很多時候，下屬工作的失誤並不完全是本人的因素所造成的。如果一味地把“矛頭”指向個人，勢必會讓下屬產生委屈感和不滿情緒，批評的目的也就無從談起了。
管理者在批評下屬時，必須注意以下問題和技巧：
（1）批評前弄清事實。弄清事實是正確批評的基礎。有些企業領導一時激動，就不分青紅皂白對下屬進行批評，而忽略了對客觀事件本身進行全方位的調查。
（2）采用妥當的批評方式。批評的方式有很多種，這就需要領導根據具體的當事人和事件進行選擇。比如，性格內向的人對別人的評價非常敏感，可以采用以鼓勵為主、委婉的批評方式；對於生性固執或自我感覺良好的員工，可以直白地告訴他犯了什麼錯誤，以期對他有所警醒。另外，對於嚴重的錯誤，要采取正式的、公開的批評方式；對於輕微的錯誤，則可以私下裏點到為止。
（3）問清下屬犯錯原因。雖然領導可能自認為已經清楚地了解了事件的客觀真相，但在批評時還是要認真地傾聽下屬對事件的解釋。這樣做有助於領導了解下屬是否已經清楚了自己的錯誤，也有利於領導作進一步的批評。有意思的是，下屬往往會告訴領導一些領導可能並不清楚的真相。如果領導沒有辦法證實這些問題，則應立即結束批評，再做進一步的調查了解。
（4）不要大發脾氣。下屬所犯的錯誤有可能令領導非常生氣，但領導千萬不要在批評時大發脾氣。這樣做的後果是領導會在下屬麵前失去自己的威信，並且給下屬造成對他有成見的感覺。
（5）不要威脅下屬。威脅下屬容易讓下屬產生“仗勢欺人”的感覺，同時難免會造成領導與下屬的對立。這種對立會極大地損傷企業內部的團結和合作。如果下屬感覺到自己的尊嚴和人格受到了侮辱，很難想象他能再全心全意地為企業工作。
（6）認錯後切忌窮追猛打。在下屬認識到自己的錯誤後，領導應該盡快結束批評。過多的批評會讓下屬感到厭煩。
中國企業的有些領導具有“痛打落水狗”的精神，員工越是認錯，他咆哮得越厲害。他心裏是這樣想的：“我說的話，你不放在心上，出了事你倒來認錯，不行，我不能放過你。”或者“我說你不對，你還不認錯，現在認錯也晚了！”
這樣的談話進行到後來會是什麼結果呢？一種可能，是被罵之人垂頭喪氣，假若是女性，還可能大哭而去。另一種可能，則是被罵之人忍無可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場而去。
犯錯誤是第一階段，認錯是第二階段，改錯是第三階段。不管是經過批評後認錯，還是未經批評而主動認錯，都說明他已到達第二階段，當領導的應努力幫助他邁向第三階段。
另外，企業領導不應該經常將下屬的某個錯誤掛在嘴邊，喋喋不休地反複嘮叨。
如果在批評時，下屬有抵觸情緒，那麼在批評後的幾天之內，領導應該找下屬再談談心，消除下屬可能產生的誤解。如果批評後，下屬還沒有改正錯誤，企業領導就要認真地分析他繼續犯錯的原因，而不應盲目地再次批評。
實際上，溝通是解決問題的最佳方法。大多數的錯誤不是由下屬主觀引起的，可能是多種因素的綜合結果。當領導在批評下屬時，也要認真地反省自己應該承擔的責任。一味地批評下屬員工，而不反省自己的錯誤，也是許多中國企業領導的通病。
（二）積極應對員工的過失
員工的失禮、失信和失誤，是每一個中國企業的領導者都不希望遇到但又不能回避的問題。企業領導隻有學會以積極的態度對待這些問題，才有可能使壞事變成好事。
