第三章 領導班子結構的合理化布局
配備一個結構合理的領導班子，其直接目的是提高領導效能，以推動該部門和企業工作的發展。這就像最好的一個樂隊一樣，即使每個成員都是優秀的演奏家，如果我們組合得不好，也不會演奏出優美動聽的曲子來。如果我們每個部門和企業的領導結構合理、協調，領導結構係統運轉自如，就能達到最優的集體效能，產生巨大的集體力量。
領導班子結構分析
領導班子的結構則是指領導班子成員的配置和組合方式，它是一個多序列、多層次、多要素的動態平衡體。從企業產生至今，組織結構大致可分為6種：直線製組織結構、職能製組織結構、直線——職能組織結構、事業部製組織結構、模擬分權組織結構、矩陣製組織結構。這6種組織結構各有利弊，在不同程度上發揮著各自的作用，不能主觀單純地判斷哪種組織結構合理與不合理。
（1）直線組製結構的利弊分析。
直線組織結構是最早的一種企業組織結構形式，自企業誕生以來一直存在至今，隻是從簡單發展到了成熟而已。
直線組織結構企業的特點是實行垂直化管理，企業各級組織服從自上到下的領導，一切生產經營活動均由企業的領導班子成員直接進行指揮和管理，很多工作都是在這種直接指揮下完成的。在這種組織結構中，企業不另設職能機構，大部分管理職能基本上都由企業部門領導自己執行。顯然，直線製組織結構具有兩大特征：一是垂直領導的等級製度，部門領導負責其管轄範圍內所有職員的工作，並且有權要求職員無條件服從命令；二是職能的專業化分工，責任明確，職責分明，工作標準化。
優點：組織穩定、職責明確、命令統一，它通過組織分工、製度管理使員工齊心協力地為一個共同目標努力，極大地拓寬了組織所能達到的知識的廣度和深度。
缺點：也非常明顯：管理重心高，組織效率低；權力過於集中，管理風險大；缺乏橫向合作，不利於資源的優化整合。員工的基本職責是執行命令，而不是去考慮如何做得更好，因而抹殺了員工的工作創造性。它對組織負責人的知識和技能要求過高，因此在業務比較複雜、企業規模較大的情況下，個人往往是很難勝任其本職工作的。
直線製組織結構是企業最早引用的一種組織結構。這種組織結構簡單，管理費用低，比較適用於規模小、外部環境不複雜、處於發展階段的企業，並不適用於那些現代化、大規模的企業。
（2）職能製組織結構的利弊分析。
隨著企業的發展，企業的“一把手”再也忙不過來的時候，就產生了職能組織結構。這種結構中，組織是從上至下將相關業務活動按照一定職能的劃分，設立職能部門將有關活動組織起來。比如在企業“一把手”下麵設立相應的職能機構，協助“一把手”做管理工作。
優點：專業化管理程度較高，能夠發揮各類人才的作用，管理權力適度分化，它能夠充分發揮職能部門的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔和減少個人化管理帶來的風險。
缺點：容易造成除了“一把手”外的多頭領導，各部門權責不明，不利於統一指揮，特別是在上級行政負責人和職能機構的管理命令產生矛盾時，下級常常無所適從，從而影響企業的組織運行和經營秩序的混亂。
這種組織結構基本上同直線組織結構應用的範圍差不多，但不同的是，職能組織結構對於管理工作要求精細但組織內部不需要進行過多的跨越職能部門的協調，外部環境相對穩定的企業來說比較合適。
（3）直線——職能組織結構的利弊分析。
直線——職能製組織形式是綜合了直線組織結構和職能組織結構的優點建立起來的一種組織結構形式，它既保留了直線製組織結構的集權特征，同時又吸收了職能組織結構的職能部門化的優點。這種組織結構也叫生產區域製或直線參謀製，它把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按原則對各級組織行使指揮權，並對自己部門的工作負全部責任；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作，但不能對直接部門發號施令，隻能進行業務指導。
優點：命令統一，職責明確，專業化管理程度較高，組織穩定。它既保證了企業管理體係的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。
缺點：職能部門之間容易缺乏交流、協作和配合，職能部門與行政負責人之間容易產生摩擦，組織係統的靈敏度較低，下級的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，常常造成企業運作效率低下。
