冬天，在人行道裏吸煙那是難得一見的事。在辦公室裏，把他們集中在屋子前麵去吸是缺乏吸引力的。那就給他們找個偏僻的角落。
無論如何，你都不容易做到讓吸煙者和非吸煙者都皆大歡喜，但是，如同大多數企業一樣，你應該有更多的員工是不吸煙的。
（5）借錢要有個限度。
大多數的員工沒有接受過專門的財務知識，缺乏理財的能力。那就幫你出個主意，讓那些在企業幹了幾個月的員工適量地從你那兒借一筆短期貸款。不用他們支付利息，那樣顯得你太小家子氣了，但是要從他們的薪水中扣除應償還的金額，並且讓員工們寫一張簡單的借條，說明借款的數目、期限，並要保證不管以任何理由離開企業，都要立即足額償還所貸款項。
在員工向你貸款之前，你應該規定一個貸款的額度。你遲早會發現，由於員工離開了公司，你無法收回給他的貸款而要蒙受一定的損失。盡管有這樣的缺點，可從長遠來看，對員工的借貸製度還是會增強企業的凝聚力。
（三）製度留有餘地，才能解決問題
很多企業經過輝煌的創業期進入穩定的發展期，然而企業領導也發現一個問題：剛創業時大家工作熱情非常高，經常自願地加班加點，甚至由於放心不下剛剛上馬的項目，幾天幾夜不回家；現在企業大了，員工多了，製度也完善了，可原來的那種奮鬥熱情和奉獻精神卻不見了。不但新來的員工對工資斤斤計較，連最早一起創業的老員工也對公司吹毛求疵。
為什麼會這樣呢？是有些企業管理者所懷疑的“製度越多，員工越自私”嗎？
從企業管理者的角度來講，完善的獎勵和懲罰製度是有利於調動員工的工作熱情和積極性的。企業根據獎懲製度對好的獎，對壞的罰，這是十分公平的。從表麵上看，完善的獎懲製度的確是公平合理的。但從人性的角度進一步剖析，我們就會發現冷冰冰的製度其實是對人性的背叛，過於嚴格、精細的製度會極大地損害員工的靈活性。
（1）製度越來越完備，員工的活動空間就越來越小了。在創業時期，企業領導的辦公室的門是敞開的，甚至沒有辦公室，員工有什麼問題可以隨時向領導彙報，並與之協商解決。而現在，領導是高高在上的，員工要想走進領導的辦公室必須經過秘書、助理的層層“關口”。當然，這還得是有資格進企業領導辦公室的員工。相當多的員工是沒有資格直接向領導彙報情況或反映問題的，因為大部分公司有明確的彙報製度，越級彙報是不允許的。
除了不能與領導近距離接觸以外，員工的活動空間被限製在一個很小的範圍內，甚至隻在自己的工作區裏。員工在上班時間不能無故離開自己的工作區，不能再像創業時那樣到自己感興趣的部門去看看，並問問是否可以為其提供幫助。現在即使員工真的沒事可做也不能“閑逛”，因為有製度規定不能隨便“亂竄”。
在創業時，員工人數少，每個員工要負責很多工作，這樣雖累點忙點，但很充實。而現在完善的製度把員工的工作分成了很細小的點，這使得員工不得不每天麵對單調的工作，大腦的“活動空間”也越來越小了。
（2）製度管理的本質是用一係列的製度控製員工的行為，弱化企業領導的作用。這固然有利於避免對領導的個人崇拜，但這同時又出現了一個問題：製度的獎勵和懲罰是一視同仁的，這就使得員工個體之間的差異性被抹殺了。
製度是不能辨別個體之間的差異性的，隻有人才能辦到。而製度弱化了領導者的作用，這就使員工感到不受重視，得不到關注，進而變得消極和懶惰。
（3）製度越多，員工從企業領導那裏得到的關心就越少，這是員工變得“自私”的最為根本的原因。製度隻能給予員工金錢，但不能給予員工關心、愛護、讚美等情感，而這些情感對於員工來說更具有吸引力。
員工不是“經濟動物”，單靠獎金的激勵和解雇的威脅，並不能激發他們去無私奉獻。在整個企業環境變得僵化和冷酷時，員工隻得“以牙還牙，以眼還眼”——既然公司跟我們講製度，那麼我們憑什麼還和公司講感情呢？於是員工開始斤斤計較自己的得失，企業不付出更多的物質回報，就休想從員工那裏得到更多的工作熱情。
既然製度存在這樣或那樣的問題，那麼企業領導如何來解決呢？最有效的辦法其實很簡單，那就是在製定標準時要留有餘地。
