韋爾奇曾經向員工們發表演說時指出：“我們已經通過學習明白了‘溝通’的本質。它不像這場演講或錄音談話。它也不是一種報紙。真正的溝通是一種態度，一種環境。它是所有流程的相互作用。它需要無數的直接溝通。它需要更多地傾聽而不是侃侃而談。它是一種持續的互動過程，目的在於創造共識。”
能實現有效溝通的班子，成員之間高度的互相信任，能夠虛心地分析每種做法的可行性，使領導班子能發揮出合作的共力。相反，不能實現有效溝通的班子，成員之間缺乏信任感，致使為了某些問題總是喋喋不休、誰也不服誰，或者幹脆各幹各的，這樣就造成了成員們不能充分發揮各自的潛能，甚至出現“1+1＜2”的現象。
在一個企業裏，不論是領導班子之間，還是在領導班子與員工之間，都要形成一種有效的溝通模式，讓整個企業從上到下，盡可能地避免那些惡意衝突的產生，讓企業由內而外地產生一種強大的凝聚力，實現企業和諧發展的目標。
解決“1+1＜2”的問題，發揮
班子成員的力量
班子中影響企業發展的另外一種問題就是“1＋1＜2”的現象，就是說企業有了領導班子之後確實比一個人領導的力量大了，但是遠沒有達到它應該發揮的最大力量。
（1）“1＋1＜2”現象產生的多方麵原因。
①一些領導班子成員對“鐵腕政治”愛不釋手。這樣就導致公司紀律森嚴，人人小心翼翼，如履薄冰，員工們不敢對外界評論和探討該公司，更不敢思考該公司的未來發展戰略。領導說什麼是什麼，從來沒有敢提出異議。這樣的公司能否有長遠的發展，結果還有待觀察。如果一個團隊是獨裁專製性的，那它的健康水平也就低。
②一些班子成員善用“借刀殺人”的伎倆。在有些事情上礙於情麵，不便親自動手，於是想盡辦法借助外力解決。比如，以公司管理中遇到的一些問題為理由，引入谘詢公司，在谘詢報告中提出種種改革措施，趁機削弱某些人在公司的影響力和控製力。或者借著市場調整的機會給他們一些不可能完成的任務，從而為削權製造借口。
③一些領導班子成員的決策錯誤。某家電製造公司在自己的內部報紙上開辟了一個長達一年的專欄，讓員工給中層經理提意見。每個中層經理都必須被寫進專欄，而且必須是負麵批評，如果有一段時間沒有被基層員工在專欄中提到，報紙的主編就會點名批評這個中層經理，說此人一直默默無聞，肯定沒有在業務拓展上下工夫。一年下來，中層經理人人自危，因為自己的把柄都被老板掌握，自然俯首帖耳，以求年底考核時不被炒掉。
④班子成員自視過高，看輕其他的人。某企業生產管理部共有4位成員，他們是進入公司2年的A先生，B小姐，進入公司4年的C先生與D小姐。他們各有特點：A先生做事有條理，交給他做的事總能有計劃地完成，但是A先生在工作中主動性不夠。B小姐活潑開朗，經常在工作中會提出一些新鮮點子，但是做事條理性欠缺。C先生從公司剛成立就已在此部門工作，經驗豐富，而且工作積極主動。D小姐與C先生同為公司資深員工，工作經驗豐富，且公司人緣很好，在公司各個部門都有好朋友。部門成員對本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們並沒有進行真正的合作，並沒有爆發出應有的團隊潛能。另外，部門成員對待其他部門的態度看法也很冷淡，平時言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員如何沒有理念啊，沒有思路啊，自滿的態度在部門成員間平時的交談中表露無遺。