（1）寬容對待員工的失禮。這裏所講的失禮，通常指的是員工對企業領導不講禮節、沒有禮貌的種種表現。
例如，有的員工在企業領導作報告時，一邊聽一邊交頭接耳，該鼓掌時不鼓掌，不該鼓掌時亂鼓掌。有些員工在公開場合故意與領導“頂牛”、“較勁”，你指東，他偏向西。有些員工喜歡在背後給領導編造和傳播一些小道消息，甚至搞點惡作劇。
麵對員工的失禮，作為企業領導，首先要有“宰相肚裏能撐船，將軍額頭能跑馬”的氣量，不能因員工對自己不尊重就耿耿於懷，更不能尋機報複、給員工“小鞋”穿。
其次應該認真分析員工對自己失禮的原因，看是員工對自己抱有個人成見，還是員工個性怪僻所致；是員工恃才傲物、心智不成熟，還是自己在工作中沒有堅持原則或領導無方造成的。
如果是因為員工無理取鬧導致的失禮，應盡可能給員工以寬容，淡然處之；如果是因為自己方麵的原因而使員工失禮，就應主動向員工賠禮道歉，說明情況，並加以改正，重新贏得員工的好感與尊重。
（2）謹慎對待員工的失信。這裏所說的失信，指的是員工在工作上不守諾言、言而無信的種種表現。例如，有些員工對當著領導或大家表了態的事情，過後不承認；有些員工對領導者交代要按時辦好的事，到時卻忘得一幹二淨。
麵對員工的失信，作為企業領導，既不能采用強硬的態度批評指責一通，也不能采取遷就的方式不了了之。
首先，應該仔細分析一下員工失信的原因所在，是員工言行不一的工作習慣使然，還是因為自己對員工的要求太高，員工能力達不到所造成的。
其次，如果是因為員工的原因而導致失信，最好采取單獨或私下交談的方式，對員工進行批評教育，引導員工明曉事理，懂得若經常失信於大家尤其是領導，就會成為不被別人信任的人。在此基礎上，要求該員工在今後的工作中，一定要做到言必信，行必果。這樣做既保住了員工的麵子，避免他的不良情緒上升，又能使員工感覺到失信的嚴重性和解決這一問題的必要性。
如果是企業領導對員工的工作要求太高而使員工失信，領導應當眾向員工和大家做好解釋工作，不要讓員工背負“失信”的壞名聲。
（3）正確對待員工的失誤。這裏所談的失誤，指的是員工在工作中出現的各種差錯。例如，有些員工因不熟悉業務、能力不強或習慣於丟三落四，以致工作上錯誤不斷；有些員工不履行工作職責或亂履行工作職責，致使自己完不成工作任務或造成經濟損失；有些員工為了撈取個人利益，百般刁難，甚至行賄受賄，出現經濟犯罪。
麵對員工的失誤，中國式領導首先要冷靜對待，既不要大驚小怪，也不要視而不見，更不能曲意包庇，而要盡快采取有效措施進行補救，使損失降到最低限度。
其次要認真分析造成員工失誤的原因。有些是因為員工的經驗不足，工作方法簡單，能力欠缺，或是員工的疏忽大意、思想認識有問題等主觀因素造成的；有些是因環境條件的限製，企業領導不支持、亂決策或無法預測的天災人禍等客觀因素造成的；有些則是主客觀因素兼而有之。領導者一定要分清原因，不可輕易對員工的工作全盤否定。
再次要區別對待，分別處置。對出現失誤的員工，一方麵要講原因，另一方麵又要講感情，要針對他們造成失誤的原因，認真對他們進行批評教育，對造成重大損失的，要嚴肅查處直至繩之以法，使其他員工能以此為鑒。
（三）用好犯過錯誤的員工
人們常說，一個失敗者的出路有兩條，一是成為更輝煌的成功者，二是成為出色的批評家。不可否認，失敗是教訓的擁有者，你若能給他們一個成功的機會，他們就會將這些教訓轉化為成功的財富。