大多數人都不喜歡被控製。他們不喜歡別人告訴他們該如何做，當麵臨強製的要求時他們會感到很難受。很少有員工喜歡受批評或被糾正，然而批評或糾正都是企業控製中常發生的事情。當糾正意味著懲罰或解雇時，控製措施就顯得非常苛刻。因此，中國企業的領導們對控製的看法應該現實一些，有些控製措施會對員工產生消極的影響。
（1）強調對員工實施控製的價值。留有餘地的標準能夠告知員工，他們的工作做得好還是不好。標準可把領導的幹涉降到最低程度，隻要符合標準，允許員工對工作方法進行選擇。
（2）避免武斷的或懲罰性的標準。員工們喜歡那些根據以往的記錄確定的標準，比如“我們的記錄顯示一天完成150個是多數人都能實現的標準。”
（3）建立在分析尤其是時間研究基礎上的標準更受歡迎。比如，“讓我們把這項工作定為一小時或兩小時，以確保標準的合情合理”就比“我們不得不把生產效率定在一天175個標準上”更容易讓員工接受。
（4）目標是改進而不是懲罰。利用未達標準的事例來幫助員工搞清如何改進工作。“上個月你的產量又低於標準，我們應該從頭開始尋找影響你達標的原因。也許是我沒有把具體的操作方法向你講清楚。”
（5）對不符合目標要求的要懲罰明確。多數員工接受積極的鼓勵，但也有不少員工並非如此。然而，所有的員工，不論是好的還是不好的，都想知道如果他們不按要求工作會怎樣。原則是你要盡量減少懲罰，但必須讓所有人都清楚，標準必須達到，事先把不達標準將要受到何種處罰講清楚。
（6）在控製措施的運用中要堅持一致性。如果已製定了適用於幾個員工的工作標準，你就應嚴格按標準行事，而不能說你將使人人滿意。如果覺得確有個別例外情況，那你一定要把例外情況解釋清楚。對做同樣工作的員工，標準也應該是一樣的；同樣，對達到或沒有達到標準的員工，獎勵或懲罰也應該一樣。
恩威並施，把握分寸
（一）向員工施壓的4項法則
一些自律能力較低的員工，企業領導如果沒有給他們適度的壓力，就會造成他們的怠惰和敷衍；遇到有責任感的員工，領導如果給他們適度壓力，那麼他們在完成工作時自然而然就會有一種滿足感。
壓力是否適度，是不容易衡量的。資曆較淺的中國企業的領導，往往會出現施加過重的壓力給員工的現象，因而適得其反。
如果壓力過大，員工可能會產生如下的影響：
（1）精神出現透支，神情沮喪，工作不積極。
（2）健康出現問題，例如失眠、神經衰弱、胃痛及頭痛等。
（3）對職位產生不安全的感覺而辭職。
以上3點，對中國企業的領導來說，是非常不利的。沒有一個企業領導希望自己的員工苦著臉上班，或經常請病假，沒有一個領導希望自己剛招來的員工沒幾天就辭職了。
因此，企業領導在向員工施加壓力時，需要注意以下4個法則：
（1）適當加壓，鬆緊適中。
如上麵所說，壓力過大或壓力過小的管理對員工都不好，同時也會影響企業的效益。企業領導者應該時常關注員工的反應，了解員工的感受，多同員工溝通交流，得知他們對壓力的感受。這樣才有利於控製鬆緊程度，給員工一個適應期，讓他們不斷地完善自己。
領導在布置一項工作時，應該事先對工作完成的日期作出估計。雖然對這件事你仍會聽取員工的意見，但是作為領導，你應該做到心裏有數。許多員工會故意將完成日期說晚一些，以便減少因臨時遇到變故而出現拖延的現象，領導可以參考員工的意見，但未必立刻作出否定。
事實上，工作的完成日期應該先由企業領導說出，員工如有意見，可立刻提出。遇到一些平日工作態度較不認真的員工，你的語調不妨加強一點。例如，“這項工作必須在星期日之前完成”，“無論怎麼計算，這項工作總不會超過某月某日的。除非是人為因素，但是我知道你是不會讓我失望的。”
中國企業的有些領導采取放寬的管理政策，把工作分派給員工以後，就完全放心地等待他們主動向自己彙報。可是令人失望的是，主動在最快時間完成工作的員工，實在是很少見的。
