另外，在工作中也要注意，總有一些員工心懷叵測，在你下命令時故意裝作不明不白。對付這些人，你必須始終抱著一個原則：令出如山倒，不可動搖！隻有這樣，你才能在下屬當中建立起領導應有的絕對權威！
當然，在現實生活中，並非一切都很順利，有些時候也會遇到阻礙而無法達預期的工作目標。比如，沒有按你的命令達到預期的營業額，經費超出預算，拿不到預約的原料，無法在約定期限內交貨，無法回收成本等；或許你也可能聽過員工的抱怨：“這很難辦呢！”“請再多寬限幾天吧。”“我已經盡力了。”對此類問題的處理基本原則是，你不可輕易地與員工妥協。雖然達成目標並非易事，然而若每次都延遲進度，重新修正，最後任務的內容就變得含糊不清。此時你需要堅定地重複你的命令，並大聲地激勵對方：“不要淨說些喪氣的話，努力去做看看！”
在這樣鼓勵與責備共存的話麵前，大多數員工都會奉命行事，並在工作中發揮最大的潛力，讓你的命令真正地得到貫徹實施。對於那些拒不從令的員工，你隻能動用“軍法”處置，記住，他們挑戰的不僅僅是你的命令，更是你的權威。
製度下以身作則
在一個公司中，管理者的行為是員工們的榜樣。製度作為大家共同遵守的準則，對管理者的要求遠勝普通員工。管理者隻有在製度下身體力行，以身作則，才能維護自己在員工們心目中的威信，才能讓下屬自覺地遵守製度。
許多員工眼中的管理者，都具有某種其他人所沒有的特質，若你不具備某種獨特的風格，就很難獲得員工的尊敬。在此特質中，最重要的即在於管理者的“自我要求”。你是否對自己的要求遠甚於對員工的要求呢？偶爾，你會站在客觀的立場，為對方設身處地想想嗎？這種態度與涵養是身為管理者必須具備的。
員工服從管理者的指導，其理由不外以下兩點：
一是因管理者地位既高，權力又大，不服從則將遭受懲罰。
二是因管理者對事情的想法、看法、知識、經驗較自己更勝一籌。
這兩個條件無論缺少哪一個，部屬都將叛離而去，而其中第二點尤為重要。因此，作為一個管理者應當時刻不忘如此地反省自己：
“我的各方麵能力比不比員工強？想法、看法以及做法是否比他們更具超前性？我應當怎樣做才能更出色？”
“在要求員工做一些事情之前，我是否應先負起責任，做好管理工作呢？”
“我是否太放縱自己了？要求別人做到的，我自己有沒有做到？”
優秀管理者對自己的要求遠甚於員工，優秀管理者常會站在客觀的立場設身處地為員工著想。一天到晚為自己打算的人，絕非一個優秀的管理者。
不過遺憾的是，相當一部分管理者總是忽視或沒有能力做到這個“自我要求”，發生錯誤時總是喜歡歸咎於他人。譬如，一個公司必須開發新產品了，趕緊召開員工大會，一個無能的管理者常常是自己大腦空空，卻在抱怨別人：“這些員工淨是窩囊廢，竟然拿不出一個新構想！”其實，新構想不能全靠員工去構思，身為管理者應該多動動腦筋，先製定個框架，或先為員工指明個方向，然後再要求員工全力籌劃，這樣靠著雙方的努力才能順利達成目標。如果隻是把責任全部推給員工，即使事情成功了，也會失去員工對你的信任。要知道，如果員工在心裏對一個管理者沒有什麼信任可言了，那麼就別想讓他們再很好地服從你的管理了。
“善為人者能自為，善治人者能自治。”一個公司的業務能否在激烈競爭的潮流中得到發展，重點在於管理者是否有正確的自律意識。管理者隻有身體力行，以身作則，才能建立起人人遵守的工作製度。比如說要求公司的職員遵守時間，管理者首先要做出榜樣；要求員工對自己的行為負責，管理者也必須明白自己的職責，並對自己的行為負責。
管理者要培養良好的自律性，成為員工的表率，最好能參照以下兩點建議身體力行：
（1）要樂於接受監督。據說，日本“最佳”電器株式會社社長北田先生，為了培養自己員工的自我約束能力，自己創立了一套“金魚缸”式的管理方法。他解釋說，員工的眼睛是雪亮的，管理者的一舉一動，員工們都看在眼裏，如果誰以權謀私，員工們知道了就會看不起你。“金魚缸”式管理就是明確提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大，把每個人置於眾人監督之下，每個人自然就會加強自我約束。
