第二章 規章製度是組織高效運行的保障
製度是保障一個企業正常運行的基石。任意踐踏製度的管理注定不是成功的管理。管理者最忌諱而又最容易犯的錯誤就是把個人意誌淩駕於製度之上，長此以往，製度形同虛設，員工的行為、組織的運行必然產生不可逆轉的偏差。
執行問題沒有商量的餘地
究竟什麼是執行？又是如何執行？
對員工而言，執行就是完成任務的過程。對管理者來說，該如何執行呢？
對管理者而言，執行是一套係統化的運作流程，包括管理者對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業所麵臨的商業環境作出假設，對組織的能力進行評估，將戰略、運營及實施戰略的相關人員進行結合，對這些人員及其所在的部門進行協調，以及將獎勵與產出相結合。
很多企業管理者們都認為，作為企業的管理者，他們不應該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當領導當然很舒服了：你隻需要站在一旁，進行一些戰略性的思考，用你的遠景目標來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的員工們，自然，這種管理工作是每個人都向往的。
管理者本身就需要有一種執行的本能，他必須相信，“除非我能使這個計劃真正變成現實，否則我現在做的一切根本沒有意義”。因此，管理必須參與到具體的運營過程中，參與到員工當中。隻有這樣，你才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和生存環境進行全麵綜合的了解，才能找到執行各階段的具體情況與預期之間的差距，並進一步對各個方麵進行正確而深入的引導，這才是管理者最最重要的工作，而且不論組織大小，這些關鍵工作都不能交付給其他任何人。
舉例來說，企業應該以人為本，員工應該是一個企業最重要的核心資產，隻有親身實踐的管理者才能真正了解自己的員工，而隻有在真正了解自己員工的基礎上，一名管理者才能作出正確的判斷，正確的判斷總是來自於實踐和經驗。
執行力的意義來源於正確的策略，執行的意義在於把事情做出結果，策略的意義在於做正確的事情。顯然策略正確是至關重要的。設計合理的策略流程與營運流程，讓策略適合於競爭環境的同時更加適合於執行。這就一方麵要求管理者製定策略時，要考慮這是不是一個能夠徹底得到執行的策略，另一方麵要求管理者要用策略的眼光詮釋執行。
好的策略應與執行相匹配。因此，管理者製定策略後也需要參與執行。隻有在執行中，才能及時並準確地發現策略目標能否實現，從而可以及時依據執行狀況調整策略，這樣的策略才可以有效達到目標。有效地執行策略可分為以下幾個步驟。
（1）量化願景。宏大的願景經常壓得人喘不過氣來，譬如“成為產業管理者”。有效的願景應該是，能將企業虛無縹緲的夢想轉換成可執行的目標。因此，管理者建立企業願景的第一步，就是說明企業從甲地走到乙地的明確步驟。
例如，5年內營業額從1．5億美元增長到3億美元。為了達到這樣的營業收入，企業要推出多少新產品？雇用多少員工？這些問題可以驅使管理者思考企業處境，找出該做的事。
（2）用口號傳達策略。策略本身是複雜的，但是企業要用簡單、直接的口號，傳達策略的精髓，將策略融入員工的生活。
（3）規劃結果。有些管理者喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標，作為警訊之用。這個方法的缺點是，若指標顯示未達標準，大家便開始慌張，並未與解決問題的執行辦法連接。
解決這個問題的方式是，把策略衡量方法變為目標承諾，清楚描述在時間限製下，可衡量的特定行動與結果。舉例來說，“拓展新市場”可以改為“拓展歐洲市場，第四季能產出500萬美元的額外收入”，最後再指派一位負責人，全權負責這個策略目標。
（4）規劃你不做的事。阻礙策略成功的重要因素是，員工認為新策略是額外的工作。對原本就感到工作繁重不堪的員工來說，隻能草草了事。因此，企業策略不應該增加，而是取代，把無須完成的策略取代掉。如此一來，員工做事時也不會失去焦點。
（5）開放策略。過去，策略都隻掌握在管理者的手裏。開放策略讓員工明白，什麼工作才符合策略需要。同時，管理者也要將績效評估的標準與策略結合，否則策略執行最後很容易失敗。如此一來，銷售人員才會知道，太小的交易不接，以免浪費時間；太大的單子也不能接，因為企業無法勝任。