中國企業的領導一定要消除心中的成見，別再對下屬的幾次失敗耿耿於懷，再給他們一次機會。坐下來，與他們懇談，幫助他們分析犯錯誤的原因，找到症結，恢複他們的自信心，在你的言談舉止中充分表現出對他們的信賴。隻要他們走出消極的誤區，一樣能為企業創造佳績。
在企業管理實踐中，中國企業的一些領導在員工出現了過失以後，常常會產生一些不良心理，譬如說不信任、失望，甚至導致與對方的距離感。這些心理的產生雖然有其客觀原因，但作為領導者卻不應放任其存在，以致影響正常評價犯有過錯的員工曾作出的貢獻。
那麼，管理者應該怎樣正確對待犯了錯誤的員工呢？
（1）敢於起用犯過錯誤的員工。任何一個領導者都應當給予員工犯錯誤的權力，對於犯錯誤的員工要會用、敢用。提拔人才應當不拘一格，不能因為一個人有這樣或那樣的缺點就將其忽略，打入冷宮。是金子就該讓它發光，是人才就該才盡其用，這是一條最起碼的用人原則。
對於那些犯錯誤的員工，提拔他們會產生很大的積極影響。首先，這樣做給了他們信任，使他們更加熱心工作。他們會認識到，自己的領導者不是一個心存偏見、喜歡公報私仇的人。其次，這樣做給他們提供了唯才是舉的競爭環境。這兩個方麵是做好管理工作的基礎。
雖然被提拔的人才一時還不能做得令大家滿意，但不必過於著急，是金子終歸有一天會發光，這隻是遲早的事情。
（2）尊敬和信任犯過錯誤的員工。一般而言，員工的錯誤行為都不是故意造成的。在這種情況下，他們會有一種不安，特別是那些平常兢兢業業工作的人，在無意中犯了錯誤，其本身甚至可能會產生一種自卑感和犯罪感。如果再因此而失去領導者及周圍人的尊重和信任，自尊心就會受到傷害並產生孤獨感和冷落感，進而造成工作沒幹勁，生活無熱情，甚至本能地產生離心力和強烈的情緒衝動，朝著錯誤的道路越走越遠。
在這種情況下，企業領導者要特別注意尊重和信任員工，為他創造一個溫暖的環境，要比平時更主動、更熱情地接近他、關心他，使他堅定改正錯誤的決心和信心。同時，還要做好他周圍員工的工作，讓大家主動接近他，對他加以安慰、勉勵。領導這樣做，員工就會努力改正錯誤，繼續創造優秀的業績。
（3）對犯錯誤的員工的價值給予肯定。一個人會有過錯，但同樣也有其價值。也就是說，這個人有缺點，但同時也會有優點，尤其是具備與眾不同的長處的人。如果領導者能把他一時的過錯與對他本人的全麵評價嚴格區分開來，並對其優點給予充分肯定，就會促使其冷靜地反省自己的缺點或過錯，並以積極的態度改正。相反，如果因員工的某種缺點或過錯而全盤否定他本身的價值，則會使其在感情方麵難以接受，甚至會引起他強烈的不滿和反抗。
（4）護短也是可采用的方法。員工雖有缺點，但確實已盡了自己的能力，對於這種員工，企業領導要盡量保護他，使他感受到你的支持。
當員工偶犯過失、懊悔莫及，已經悄悄采取了補救措施時，隻要這種過失尚未造成重大後果，性質也不甚嚴重，領導者就應該佯作“不知”，不予過問，以避免損傷其自尊心。
在即將交給員工一件事關全局的重要任務之前，為了讓員工放下包袱、輕裝上陣，領導者不要急於“結算”他過去的過失，可以采取暫不追究的方式，再給他一次將功補過的機會，甚至視具體情節的輕重，幹脆宣布“減”、“免”他的處分。
護短之前，不必大肆聲張；護短之後，也無須用語言來點破；更不要主動找員工談話，讓員工感激自己……唯有一切照舊，若無其事，方能收到最佳效果。