直線——職能組織結構是比較通用的一種企業組織結構形式，海爾在發展初期采用的就是直線——職能式組織結構，當時企業小且產品單一，隻有600多人，采用直線——職能式組織，下達命令指揮到底，效率相當高。隨著企業成長，產品多元化、員工人數增加，直線——職能式組織對發展已產生阻礙，為加快產品開發和生產速度經常臨時組成臨時項目小組，完成任務就解散。在現實中，許多企業通過設立各種綜合委員會或建立各種會議製度，協調各部門、各單位之間的業務工作，提高組織的運作效率就是這個道理。
（4）事業部製組織結構的利弊分析。
事業部組織結構不同於前幾種結構，它是為了適應現代化大型企業的發展需要而建立起來的一種比較先進的企業組織形式，它起源於西方，是歐美、日本大型企業所采用的典型的組織形式。它是一種分權製的組織形式，企業可針對自身的產品、服務、項目、地理分布、商務或利潤中心等來成立事業部進行運作管理。事業部常常實行獨立核算。
優點：擁有相對獨立的自主權，專業化管理程度高，組織控製力強，能充分發揮經營管理的積極性，利於組織專業化生產和實現企業的內部協作，能有效地建立各事業部之間的競爭機製和激勵機製，有利於降低企業的經營風險，有利於培養和訓練管理人才。
缺點：對管理人才要求高、數量大，企業與事業部的職能機構重疊容易造成管理資源的浪費，各事業部隻考慮自身的利益影響事業部之間的協作，各事業部獨立核算造成管理費用的增加。
很明顯，這種組織結構適用於規模大的企業，尤其是跨國公司，即經濟規模大、產品結構複雜、跨區域經營的大中型企業。要求這種企業的事業部必須具備三個基本要素：①相對獨立的市場；②相對獨立的利益；③相對獨立的自主權。
（5）模擬分權組織結構的利弊分析。
模擬分權組織結構也是一種複合結構，它綜合了直線——職能和事業部組織結構的特點。模擬分權組織結構中的組成單位並不是真正的事業部門，但在管理上卻將其視之為一個獨立的事業部，他們擁有較大的自主權，相互之間存在有供銷關係等聯係。
優點：能夠降低企業管理中的集權化程度，消除直線製組織結構的缺陷，提高各部門管理者的責任心，有效地調動下級部門的工作積極性，提高組織的效能，減輕高層管理層的決策負擔。能夠有效地解決企業規模過大而不易管理的問題。
缺點：由於這種模擬分權不是徹底分權，從而造成了責權不十分明確，在任務製定和考核中存在一定的困難，而各部門在溝通協作上亦存在一定的缺陷。
模擬分權組織結構雖然優點比較多，卻並不能滿足所有企業的不同的要求，但對於大型的鋼鐵、紡織、石油、化工、電子信息等一類大企業還是非常適用的。在這些企業內部中，部分單位生產出來的產品可能直接成為其他單位的原料，因此，它們之間的經濟核算，隻能依據企業內部的價格而非市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這就是“模擬”的本質所在。
（6）矩陣組織結構的利弊分析。
在過去，新組織結構的引進和發展中存在著一場所謂的潛在革命。管理者已經開始認識到組織必須充滿活力，也就是說組織必須具有適應環境變化要求的快速重組的能力。於是，矩陣組織結構也就應運而生了。它就是涵蓋了按職能劃分的垂直領導係統和按產品（項目）劃分的橫向領導關係的一種組織結構形式，也就是說，矩陣組織組織結構是在直線——職能製垂直組織結構的基礎上，再增加一種橫向的領導係統。
優點：橫向協作溝通密切，組織運作高效，係統機動、靈活，反應靈敏，部門工作積極性較高，能夠發揮企業的資源優勢。
缺點：這種結構存在一定的隱患，一旦區域部門和產品或服務部門之間的溝通和協調出現問題或發生斷裂，就會嚴重影響公司的決策，導致無法實現對外部客戶承諾的產品和服務。而且成員位置不固定，組織不太穩定；對管理人員的素質要求比較高。
矩陣結構最早的實踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，並在公司拓展國際業務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在於其全球性矩陣組織結構的戰略與執行，這種組織結構方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創新與顧客回應，而使其經營具有差異化特征。這一組織結構模式受現代化的大企業的廣泛采用，如杜邦、雀巢等都是這種組織結構的受益者。
在一個龐大的組織係統之內，如果領導班子具有最佳結構，其成員同心同德，互相取長補短，他們所管理的組織自然就會興旺發達。
戰略的變化將決定組織結構的形式。沒有一種組織結構可以適應任何經營環境和戰略。但並非所有的組織結構在任何環境下和不同的戰略條件下都可以發揮出同樣的作用。適者生存，隻有那些在環境發生變化、企業經營戰略進行調整之後對企業的組織形式迅速進行調整的企業才能在激烈的競爭中得以生存。
破除官僚主義，做輕巧企業