為了避免過多的爭端，班子成員們往往都會為自己戴上一副或者幾副不同的麵具，來隱藏自己的真實目的，其言必稱以公司利益為重。任何正常的運作都可被用來作為借口，從而使得一切都不露痕跡，其結果使得領導班子的領導動力明顯不足。
如何才能把班子的力量完全發揮出來呢？除了一些政治方麵的問題，最重要的就是如何調動班子成員的幹勁兒。
（2）提前規劃定職責，做好做壞有標準。
作為“一把手”，僅僅了解班子成員的內心願望還不夠，不要以為多發獎金，多說好話就能調動他們的積極性。用正確的方法和措施調動班子成員積極性，對企業發展的作用不言而喻的。那麼怎樣解決“1＋1＜2”這個問題呢？
首先，必須讓班子成員明白自己和整個戰局的關係，還要講清這件事情做好會怎麼樣、做不好會有什麼後果，這對他的積極性就有了初步的調動。
其次，憑什麼說你做好了或做壞了，憑什麼給你這種獎勵或懲罰。如果這是規定好的，不是人為臨時定的，積極性就會得到更大程度的調動。
（3）“兩獎”並舉不容少。
獎勵一定要做好兩方麵的工作，一個是物質獎勵，另一個是精神獎勵。它們之間相輔相成，在激發班子成員幹勁兒方麵都發揮著積極的作用。香港聯想曾經有位總經理，分紅權、認股證、期權都在他口袋裏麵，到時候再宣布他要給誰多少。今天看來給人家的東西並不少，但是沒有人感謝，沒有人真正被調動起積極性，就是兩種獎勵沒有有機的結合好。
物質需求是人們從事社會活動的根本動力，獎勵時重視它無疑十分重要。但是重視物質獎勵絕不是提倡個人拋開國家、企業的利益，專為自己的物質利益奮鬥；精神需要是人們的高層次需要，精神利益的滿足是促使人們身能力發展完善的重要動力。實行精神獎勵，能促使人們在愉悅的精神享受中陶冶思想情操，加強科學文化知識修養，使自己的各種能力不斷發展、豐富，成為有理想、有道理、有文化、有紀律的勞動者。
物質獎勵和精神獎勵既有聯係又有區別，獎勵時要將他們結合好才能發揮效果。現階段，既不能隻給物質獎勵，使人們忘記大目標；又不能超越曆史階段，隻進行精神獎勵。要在不斷滿足人們物質需要的基礎上（包括獎勵的內容和形式），不斷提高人們的思想覺悟，對於社會先進分子則應有更高的要求。
（4）提高班子成員積極性的妙計。
①向他們描繪遠景。“一把手”要讓班子成員了解工作計劃的全貌及看到他們自己努力的成果，成員們越了解公司的遠景，對公司的向心力就越高，也會更願意充實自己，以配合公司的發展需要。有些成員渴望了解更多的公司遠景但無從知曉，與其讓成員浪費時間、精力去打聽小道消息，還不如讓他們更加明確公司的目標規劃。否則成員會對企業沒有歸屬感，能混就混，不然就總想著換個更有發展前途的企業去發展。
②授予一定的特權。授權不僅僅是封官任命，“一把手”在向班子成員分派工作時，也要授予他們一定的特權，否則會讓他們有一種有權無實的心理障礙，而失去鼓勵的效果。正確的授權可以清除心理障礙，讓他們覺得自己是在“獨挑大梁”，可以單獨決策一些事情。他們也會迸發出一種潛在的力量。
領導者需要做的一是要讓所有的相關人士知道被授權者的權責；二要在授權之後，就不再幹涉在他權利之內的事情。
③給成員好的評價。有些班子成員總是抱怨說，“一把手”隻有在自己出錯的時候，才會注意到他們的存在。身為“一把手”應該盡量給予成員們正麵的回饋，尤其是在公共場合的正麵評價，至於一些負麵批評可以在私下再提出，以保全成員的公共形象。
④善於聽成員們訴苦。不要打斷班子成員的彙報，不要急於下結論，不要隨便診斷，除非對方要求，否則不要隨便提供建議，以免流於“瞎指揮”。