當員工在工作中犯了“合理錯誤”，受到大家的責難，處於十分難堪的境地時，作為領導者，你不應落井下石，更不要抓替罪羊，而應勇敢地站出來，實事求是地為員工辯護，主動分擔責任。這樣做，不僅拯救了一個員工，而且將贏得更多員工的心。
關鍵時刻護短一次，勝過平時護短百次。當員工處於即將提拔、晉級的前夕，往往會招致眾多的挑剔、苛求和非議。這時候，作為一個真正的領導者，就應該站在公正的立場上，奮力挫敗嫉賢妒能、壓製冒尖的歪風邪氣，勇敢保護那些稍有瑕疵的優秀人才。
（5）嚴肅與寬容並舉。人是不可能不犯錯誤的。領導者要在體察犯錯誤之人的所作所為的基礎上，做到大事清楚、小事糊塗；既要嚴肅，又要寬容。要按照允許犯錯誤、更允許改正錯誤的原則辦事，在不違背原則的前提下對犯錯誤的人采取寬容的態度，多記善事，不念舊惡，把大多數人團結起來一道工作。
如果偶有失誤就受到領導的嚴厲斥責，或者降職開除，員工就會失去銳氣，不敢再露頭角，變成謹小慎微、不求有功但求無過的人。寬容是幫助的前提，不懂得寬容就談不到如何幫助。但是，寬容也不是無原則的遷就，而是在企業製度規定允許的範圍內，盡量做到寬大為懷。
（6）合理使用犯錯誤的員工。一般來講，要區分兩種員工，然後予以合理的使用：一種是有缺點而又頑固不化的員工，使用這樣的員工應謹慎；另一種是知錯能改的員工，這種人應當放手使用。事實上，放手使用痛改前非的員工不僅僅是為你增加了一份力量，且會收到一石三鳥的功效：一能使其感受到領導的愛護和信任；二能促使其痛改前非；三能激勵其將功補過，積極工作。
實踐證明，有過錯的人往往比有功勞的人更容易接受艱巨的任務。對有過錯的人來說，使用本身就是一種強大的激勵力量，足以使其一躍而起，創造出令人刮目相看的成績。特別是當他們犯了錯誤而受到別人的歧視和冷落之後，其最大願望往往就是恢複自己的價值和尊嚴。領導者一旦為其提供了這種機會，他們便會迸發出超乎常人的熱情和幹勁，完成常人難以完成的任務。
及時化解員工的抱怨
（一）不可忽視員工的抱怨
中國式領導應當充分重視員工對企業的抱怨與不滿，絕對不可對員工的不滿和抱怨掉以輕心，漠然視之。員工雖然不會因為心存抱怨而憤然辭職，但是他們會在抱怨無人聽取又沒人考慮的情況下辭職。因為他們感到自己的人格受到了侮辱，感到無法接受。如果你希望員工愉快、滿懷熱情地工作，你就應當花點時間傾聽他們的訴說。多花點時間聽聽員工的心聲，對你是有益無害的。
如果領導認為對某一事情表示不滿，就表明此人對企業或所在部門甚至對領導個人極為怨恨，那就大錯特錯了。抱怨是在領導對待員工的方式不當時發出的怨言。不滿並不意味著不想。實際上，正是抱怨和不滿，才使你意識到企業裏可能還有其他人在默默忍受著、抱怨著同樣的問題。
你的員工常會對工資、工作條件、同事關係以及同其他部門的關係發出怨言。而對員工抱怨，你必須謹慎地處理，不可置之不理，輕率應付。你要設身處地，變換角色地想想事情為什麼會發生，盡量考慮問題發生的原因，避免因操之過急而引起矛盾激化。
在解決員工所抱怨的問題時，企業領導應當做出一種姿態：向員工的抱怨敞開大門。即宣稱他們的門戶隨時敞開，歡迎有抱怨的員工直接向你投訴，並承諾你將全力解決。這種方式可以使員工隨時隨地意識到自己利益不受侵犯，能使員工全身心地投入到工作中去。