（6）狀況與進度自動化管理。平均而言，中國式領導花在掌控工作進度的時間約是65％，實際上這些寶貴的時間應該花在重要決策上。管理者應該利用網絡工具控製工作進度、最新收入狀況，以及了解進行的活動是否偏離策略目標等。另外，網絡工具能預先控製風險，比如，提醒領導限製網絡事業的開支或針對高利潤顧客需要推動行銷活動。管理者若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。
（7）建立執行與策略之間的良性循環。策略管理就是管理策略執行的程序，包含內部與外部資訊的結合。內部資訊是為了了解哪些活動在軌道上運行，今天有哪些工作是重要的。外部資訊包括產業趨勢、對手的動作、經濟的走向等。
中國式領導必須掌握：哪些趨勢轉變了？這些趨勢與企業的策略是否相違背？該采取什麼對應措施？隻有內部資訊與外部資訊相結合的情況下，策略與執行之間才能良性互動。
慈不掌兵，義不守財
員工最喜歡什麼樣的管理者？從人的常性角度而言，當然是那些整天笑嗬嗬、心慈手軟的上司，或者是對員工有求必應，掏腰包時決不皺一下眉頭的領導。
員工工作時候的自由度很高，到領錢的時候又收獲頗豐，這樣的頭兒誰不喜歡？但客觀地說，管理者不是幼兒園的阿姨，不能僅僅去討員工的歡心，更重要的是，要為企業創效益，這才是管理者最大的職責。如果你一味地求慈尋義，隻會寵出員工們的怠慢之心，致使整個企業人浮於事，企業的生存與發展又從何談起？我國有句古語叫做“慈不掌兵，義不守財”，說的就是這個意思。
《孫子兵法》有言：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。”可見，掌兵不是不能有仁愛之心，而是不宜仁慈過度。如果當嚴不嚴、心慈手軟，姑息遷就、失之於寬，乃至“不能使”、“不能令”，當然就不能掌兵。
《左傳》記載：孫武去見吳王闔閭，與他談論帶兵打仗之事，說得頭頭是道。吳王心想，“紙上談兵管什麼用，讓我來考考他。”便出了個難題，讓孫武替他訓練姬妃宮女。孫武挑選了一百個宮女，讓吳王的兩個寵姬擔任隊長。
孫武將列隊練兵的要領講得清清楚楚，但正式喊口令時，這些女人笑作一堆，亂作一團，誰也不聽他的。孫武再次講解了要領，並要兩個隊長以身作則。但他一喊口令，宮女們還是滿不在乎，兩個當隊長的寵姬更是笑彎了腰。孫武嚴厲地說道：“這裏是演武場，不是王宮；你們現在是軍人，不是宮女；我的口令就是軍令，不是玩笑。你們不按口令訓練，兩個隊長帶頭不聽指揮，這就是公然違反軍法，理當斬首！”說完，便叫武士將兩個寵姬殺了。
場上頓時肅靜，宮女們嚇得誰也不敢出聲，當孫武再喊口令時，她們步調整齊，動作規範，真正成了訓練有素的軍人。
在企業中，孫武所遇到的這種情況也屢見不鮮。管理者也應該像孫武一樣，用一些有力的手段來壓住企業自由散漫的風氣，讓員工對你的權威不敢小視，這樣才能有效地管理好員工，管理好企業。
這是“慈不掌兵”，下麵再看“義不守財”。
所謂“義不守財”原意是指世上忠義之士好友眾多，然好友則必然重友而輕財，他就是所說的仗義疏財，所以義者不宜守財，也守不住，因為他們不在乎財。
其實朋友多了本是件好事，俗話說“多個朋友多條路”，作為管理者若能把員工像朋友一樣對待，好處自然很多。但你也應時刻記住自己的身份，你和員工之間平時可以是朋友，但在企業中的上下級關係卻是不容忽略的。作為管理者，你應做的是為企業聚財、守財，而不是慷慨地散財。企業作為一個以贏利為目的的組織，其存在的初衷和最終目的就是要求財，如果你一味地慷慨大方，隻能讓員工消極怠工，也隻會讓企業無從發展。
清朝的康熙皇帝是一個以仁義著稱的君主，從他對奸臣鼇拜的囚而不殺便可看出來。到了晚年，康熙的這種性格顯得越發突出。為了杜絕貪汙，他設置了一種製度，即生活貧困的官員可以從國庫裏借銀子，待生活好轉後再還給國庫。於是許多京官外官就紛紛把國庫當成了自家的金庫，無論真窮假窮，都向康熙伸手，一“借”就是幾萬兩。康熙也有求必應，慷慨解囊。誰知銀子一借便有去無回，致使國庫虧空。討債時，大小官員又“哭窮”，拒絕還錢。以仁義為懷的康熙下不了狠心，隻得不了了之，導致康熙末年財政赤字、國庫空虛。