就算在一起商量工作，領導的職責應該是幫助下屬解決問題。如提供信息和情緒上的支持，比說一些“你一向都做得不錯，不要搞砸了”之類的話更有激發作用。
⑤給予適當的特殊獎勵。在認可下屬的努力和成就的同時，給予他們一些特殊的獎勵，比如特派學習、度假旅遊等來提高他們對完成工作的渴望。
⑥堅決處理企業內部不和的現象，鼓勵合作。嚴肅處理因個人原因導致的在工作過程中發生的爭端。必要的時候應采取降級處理，在這過程中除了那種極力避免產生爭端的成員在其中，否則不要偏袒任何一個人。避免因處理不公，一波未平，一波又起的事情發生，鼓勵在工作方麵的合作。
群策群力才是發展之路
對於企業來說，認識到高層管理的職務應由一個班子來擔當，特別重要。許多企業之所以未能得到發展，一個最主要原因就是由一人主宰著企業的命脈，難免出現一步走錯滿盤皆輸的命運。
（1）揭秘福特之衰敗。
很大程度上福特公司在後期衰敗以至幾乎崩潰，最主要原因在於亨利·福特獨攬管理大權。在福特公司發展和成功的時期，事實上是由亨利·福特和處於平等地位的詹姆士·庫曾斯共同組成的一個真正的領導班子來經營的，許多領域的最後決策權在領導班子中有明確的分工。自從庫曾斯進入政界，並在新政時期成為一名深受人們歡迎的自由派參議員後，就退出了福特公司的領導班子，而真正掌權的就隻剩下亨利·福特一人了。從那以後，福特汽車公司開始走下坡路，這不能說是一種巧合，歸根結底隻能說是福特沒有依靠班子成員群策群力發展的結果。
企業高層管理的工作應由一個班子而不是由一個人來擔當。一個人就算再優秀，也不可能同時精通企業經營的各個方麵。除此之外，企業管理任務的工作量也不是一個人所能承受的。除了一些小企業，所有大企業的管理任務都需要幾個班子成員共同努力才能實現合理化管理。
一人管理企業通常情況下是搞不好的，從企業管理任務的複雜性來說，從一開始它就是要由一個班子來擔當的職務。企業裏當然可以有一個人來充當最主要的“一把手”，但班子成員的群策群力的作用，是哪一位想要做好“一把手”的人都不容忽視的方麵。
（2）李嘉誠的“有容乃大”與職責定位。
長江實業集團的創始人李嘉誠有別於一般中國商人，他既勝在經營，也勝在管理。特別是在公司管理方麵，確有他的獨到之處。
李嘉誠的核心理念是“長江不擇細流”、“有容乃大”。他在解釋長江集團成功經驗時說：“隻有認識到自己在企業裏的真正作用，自己才不會那麼驕傲，不會認為自己樣樣出眾，承認他人的長處，得到其他人的幫助，這便是古人說的‘有容乃大’的道理。今日，如果沒有那麼多人替我辦事，我就算有三頭六臂，也沒有辦法應付那麼多的事情，所以成就事業最關鍵的是要有人能夠幫助你，樂意跟你工作，這就是我的哲學。”
在李嘉誠的領導班子中有被人稱為長實的新型三駕馬車，他們分別是霍建寧、周年茂和洪小蓮。長實係的投資安排、股票發行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧參與抉擇。霍建寧的年收入在1000萬港元以上，而人們的評價是霍氏的點子“物有所值”；周年茂赴英專修法律，回港後即進長實，被李嘉誠指定為公司發言人。兩年後選為長實董事，1985年提升為董事副總經理，負責長實係的地產發展，並代表長實參與政府官地拍賣；洪小蓮原跟隨李嘉誠任秘書，後來任長實董事，不到40歲就全麵負責樓宇銷售。李嘉誠非常善於分析這些人在決策方麵獨到的見解，這也正是長江實業集團發展的秘密所在。