要真正找到員工抱怨的原因，最好聽一聽他的意見。即使你一時沒空，也要約定一個時間讓他來說。不要當即反駁下屬的怨言，讓他們先訴為快。如果抱怨的對象中有其他的員工，你必須同時聽取另一方的意見，以便公正地解決問題。
如果打算解決問題，請立即采取行動，不要拖延，不要讓員工的抱怨越積越深。如果你不準備采取什麼行動，也應告訴抱怨者其中的原因。
在麵對員工的抱怨時，你需要有耐心和自我控製力。尤其是員工的抱怨牽涉你，使你感到很尷尬時，更需要極大的耐心和自我控製能力。並非員工的所有抱怨都能得到圓滿的解決，因為有些可能違背了企業的政策，甚至是一些錯誤的、不合情理的抱怨。但是，對於這些抱怨，你也不能漠然視之。
你要認真地傾聽他們的抱怨，然後再作表示。發泄怨言似乎是希望你采取什麼行動，而實際上隻要你給他們一雙理解的耳朵，他們就會感到心滿意足。而且，你也應當解釋清楚為什麼那個抱怨不能被徹底解決。
在處理員工的抱怨時，應當形成一個正式的決議向員工公布。在公布時要注意認真詳細、合情合理地解釋這樣做的理由，而且應當有安撫員工的相應措施，作出改善。
有些抱怨可能涉及更高的管理部門，你應允許下屬越級向更高領導層訴說。當然，你也可以向上級彙報，由你做下屬向上司提出抱怨的橋梁。在你的下屬向更高領導層訴說前，你也應向上司簡明扼要地說明情況，然後由上司去處理，不必再插手。
在處理員工的抱怨時，要具體情況具體分析對待，而且你還要相信員工的忠心。
（二）探究抱怨產生的根源
中國式領導在處理抱怨時，要特別注意一點，就是處理時要從源頭著手，這樣才能保證處理的有效性，不至於使抱怨激化，演變成衝突。
通常，抱怨是一係列是非愛憎的綜合體，由抱怨所衍生的各種矛盾也往往十分複雜，不容易使人輕易地察覺到其實質性問題，這就為領導的管理工作增添了障礙。破除這層障礙，把抱怨的實質性內容或問題清晰化，找出其根源或症結所在，從而有針對性地處理各種抱怨就成為中國式領導的一道艱巨的任務。
對於抱怨產生的根源，企業領導可以從以下幾個方麵尋找：
（1）產生抱怨的客觀原因。產生抱怨的客觀原因即外在原因，它包括自然因素和社會因素兩部分，其中社會因素占據主導地位。也就是說，產生抱怨的客觀原因，通常都會在社會因素方麵得到具體表現。
個人在社會生活實踐中，如果遭受政治、經濟、法律、道德、風俗習慣、人際關係方麵的限製就可能會引起挫折。例如，工作不稱心；職務、級別得不到晉升；受他人誣陷、排擠；得不到領導的理解、信任；愛情婚姻失意，等等。
社會因素對個人行為產生的阻礙，有時比自然環境更多，影響更大。戰勝這方麵的挫折，不但需要個人主觀努力，而且更有賴於提高組織和整個社會的文明程度。
（2）產生抱怨的主觀原因。這是基於抱怨者自身的生理和心理方麵的要求得不到滿足而衍生的抱怨。
1）生理方麵的原因。這個方麵的原因主要是指個體本身因生理素質、體力、外貌及某些生理上的缺陷所帶來的限製，導致個體活動失敗。由生理原因造成的挫折容易使人產生自卑感，自尊心容易受到損害，甚至使人自輕、自賤。
對因生理原因遭受挫折從而產生抱怨的人來說，更經不起外界的譏諷、嘲笑和冷遇。作為企業領導，對這些人更要做耐心的開導工作，鼓勵他們從其他方麵努力，發揮其他方麵的長處。