一些國家在管理上存在嚴重的官僚主義，國家內等級製度森嚴，一級管一級的審批製度多如牛毛，在處理問題上不但煩瑣複雜，還會在同一個問題浪費許多不必要的時間。同理，在一些企業裏也存在嚴重威脅收益增長的因素，就是企業內高度發展的官僚體製。
（1）現代企業發展的腳鐐——層級審批製度。
層級審批製度曾經一度被奉為組織信條而行之有效的方法，在現代經濟中已經開始扼殺企業本身的發展，企業被官僚主義吹毛求疵的正式審核製度弄得喘不過氣來，不但延誤決策，還打擊了生產積極性。
還有一些企業，少數派大股東在法律上成為最高決策機構的股東大會的主角，隻有他們在實際決定和執行經營方針的董事會中享有支配性的發言權。可以說，企業行動基本上是在投資者的實際支配下進行的。在這個階段中，以講究功能、工具理性為核心的管理組織逐漸體係化、官僚化，官僚製的管理目標在於使整個組織係統維持諧調運行。而那些審查預算及大部分經營決策的“精英官僚”，正是一些企業策略的規劃者。他們為審查提案而舉行的會議，無論是研究企業產品的新定價方法，還是審查創新設計的產品，都必須遵照規定的程序和步驟。一旦提案的創意通過這種層層考驗，通常它的最佳商業機會已經錯過了。
官僚主義的管理體製本身就包含著一些非理性成分。在這個意義上講，“官僚製”與“官僚主義”的界限難以劃分，官僚製是孕育產生官僚主義的溫床。一旦企業產生了廣泛的、過度的官僚體製，便會使企業成員喪失創造性激情。
（2）官僚主義日益威脅著企業的前途、命運。
美國企業之所以在20世紀70年代和80年代之交受到了挑戰，不純粹是因為其他國家開發出某些更偉大的技術，更重要的是因為它們向美國的管理技能的挑戰。在這種新的競爭形勢中，公司成敗的決定因素，最主要在於管理能力。而官僚主義卻在時時刻刻侵蝕著這種管理能力。
在傑克·韋爾奇接手通用電氣公司之前，處於癱瘓邊緣的通用公司普遍存在這樣的問題。通用電氣公司所跨行業廣泛，幾乎每個人都可以算是經理。在通用電氣公司的40萬名雇員中，有2．5萬名具有“經理”這個頭銜。這些經理中有500名是高級經理，130名是副總裁或處於更高的地位。在“管理”方麵，這幫管理人員除了審查下級的活動之外，幾乎什麼也不做。理論上講，為了保證企業沿著正確的道路前進，這種審查是必不可少的。但在實際上，經理人要耗費過多的時間填寫日常表格，將自己的計劃彙報給上級經理，而不是自己動手實施。
通用公司的管理結構一度被形容為像一個雕刻精細、層層相疊的結婚蛋糕。比如事業部主管必須要向資深副總裁彙報工作；資深副總裁按規定向執行副總裁彙報工作；然後向總裁彙報，最後才到集團總裁的辦公室。
韋爾奇認為，像通用這樣的大公司，要在競爭越來越激烈的全球市場中生存，就必須改變大公司般的行動和思考模式，破除企業內部的官僚主義。它應該學會輕巧、靈活，並開始以小公司的角度來思考。
上台伊始，韋爾奇精簡了組織層次。例如，通用電氣公司重型燃汽輪機製造基地，全廠有2000多職工，年銷售收入達20多億美元。全廠由一位總經理負責，他下麵隻有幾位生產線經理，如葉片生產線、裝配線、調試線等，每個生產線經理直接麵對100多工人。沒有班組長，也沒有工長、領班，更沒有任何副職。又如，飛機發動機公司，1990年開始，把廠長以下的各級組織全部撤銷，把協調人員、技術人員、市場銷售、質量控製和供應人員與生產工人混在一起，自願組成若幹業務小組，每組20～50人，選舉產生組長，進行自我管理整個生產工序，實行自我控製，隻有最終產品的質量檢查和控製。
他還簡化了企業內部官僚製的層層審批製度，在企業領導的設置上，從公司到產業集團直至基層，都采用上層的副職擔任下一層次的正職的辦法，每個人隻向一個上級報告工作，因而層層有職、有責、有權，避免了多頭領導，做到決策迅速，辦事效率高。每一個產業集團的主要負責人都是公司的高級副總裁，而產業集團的副職，都是產業集團某一主要部門的負責人，分管一個主要部門的工作。這樣的幹部設置既保證了產業集團一級負責人參與公司一級事務的討論、決策，了解公司的工作目標和戰略思想，以便更好地貫徹公司的總體戰略，也使公司可以更好地了解下麵的情況和意見，便於正確決策。這樣的機構設置人人職責明確，避免了下級向上級的多頭彙報和越級彙報，以及上級越級幹預下麵工作而產生的混亂。
在這種思想的指導下，通用公司由一個“肥型”組織機構的大企業轉變為“瘦型”組織機構的大企業，使業務流程順暢了。
（3）“瘦型”組織結構，優勢明顯利發展。
“瘦型”組織機構的大企業較之“肥型”組織機構的大企業有很多優勢：
首先，“瘦型”組織機構的大企業有更好的溝通。沒有官僚體製的繁冗，人們聽的同時也在說；更因為人比較少，他們通常也更能認識和了解彼此。
其次，“瘦型”組織機構的大企業行動較快。它們清楚在市場上猶豫不決的代價。
再次，“瘦型”組織機構的大企業裏有較少的層級和粉飾，領導人的表現會清楚地顯露出來。他們的表現和影響，大家都很清楚。