李嘉誠所采取的這種管理辦法，是相當普遍的一種結構形式：企業裏有一個人明確地作為“一把手”，另外有三四個高層管理人員組成領導班子，班子中每人承擔明確分工的高層管理職責。通用汽車公司五十年來也是采用的這種結構——一位董事長，一位副董事長，一位執行委員會主席，一位總經理。這四個人按其個性予以分工，而這四個職位則是固定的。
有些企業雖然存在這樣一個領導班子，但不存在這種管理實效，所以有必要采取措施防止“一把手”在這層偽裝下實行獨裁。
（3）群策群力——最大限度挖掘企業潛力。
①管理學大師西門士的管理理念在德國的遭遇。1887年通過的德國公司法在很大程度上是西門士的思想反映。該公司法規定在公司中必須要成立一個董事會即領導班子。但是許多德國公司，特別在1900年到第二次世界大戰期間，大都是由一位專權的總裁來親自管理的。由於這些企業同西門士所規定的原則相反，董事會的其他成員都沒有明確的分工，所以這些企業的工作效率一直很低。
要防止這點產生唯一有效的辦法是，讓每位領導班子成員的任務明確，並把分配給他們的任務作為直接的、首要的職責來完成。再有就是在較大的公司中，凡承擔任何一項重要職責的班子成員都不適合再承擔與其工作職責不相符的任務。
很多公司在這點上都做得很好，都得到了應有的回報。國際商用機器公司就是其中一個，該公司在一些主要領域中有一些集團負責人，如研究、工程和製造，國內銷售和服務、國際，以及非電子計算機業務。但該公司另外還有一個是由董事長、總經理和兩位高級人員組成的四人領導班子。這四個人都不擔任具體作業工作，每一個人都承擔明確分工的高層管理的職責而沒有其他的職責，這樣就有效避免了決策上獨裁現象的產生。
領導班子除了利用班子中成員群策群力的做法以外，利用企業員工們的合理化建議對企業的發展也是利大於弊的一項舉措。
②西南航空公司——利用員工的合理化建議結碩果。西南航空公司就充分利用了這點，在公司保持勢頭繼續運行中發揮了重大的作用。西南航空公司的45個分支機構的300多名員工們，利用他們的私人時間集中討論了各方麵的問題，例如公司在哪些方麵做得較好、怎樣保持高昂士氣、怎樣更好地處理員工們的建議、怎樣改進操作以及提高公司整體精神文明。
公司的領導班子在回複方麵也相當迅速，員工們的每項建議在30天內都能得到答複。一些關鍵性的數據，包括每月載客人數、公司季度財務報表等員工們都能知道。員工電話簿是用三個環裝訂成的冊子。第一頁記事錄上介紹一名高級領導人的姓名並貼上他們的照片。這頁記事錄上的記載超越了基本要求，還提出了一些有趣問題，例如，“假如我休息，我……”“第一線座談會”是一個全日性的會議，專為那些在公司裏已工作了10年以上的員工而設的。會上副總裁們對自己管轄的部門先作概況介紹，然後公開討論。題目有：“你對西南航空公司感到怎樣？”“我們應該怎樣使你不斷前進並保持動力和熱情？”“是什麼使你在公司裏幹了10年？”“我能回答你一些什麼問題？”在全體人員的群策群力下西南航空公司也一直保持著良好的運營勢頭，成為了為數不多的幾家成功的航空公司之一。
種種跡象顯示，無論是采取領導班子中成員群策群力的方法，還是采取全員群策群力的方法，都能使企業走向正確的發展道路。
俗話說，“無規矩不以成方圓”。毫無疑問，規矩是管理企業過程中一個非常重要的因素之一。規章製度是使公司的雇員知道哪些事是可以做，哪些事不可以做的。立規矩重點強調的是要製定一個較公平的製度，然後再是製度的傳播與員工的遵守問題，製度製定的公平與合理是首要因素，其次再是強有力的執行，對違反製度者要依製度予以懲治。