有些老員工在指導新人時，往往提醒他們要效率適中，別與時間競賽，理由是“領導要是知道我們可以在短時間內完成工作，以後要求就會更高了，我們想偷懶一會兒都不行。另外也要讓他以為這些工作較難做，需要很長時間。”
抱著這種態度的員工確實不少，企業領導者應該清楚。如果遇到諸多抗拒的員工以“你根本不明白我們的困難”來反駁你的催促，你無須動氣，隻要立刻加入工作行列，從旁觀察，一切就會明白，這是必要時才使用的“下策”。一旦證實是員工有意編造事實時，雙方的感情就到了已決裂的地步了。
但有一種情況，應該給予理解，那就是一些對工作有責任感的員工，也會故意將工作完成的日期說得稍長一些，但他們往往都在限期前把工作完成。員工故意說晚些的原因，主要是擔心工作期間發生不可預知的阻滯，他們不想讓領導失望。
因此，中國式領導要把握分寸，給員工留有餘地，讓他們自己認識到自己的不足，從而為自己加壓，把工作做好。
（2）強調工作得失。
企業領導與員工研究一項工作時，其中一部分時間應該用在談論得失上，此舉也會給予員工一定程度的壓力。例如，“如果這件事做好了，公司將有一筆很大的收入；如果失敗的話，我們年底的獎金計劃就會泡湯。”
以利益衡量得失，是一種頗有效的壓力政策。強調得失，等於強調事情的重要性，能夠參與的員工，也有被重視的感覺。除非萬不得已，否則不要用調職或解雇作為失敗的代價，這是一種極重的壓力，它會使員工失去基本的安全感。他們會認為盡管這次僥幸地順利完成工作，也未必能度過下一次的挑戰。為了安全感，他們或許會作出另謀高就的選擇。
中國式領導如果能夠曉之以理，動之以情，表麵上是為員工緩解壓力，實則是為員工加壓，那麼有責任感的員工，不需要領導明白地指出來他怎樣做，他們自己便會給自己施加壓力，將事情做好。
如果得失強調的不到位，可能會引起員工的反感。他們會認為領導在虛張聲勢，他們一點壓力也沒有，工作起來一點兒都不積極。因此，你在分派工作任務時，要強調工作的利弊得失。
（3）不斷給以鞭策。
很多員工都認為工作壓力來自領導，他們以為自己取代了領導者的地位，就沒有壓力了，這是幼稚的想法，在一定程度上也證明了他們承受壓力的程度仍然沒有達到一個企業領導的要求。
事實上，領導本身所承擔的壓力絕不會比員工少。既然你要承受來自各方麵的壓力，就要做出有效的實際行動。做好事情等於為自己減輕了壓力，對員工也是一種鞭策，因此也是領導的責任之一。
其實，多數員工都屬於被動型，一切看領導的指令和態度行事。你若依賴他們自由發揮，不加督促，對企業、對領導本身和員工，均有害無益。
鞭策的方式包括口頭上和行動上的配合。企業領導要時刻詢問工作的細則，但不是工作進度，因為已托付給員工的工作，不能時刻直接詢問員工工作的進度，否則會令員工有被監視的感覺。
時刻提醒員工計劃新工作，要他們作出實質報告，是鞭策員工的兩大步驟。最後，一經通過確認是可行的工作，就督促員工切實執行，這樣便能提高工作效率。
對於一些自製性和自律性較差的員工，你必須不斷地給他們安排新任務，引導他們訂立新計劃，執行領導的指示命令，在同事的幫助下，齊心努力把工作做好。
企業領導的責任便是針對不同的員工施以不同的鞭策手段，讓每一個員工都在適度的壓力下工作。
（4）強調加壓的後果。
對於一些凡事喜歡拖延的員工，管理者應在工作之前，向他們強調拖延工作帶來的不良的後果。
某企業的一位生產經理，他認為最難應付的是一班生產部的組長。他們從來不把他頒布的限期指令當一回事，往往要延誤一星期左右，才能完成指定的產量。
作為生產經理的他很難向客戶解釋，總不能以“員工不聽指令”為理由，來博取客戶的同情。於是，他召集各組長開了一次會議，討論延誤發貨合同的問題。會中，每個人都講述了自己的難處，取得了相互的了解，並一致通過向員工說明延誤工作會產生什麼樣的後果。
他們對於那些愛放下工作談幾句的員工，說明自己的難處，也讓員工了解到企業開工效率低，對員工自己的利益並無好處的道理。
