第一章 製度的建立和完善應始終放在首位
在任何一個企業內，都需要建立完善的規章製度。一套好的規章製度，要比多指派幾個管理人員頂用得多。無論製定什麼樣的規章製度，事先都要對企業的實際作深入的分析與調查，整理分析各類問題，再製定規則，這樣的規則才有意義。規章製度若徒具冠冕堂皇的條文，而與企業的實際情形背道而馳，則無異於一紙空文。另外，一套優秀的規章製度必須與時俱進，必須適應時代的變化，才能發揮管理好人的作用。因此，作為一個管理者，必須時刻關注單位的規章製度是否符合實際，發現不合實際或不合情理的製度要及時糾正、不斷改革，這一點非常重要。可以說，一個好的規章製度，必然是不斷發展、不斷改革的製度。這樣規則是活的規則，隻有活的規則才有意義。
建立健全組織機構
為了實現一個目標是組織成立的根本原因，組織是為了實現目標而結成的人的集合。組織，作為一個係統，它不是要素的簡單相加，而是對要素有著放大或縮小的作用，這就是組織效應。組織效應來源於組織結構，最優的結構才有最佳的功能。
愛迪生，是人們所熟悉的大發明家，一生中有2000多項發明，平均13天一項。這麼多項發明對於一個人有限的精力和生命來講，實在是不可思議的。但是，愛迪生卻把它變成了現實，這其中的奧秘就是愛迪生實驗室。愛迪生實驗室充分體現了“1+1＞2”的組織效應，可以說，出自愛迪生實驗室的研究成果遠遠要多於在其中工作的人員獨自努力成果的總和。
其實，早在2000多年前，古希臘哲學家亞裏士多德就提出了一個著名的論點：整體大於各部分相加之總和。當時人們不理解這增加的部分從何而來，因而稱它為“整體悖論”。然而，這種“整體悖論”的現象是隨處可見的。手握成拳頭要比所有的手指出擊有力量；人類雙眼的視敏度不是單眼的兩倍，而是6～8倍，不僅如此，雙眼還能形成立體感。這在單眼是根本不可能實現的。在生產領域，流水線的作業要比同樣數量的個體獨立完成作業的效率高出幾十倍。在科技領域，20世紀40年代的“曼哈頓工程”，60年代的“阿波羅計劃”，80年代的“尤裏卡計劃”等創造的斐績，無一不說明組織是這樣一個群體，它能夠達到個人想達到卻達不到的目標。
一個企業的組織結構可分為直線製組織機構、職能製組織機構、直線——職能組織機構、矩陣製組織機構等，這些組織機構各有優缺點，但一個組織機構要滿足什麼條件才算是一個完善的組織機構呢？
1．職能互補
在歐洲有一種很有趣的說法，很富有哲理：什麼是天堂——天堂，就是英國人當警察，法國人當廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切；什麼是地獄——地獄，就是法國人當警察，英國人當廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。這說明，即使對於同樣的要素，如果采取不同的組合方式，也會產生截然不同的整體效果。而好的整體效果，來自於要素上的職能互補，各取其長。
日本早稻田大學社會科學部教授岡澤憲芙在論及政黨時曾說：“一個充滿活力，有戰鬥力的政黨應該由這樣一群人組成：有拉票能力的魅力型候選人，有信賴感的首相候選人，有政策能力的優秀政策家，有集資能力的資金籌措者，有談判能力及議會運營專門知識能達成妥協和合意的技術人員，能夠使平凡的候選人和陳腐的政策產生魅力的商品價值並能向政治消費者加以提示說明的優秀宣傳員以及能製作使外界輿論有好感的輿論工作計劃和善於同宣傳媒介交往的報道員等。”可見，對於一個現代的政治組織，實現其成員的職能互補是多麼重要。
2．素質互補
組織結構中職能互補的要求是指“你會我不會，我會你不會”的橫向結構。但任何一個組織都是立體的，而不是平麵的。這就要求在建構組織時，不僅要有合理的橫向結構，而且要有合理的縱向結構。拿破侖曾經有一句名言：“一頭獅子率領的一群羊能夠打敗一隻羊率領的一群獅子。”這句話很形象地說明了一個組織內部具有合理的縱向結構，即由誰領導、由誰執行的重要性。
“曼哈頓工程”是一個非常典型的例子。造原子彈是愛因斯坦帶頭建議的，他又是當時世界科學界的泰鬥，似乎“曼哈頓工程”的技術領導人非他莫屬了。可是當時美國政府為了尋覓這項工程的領導人曾經費盡心機，最後選中了奧本海默。奧本海默當時不過是一位二流物理學家，但他因“知識麵廣，善於團結人，有組織才能……”而被選中。事實證明選對了，幾年之後原子彈爆炸了，人類從此進入原子能時代。假如選愛因斯坦將是什麼樣的結果呢？他雖有卓越的科研才能，但生活都不能自理，有時出門散步連家門都找不到，怎麼去領導幾十萬人的大工程呢？當然，愛因斯坦深知自己隻是一個實幹家，而非一個領導者，所以當以色列要選他當總統時，他堅決拒絕了，因為他自知是不能勝任的。
原子彈沒有愛因斯坦不能爆炸，沒有奧本海默也不能爆炸，可以說是愛因斯坦和奧本海默的合理組合才誕生了原子時代。
“一個優秀的組織要有合理的縱向結構，其成員要實現素質的互補。”西方一些學者在談到這個問題時認為：高瞻遠矚，有戰略眼光的人可以斷；思維敏銳，善於係統分析的人可以謀；能拋頭露麵，衝鋒陷陣的實幹家可以行。巴頓將軍在這個問題上也有一段精辟的論述，他說：“又懶又聰明的兵可以當統帥，又勤快又聰明的兵可以當參謀，又懶又愚蠢的兵可以當衛士，而又勤快又愚蠢的兵是不該留在軍隊中的。”
建立嚴格的用人製度
製度需要嚴格執行，已是不爭的事實。企業在用人時更要如此。在用人方麵日趨嚴格，這已經是大勢所趨。鬆鬆垮垮的領導隻會把一個團隊搞成一盤散沙，無法協作工作。具體來說，用人製度包括權限製度、升遷製度、培訓製度、獎懲製度以及福利製度。
所謂的權限製度其實就是一家企業的架構，規定每位員工在企業中的權限以及義務等內容，從企業主、管理階層一直到最基層的員工，視企業規模而定。以我國目前現狀來看，企業大多由企業主身兼管理階層的角色，這是中小型企業常見的形態，對於任何一家企業來說，隻要有員工，就必須要設定每位成員的權限和義務，也就是要各司其職，這是最基本的。
升遷製度，就是要讓有能力的員工有機會向更高層的職位升遷，承擔更大的責任和挑戰，實現員工的個人價值和企業的價值最大化。如同古人常說的一句話：人往高處走，水往低處流。隻要是有能力的人，一定不甘於長久處在卑微的職位，必須要發掘出來並放在合適的位置上，讓他的能力得到最大限度的發揮。相對來說，小型企業較缺少這方麵的資源，因為企業規模不大，沒有足夠的升遷途徑，也就限製了人才能力的發揮。不過，作為小型企業未必就沒有機會留住好的人才，關鍵是看企業主有沒有這樣的胸懷。