（2）要保持清廉儉樸。作為一個公司管理者，應該清楚自己的節儉行為，不管大小，都具有很強的導向作用。管理者的言行舉止是員工關注的中心和模仿的樣板。中國台灣塑膠集團董事長王永慶曾說：“勤儉是我們最大的優勢，放蕩無度是最大的錯誤。”他是這樣說的也是這樣做的。在台塑內部，一個裝文件的信封他可以連續使用30次；肥皂剩一小塊，還要粘在整塊肥皂上繼續使用。王永慶認為：“雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用。這不是小氣，而是一種精神，一種良好的習慣。”
隻有不斷地反省自己，高標準地要求自己，才能樹立起被別人尊重的良好形象，並以此感染手下所有的員工，使他們產生尊敬、信賴、服從的信念，從而推動工作的發展。
公正比公平更重要
公平是處理衝突的最佳境界。但在實際操作中，管理者很難做到公平，因為不同的人有不同的公平標準，有時對很多人來說是公平的事對部分人來說卻意味著不公平。
有7個人住在一起，他們每天都要分一大桶粥。麻煩的是粥每天都是不夠的。最初，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。結果每周下來，他們隻有一天是飽的，那就是自己分粥的那一天。後來，他們推選出一個道德高尚的人來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始想盡辦法去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。再後來，大家決定組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常常互相攻擊，等粥吃到嘴裏時全是涼的。最後，有人出了個主意：大家輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完後才拿最後的那一碗。為了不讓自己吃到最少的，每個人都努力將粥分得平均。最後，大家快快樂樂、和和氣氣，日子過得越來越好。
還是同樣的7個人，不同的分配製度就產生不同的風氣。所以，一個單位如果有不良的工作習氣，一定是機製問題，一定是沒有做到完全公平、公正。
公正，即“公正地評價員工”。共同的價值觀是對員工作出公正評價的基礎；為每個員工提出明確的、具有挑戰性的目標和任務，是對員工績效作出公正評價的依據。
公平，即“公平地對待員工”。對每位員工的勞動給予能夠體現“內部公平和外部公平”原則的回報；為每位員工的發展提供公平的機會和條件，在真誠合作與責任承諾的基礎上展開公平競爭。
公正是公平的前提，公平是公正的體現，但是公正了不一定就能公平。例如，管理者為實施激勵，出台了一些相應的規定以配合獎懲。但很多人為了達到獎勵標準，會根據考核辦法，全力做到符合規定，這時真的、假的、半真半假的、亦真亦假的情況都會出現。弄得考核的人頭昏腦漲，很不容易分辨清楚，以致每次公布結果，員工都覺得不公平。
激勵的用意，原本在改善組織的氣氛，鞭策員工積極向上，保持團隊穩定的工作步伐。然而，不公平，就可能導致員工互相猜忌，甚至怨聲載道，消極怠工，破壞生產計劃，反而得不償失。
得到獎賞的人是少數，但是一旦他們認為獎賞不公平，自己獲得的東西少於自己應得的回報，感激心理就會蕩然無存。得不到獎賞的人居多數，他們可能認為遭受了不公平的待遇，心裏不服氣。這些反應，往往抵消了激勵的功能。
激勵不好，不激勵也不好，這是個兩難問題。人性既不像有些人所描述的“天生懶惰，討厭工作”，也不像有些人所寄望的“經過適當激勵，人人均能自我領導，並且具有一定限度的創造性”。人性隻是具有可塑性，不激勵不足以調動員工的行為，而激勵也無法完全改變員工的行為，不平的心理，更是激勵的一大阻礙。
最好的辦法，便是根本改變公平的觀念。管理者坦誠說明“我隻能夠公正，卻很難保證公平”，因為如果管理者自己強調“公平”，員工就會用不公平來批評他。得到獎賞不感激，未得獎賞不服氣，完全是管理者自認為公平所招致的惡果。堅持公正但承認不公平的存在，是解開兩難選擇的突破。