組長的加緊督促，的確使效率比從前提高了不少，但也不能中途停止，因為大多數員工都抱著熬過幾小時就放工的心態。如果沒人提醒，他們極少會自覺地加快效率。
因此，管理者在指派員工工作時，必須要強調延誤了工作會帶來什麼樣的後果，對員工施加壓力，使其知道厲害所在，他們也就不會經常拖延工作了。
而對於認為工作做不好也沒有關係，下次可以注意的員工，你便要不斷地強調對他們施加壓力的原因及後果，讓他們時刻提高警惕，絲毫不敢放鬆，直到順利地完成工作。
（二）下命令時該硬則硬，該軟則軟
中國式領導的管人能力往往表現在下達命令上，因為在任何一個企業或部門中，令行禁止是最起碼的工作紀律。作為領導者，如何給下屬下達命令，這要根據他所命令的對象而定，該硬則硬，該軟則軟，每一個企業領導都應清楚這一點。
一般來說，成功的管理者多以溫和的和富有人情味的方法管理下屬，也就是說以詢問、鼓勵和說服等方法帶領他們前進。因為用獎勵或肯定的方法使某種行為得以鞏固和持續，比用否定或懲罰的辦法使某種行為得以減弱或消退更為有效。
大多數受過教育的人喜歡做別人請求他們做的事而不願做別人命令他們做的事。而且從長遠觀點看，批評過多會損害下屬的自尊心，使他們的工作效率下降，給個人的精神造成極大的傷害。
但在必要的時候，為了加強管理，企業領導有必要采取強硬手段。中國企業的一些領導，即使當他們解雇某個員工時，也並不因為內疚而變得猶豫不決。他們一旦要采取堅決措施，就會變得冷酷無情。
現在企業領導者並不經常采取以權勢壓人的方法，因為他們知道這樣做會冒一定風險，會引發一些問題。但毫無疑問，對於少數懶惰的下屬，你隻能用簡單明確的指揮式命令，如“下午將這些活幹完”，“快去打掃會議室”。隻有這種命令，才能叫他立刻行動，不敢怠慢，不至於鑽命令的空子，這也是不得已而為之的方法。
對於大多數下屬來說（指表現一般的下屬和工作積極主動、進取心強的下屬），就要采取詢問請求式命令，如“這件事請你做好嗎？”“我們該不該這麼幹？”下屬普遍願意接受這種命令，自然也就能達到最好的指揮效果。
為什麼呢？道理其實很簡單，沒有人喜歡別人對自己表現權威，每個人都渴望受到尊重。運用上麵這種命令方式，領導者不是居高臨下，而是以平等的身份和下屬商量，請下屬參與決策並征求意見，這樣自然給下屬帶來受到尊重的喜悅。
這種命令方式還有一個好處，可以避免領導者犯錯誤，使方案更完善。因為你下達的不是不容置疑的、必須執行的命令，而是詢問請求式的，下屬就有機會、有膽量說明他對這份工作的看法或者說明為什麼不能接受這份工作，這份計劃還有什麼缺陷，或者認為這是一個好主意。
領導者可以從下屬中吸收正確的部分，以達到兼聽則明的效果。有些領導擔心，這樣下命令，下屬會不會認為領導者很軟弱，或者不買我的賬？請放心，一般情況下是不會的。盡管領導者是在請求或者詢問，可在下屬聽來，這仍是命令。對主動的下屬來講，這是最好的命令方式。
還有一種自願式的命令，這種命令針對沒有人願意做而又不得不做的工作：“誰願做這份工作？”如果你直接下令要某個員工做這份工作，被分派的人肯定會滿腹牢騷、憤憤不平，勢必影響工作效果，而自願者的心態則平和得多。自願式命令的弊端是一旦沒有員工自願，領導難免陷於尷尬的境地，所以，最好在下令之前，心中有數，知道有人願做此事。
總之，中國式領導下達命令時，要根據不同的員工，該硬則硬，該軟則軟。下達命令的方式很多，不一定非得一成不變地使用強硬的口氣。隻要能夠更好地實現你的目的，不妨換個方式試一下。
作為一個管理者，應該像一個足球教練一樣，在招聘階段選好人，並把這些人才安排在適當的位置，讓他們在一定的規章製度下去發揮自己的才能，給他們一個清晰的目標並適時激勵他們，同時，作為一個管理者要樹立一個強有力的形象，以堅定的態度、言出必行的辦事作風去處理各項工作。隻有這樣“強將”式的管理者，才能讓自己手下無“弱兵”。