2）心理方麵的原因。心理原因相對於生理原因而言就更加複雜，因為人的心理往往是捉摸不定的，並且因人而異表現出各自不同的特點來。但就導致抱怨這一結果而言，它通常有以下三個方麵的因素：
①自我估計過高。如果一個人自我估計和評價遠遠超過其實際能力，目空一切、眼高手低地去追求一些根本無法實現的目標，必然會造成挫折。當然，如果一個人自我估計過低，自卑、畏縮不前，也會錯過機會，產生挫折。這些挫折當然會自然地演變成抱怨。
②目標過高。抱負水平是指個人對自己所要達到的目標規定的標準。規定的標準越高，其抱負水平越高，反之亦然。如果規定的標準過高，抱負水平過高，遠遠超出自己的實際能力，當然實現抱負的可能就很小，產生挫折感進而心生抱怨也就難免了。
③不合理的要求得不到滿足。主體的一些不合理的、不切實際的需要得不到滿足，也會使其產生抱怨。如享樂主義、絕對自由、絕對公平得不到滿足就抱怨社會、組織和他人。這種現象在生活中雖然很少見，但也是一部分人產生挫折感的重要原因。這就要求企業領導有針對性地做好思想教育工作，使有這些錯誤思想和需要的人放棄不合理的想法，從而恢複其心理平衡。
（3）引發抱怨的具體問題。當你察覺到某個員工原本非常敬業，最近卻像是在夢遊般地頻繁地出差錯；或是某個人緣極佳的同事，連續幾天都莫名其妙地把自己“關禁閉”，不屑跟別人聊上一句，那你得當心了，因為他們已經向你亮起了紅燈，發出了一道警訊。
倘若你未能防微杜漸，及時予以開導，他們的情緒便會越來越低迷，所傳遞的警訊也會越來越強烈。比如，在部門內製造惡毒謠言來弄得人心惶惶，或是在業務上故意捅個大婁子讓你頭痛一番。
別忘了你是他們的領導，要是依舊坐視不理，讓雪球越滾越大，那最後這個燙手山芋必然還是要留給你自己。而如果你遇到這些“不滿”的表現，首先要做的是了解員工的不滿究竟是因為什麼問題引起的。下列是一些常見的問題，僅供參考：
1）薪酬與付出不符。有付出就應當有所回報，這是每一個領導對待員工的酬勞問題時應當遵循的準則。況且大部分人都是為了生計才工作，這是最實際的問題。倘若所付出的勞動，未能維持起碼的生活水平，難免令人泄氣。有些員工不得不做兼職，賺取外快，這樣在工作時難免會精力不足，以致有所錯漏，時間一長自然會造成同事投訴、領導不滿的惡性循環。
2）領導的態度不當。每一個下屬都是有自尊的。如果你的態度囂張，比如他們稱呼你時你卻隻用鼻子哼一聲，肯定會招來員工的不滿或批評。
3）沒有“工休”時間。這裏的工休時間不指法律明文規定的休息時間，它往往表現在一些更為微小的工作間歇中。如員工在工作期間稍事休息，活動活動，聊聊天，借此鬆弛一下緊張的神經和肌肉。如果公司要求員工不停地工作，連午餐、上廁所的時間都嚴格控製，似乎不近人情，員工疲乏之餘便會埋怨頓生。
4）加大工作量。有時候因領導的失策或疏忽，令本來已忙碌的員工更感吃力。譬如人員流失，一時未能雇人將空缺填補上，從而造成其他員工在正常的工作時間裏分擔了額外的工作。
5）沒有公平對待員工。特別優待表現卓越的員工，是無可厚非的事情，但完全不理會其他員工，甚至將他們一貫的努力抹殺，也是不公平的行為。這種做法往往會使員工的不滿和抱怨直接針對領導本人，令領導工作更加困難。
6）未獲重視。譬如，所有的決策過程都沒有員工參與的分；員工所提出的建議或點子，領導都當耳邊風，根本沒有被采納的機會等。這些行為都會使員工感到不受重視，令他們在一定程度上感到被輕視，甚至不安，從而導致不滿或抱怨。
