管理者應向部屬說明企業競爭力的重要性。強有力的競爭，可以促使員工發揮高效能的作用。因此，在對下屬的管理中，引入競爭的機製，讓每個人都有競爭的意念並能投入到競爭之中，組織才會永遠保持活力。
心理科學實驗表明，競爭可以增加一個人50％或更多的創造力。每個人都有上進心、自尊心，恥於落後。競爭是刺激他們上進的最有效的方法，自然也是激勵員工的最佳手段。沒有競爭，就沒有活力、沒有壓力，組織也好、個人也好都不能發揮出全部的潛力。
美國企管專家認為，沒有競爭的後果，一是自己決定唯一的標準，二是沒有理由追求更高的目標，三是沒有失敗和被他人淘汰的顧慮。
當前，許多企業辦事效率低下，效益不高，員工不思進取，懶散鬆懈，從根本上說，是缺乏競爭的結果。鑒於此，要千方百計將競爭機製引入企業管理中。隻有競爭，企業才能生存下去，員工才能士氣高昂。
競爭的形式多種多樣，例如，進行各種競賽，如銷售競賽、服務競賽、技術競賽等；公開招投標；進行各種職位競選；用幾組人員研究相同的課題，看誰的解決方式最好，等等。還有一些“隱形”的競爭，如定期公布員工工作成績，定期評選先進分子等。你可以根據本企業的具體情況，不斷推出新的競爭方法。
競爭中要注意的問題是競爭的規則要科學、合理，執行規則要公正。要防止不正當競爭，培養團隊精神。有些競爭不但不能激勵員工，反而會挫傷員工士氣。如果優秀者受到揶揄，就是規則出了問題，不足以使人信服。
競爭中任何一點不公正都會使競爭的光環消失，如同一場裁判偏袒一方的足球賽。如競選某一職位，員工知道領導早已內定，還會對競選感興趣嗎？如進行銷售比賽，對完不成任務的員工也給獎，能不挫傷先進員工的積極性嗎？失去了公正，競爭就失去了意義，隻有公正才能達到競爭的目的。
凡是競爭激烈的地方，都經常發生不正當競爭，如不再對同事工作給予支持，背後互相攻擊、互相拆台；封鎖消息、技術、資料；在任何事情上都成為水火不相容的“我們和你們”；采取損害公司整體利益的方法競爭等，這些競爭勢必破壞團隊精神。企業的成功依賴於全體員工的團結、目標一致，而不正當的競爭足以毫不含糊地毀掉一個組織。
為了避免不正當競爭的弊端，首先要進行團隊精神塑造，讓大家明白競爭的目標是團隊的發展，“內耗”不是競爭的目標；其次是創造一個附有獎勵的共同目標，隻有團結合作才能達到；再次是對競爭的內容、形式進行改革，剔除能產生彼此對抗、直接影響對方利益的競爭項目；複次是創造或找出一個共同的威脅或“敵人”，如另一家同行業的公司，以此淡化、轉移員工間的對抗情緒；最後是直接攤牌，立即召見相關方麵的人員把問題講明白，批評彼此暗算、不合作的行為，指出從現在開始，隻有合作才能受到獎勵，或者批評不正當競爭者，表揚正當競爭者。
不可否認，競爭確有負麵的影響，尤其在員工素質較差時，可能會出現一種無序的惡性競爭或不良競爭，影響企業的發展。但競爭的好處是顯而易見的，利大於弊，領導者還是大膽地鼓勵競爭吧！隻有平庸的人才害怕競爭。
堅決拋棄法不責眾的思維定式
生活中，有的管理者認為，在出現問題時，隻有照多數人的意見辦事才不會把事情鬧大，才能和平地收拾局麵。其實不然，這樣不講原則，遷就多數，勢必後患無窮。
現代社會講民主，因此，少數服從多數成了理所當然的事。如果這個多數是由知識水準較高的人組成的，當然沒有問題。但是，如果這個“多數”的組成分子都是些素質不高的人，那多數人的意見就不一定正確。
重要的是對既定製度的維護，違反了製度就是錯誤的。
有些居心叵測的人很會蒙騙群眾，以“多數”作後盾而提出無理要求，這樣的“多數”也無須服從。在這種情況下，管理者可能會顯得孤立，但這並不可怕，這種孤立必定是暫時的。
有這樣一件事，某廠有個工人盜竊了廠裏的產品，數量雖然不很大，但性質肯定是偷盜。因為這人是老工人，平時找他幫忙的人很多，都與他有點交情，於是，很多人都為他求情，隻有廠長堅持要依法處理。
有人就說：“少數服從多數嘛。”廠長理直氣壯地說：“廠規是廠裏大多數人通過的，要服從，就服從這個多數。”
一時間，廠長似乎有點孤立，但時間一長，理解和讚同他的人便越來越多，而偷盜廠內財物的情況也從此大為減少了。
在這件事中，如果聽了大多數人的意見，不加處理，或輕加處理，不僅廠裏的偷盜之風會愈演愈烈，廠規廠紀也將成為一紙空文。屆時，廠長威信掃地，這才是真正的孤立呢。
不僅處理問題如此，實施新規定也應如此。
新的意見和想法一經提出，必定會有一些反對者。其中有對新意見不甚了解的人，也有為反對而反對的人。一片反對聲中，管理者猶如鶴立雞群。這種時候，也要學會不怕孤立。
對於不了解的人，要耐心地向他說明道理，使反對者變成讚成者。對於為反對而反對的人，任你怎麼說，恐怕他也是不想接受的，那麼就幹脆不要寄希望於他的讚同。
隻要真理在握，反對者越多，自信心就要越強，就要越發堅決地為貫徹目標而努力。
有家商店，店麵雖然不大，地理位置卻相當好，由於經營不善，連年虧本。新管理者一上任，便決意整頓。
他製定一係列規章製度，這一來就結束了營業員們逍遙自在的日子，因此遭到一片反對之聲，新管理者被孤立了。但他堅持原則，說到做到。
結果不到兩年，小店轉虧為盈。當年終頒發獎金的時候，一個平時最愛在店堂裏做手工活，因而反對新規定也最堅決的女士說：“嗯，還是這樣好。過去結絨線，一個月頂多結一兩件，現在這些獎金足可以買幾件羊毛衫了。”
管理者以法不責眾的做法求得一時的不孤立，最後隻會更加孤立。假若他當時不搞改革，弄到工資也發不出的地步，他還能不孤立嗎？
管理者在管人的過程中一旦形成“法不責眾”的思維定式，就會束手束腳，就會喪失原則。管人者欲求大多數人的支持，創造積極的管人局麵，就必須堅決拋棄這種思維定式才行。