7）拖欠工資。這裏有兩個方麵：一是拖，二是欠。對於辛勤工作的員工來說，領取工資是理所當然的，並且“月薪日”就是他們一個月的指望。在銀行排了半天隊，才知道公司未發薪金，那種憤怒是可想而知的。至於欠工資就更不消說了。
8）同事不合作。不是每個員工都具有互助精神，有些人專門喜歡將別人踩在腳下往高處爬。如果這時領導不夠精明，未能分辨是非善惡，又未加以引導，吃虧的人一定會滋生出對領導的怨氣。
9）加班沒有額外補償。很多公司隻派工作給員工，要求他們在指定時間內完成，至於是否需要超時工作，公司一概不予理會。遇有員工投訴工作太多，必須抽出私人時間完成，領導反而批評他無能。這種管理方法理所當然地會使員工產生抱怨，並且經由這種原因引起的抱怨很難得到平息。
10）職業倦怠。員工在企業待了很長一段時間後，企業領導如果不加以激勵，員工便會產生職業倦怠並對目前的工作提不起興趣。由這種原因引發的不滿及抱怨情緒雖然表現得毫無理智，但確實也是一個重要方麵。
11）前途無望。每一個積極向上的員工都希望自己在企業有所發展，但如果碰到的領導吝於授權，也不提供任何的職業培訓，其結果是使員工生出前途無望之感慨。當他麵臨這個問題時，他所采取的措施隻有兩種可能：要麼僅僅是發出不滿的抱怨，要麼幹脆離職。
12）臨時取消休假。許多領導要求員工隨傳隨到，不管員工是否在休假中。隻要有事，就要急電其回公司上班。這種行為員工非常反感，因為他們會有一種賣身的感覺。
一手胡蘿卜，一手揮大棒
管理學領域中流行這樣一句話：“一手胡蘿卜，一手揮大棒。”意思是對部下施威、批評或者責罰，使他驚醒於自己的錯誤，待他的愧疚心平息下來，又要恰當地給他一點甜頭，引導他朝正確的方向走。
如果我們把領導的發威比喻為“火攻”，就可以把領導的施恩視為“水療”，但是管理員工的過程中，一味地“火攻”和“水療”都不能達到理想的效果。唯有水火並進，雙管齊下，才是最好的方法。
三洋機電公司前副董事長後藤清一先生年輕的時候，曾在鬆下公司任職。某一次，因為一個小的錯誤，他惹惱了鬆下。當他進入鬆下的辦公室時，鬆下氣急敗壞地拿起一隻火鉗死命往桌子上拍擊，然後對後藤大發雷霆。後藤被罵得狗血淋頭，正欲悻悻離去，忽然聽見鬆下說道：
“等等，剛才因為我太生氣了，不小心將這火鉗弄彎了，所以麻煩你費點力，幫我弄直好嗎？”
後藤很無奈，隻好拿起火鉗拚命敲打，而他的心情也隨著這敲打聲逐漸歸於平穩。當他把敲直的火鉗交給鬆下時，鬆下看了看說道：“嗯，比原來的還好，你真不錯！”然後高興地笑了。
批評之後，反以題外話來稱讚對方，這是鬆下的高明之處。後藤走後，鬆下悄悄地給後藤的妻子撥通了電話，對她說：
“今天你先生回家，臉色一定很難看，請你好好照顧他！”
本來，後藤在挨了鬆下的一頓臭罵之後，決定辭職不幹，但鬆下的做法，反使後藤佩服得五體投地，決心繼續效忠於他，而且要幹得更好。
無論是哪一家公司，當員工犯下不可原諒的錯誤時，管理者必然要對其加以斥責。然而，聰明的管理者，在痛斥部屬之後，務必不忘立即補上一句安慰或鼓勵的話語。也就是說，管理者首先用“火攻”來鎮住局麵，但是並沒有就此結束，而是接著通過“水療”把恩澤緩緩地傳遞下去，以浸潤到各個員工的心中。如此，恩威並舉，令員工不得不對你心服口服。