最後，“瘦型”組織機構的大企業的內部耗損比較少。它們花較少的時間在無窮無盡的審察、認可、打通關節及文件上。人較少，因此隻做重要的事。它們的人可以自由地把自己的精力和注意力放在市場上，而不是和舊體製對抗。
對於一些規模比較大或內部官僚主義嚴重的企業，不妨試著破除內部的官僚主義，精簡企業內部層次，打造一個全新的輕巧型企業，讓企業輕裝上陣。
堅持專業化管理，建現代化班子
作為現代化企業，堅持專業化機構管理很重要。所謂專業化就是使企業向著專業化規模發展，形成規模經濟，促使企業專業化水平的提高和成本的降低，不能像全能型企業那樣什麼都管，讓那些繁雜事務拖企業的後腿，分散企業領導者的精力。比如日本有許多企業不建立自己的原料倉庫，讓商社和株式會社去搞，將需要的材料送到生產現場，形成社會供給形式。這樣，企業就可以集中精力搞經營，搞生產，搞管理，搞專業，形成規模經濟效益。
從對比中可以看出，現代化組織機構模式具有很大的優越性：從數量上看，傳統模式的機構設置，大概比現代模式機構設置多一倍；從內容上看，現代企業機構是綜合性的，過去則是單一職能。
北京巴維公司的前身是北京鍋爐廠，現今已是一家中美合資企業。合資前有職工2500人左右，采取的是蘇聯傳統的管理模式，有20多個科室。合資後按美國模式改成了八部二室，10個部門，大致砍掉了一半。北京鬆下公司采用也是日本鬆下的管理模式，職工2000多人，七部一室，總計八個部門，部門數量比傳統少了一半。目的是追求高效率，工作一貫管理，現代企業的部門設置，一個重要方向就是追求部門、科室的綜合化。
經常會有人這樣認為：提高效率減少部門，不就是機構合並？而大生產卻是要求分工合作的，這兩項原則不是相違背嗎？過去的一些企業大都分工太細，這並不是優點，而是組織結構問題。大生產的過程強調分工是對的，分工的好處不能忽視：分工管理、專業化管理比起專業化水平不高的企業來說是能提高效率。但分工管理增加了企業管理程序，分工分得太細程序也會相應複雜，工作周期延長，引起協調工作量的增加；分工太細能令企業內部出現分散主義，各搞一套，抓質量不顧成本，搞生產不顧質量，達不到有效的生產目的。因此，分工要適當，分工過了頭，負效應超過正效應，就會引起管理效益的下降。
傳統組織理論強調分工，對分工缺點看的少，分工越來越細。現在應當簡化分工，不是簡單的部門合並，而是要著眼於管理連貫，提高效率。
哪些部門可以合並，哪些部門不用合並，要從管理的內在規律出發，不能憑主觀願望，要客觀地分析，找到利於提高企業生產的部門合並方式：
（1）相同職能的部門可以合並。
北京巴維公司成立之前，有個供應科是搞采購的，成立後把供應科改成采購部，把采購職能合並一起，原來隻采購原料，現在基建原料，工、模、卡具直至設備的采購，文具、辦公用品的采購全歸采購部。寶鋼原來部門很散，運輸部門很多，有鐵路運輸、公路運輸還有碼頭運輸，有廠內交通管理，後來合並成一個運輸部；還有黨政相關部門的合並，黨內組織部和行政人事處可以合並，相類似的黨內宣傳部、行政教育處可以合並，但合並有一條，組織部有一條黨的機構必須獨立，我們可以不叫機構合並而“合並辦公”，兩塊牌子一套班子，一個辦公室。
（2）雙重職能的部門可以合並。
即管理職能和輔助職能的合並，輔助、生產職能的合並。與設備有關的管理職能叫設備管理職能，設備管理主要是管理設備的登記、造冊、變動、設備的管理。在傳統企業中負責設備管理職能的部門叫設備科，與設備有關的還有一個輔助作業的職能部門，負責設備的維修、設備的備件。這兩個部門一個是設備科，一個是機修車間，這是可以合並的。堅持走職能綜合化的路子，著眼於管理效益的提高，加強管理程序的連貫性。
現代化企業大部分都采取單職製的組織機構，目的就是企業中盡量少設或不設副職。減少副職，這是組織機構的一個重要問題。國有企業中大都存在副職多的毛病，甚至在有的企業還出現了官多兵少的現象。一個處裏，一個處長二個副處長，下麵領導二個兵的現象相當普遍。
單職製是現代管理發展的方向，副職多是管理落後的重要表現。為什麼要減少副職？不是為了少幾個人，減少一些費用，這不是重要的，如果對管理有好處，多設幾個人，多點工資是可以承受的。問題是副職多了，妨礙了管理的現代化。如果每個副職都分管一個方麵，他專業管理麵很窄，對其他問題不熟悉，說話時說不到點子上。作為領導不能隻代表一個部門的觀點，但因他隻管一個部門，隻能有這方麵的意見，這些事最後得由“一把手”彙總來統一思想。
單職製管理也有一定的弊端，那就是班子成員的工作量增加了。從現代化組織機構理論方麵可以采取合理授權的辦法解決這個問題。有些工作不一定非要設立一個副職，可以授權給其他班子成員代行。舉個例子：
一個企業加強培訓，大企業培訓機構很大，不僅有人事部門，還有培訓中心，職工學校、技校、黨校，好多校長。這些學校的校長和處級製是一致的，有些企業隻好設管教育的副廠長，但也可以不設，設一個教委，重大問題由企業領導決定，日常工作由授權人事處長代管，人事處長兼教委副主任，教委主任則由“一把手”兼任，教委副主任就比校長高一級，實際上形成同級領導，就可少一個管教育的副廠長。
關鍵職能就是將生產、技術、開發、銷售、財務、人事等職能中，對實現企業任務和戰略起關鍵性作用的職能部門找出來，在機構設置上，不是平起平坐。不像看機構圖那樣，總管理部下設幾個部，幾個部都是並列的。在這些部門中，有的是關鍵部門，有的是一般部門，要突出其關鍵部門的作用，在人員配備及職權上要比其他部門高，在人力、物力、財力上都要賦予它更大權限和責任，把它提高到決策層，讓它有指揮權，否決權，這是組織成功的重要條件。關鍵職能部門不是絕對的，這是由企業的經營戰略決定的。不同的戰略，它的關鍵職能部門是不一樣的，所以，有多種組織機構形式，其管理重點也不一樣。
例如，以質量為中心組織模式的企業，就是把質量管理部門作為一個關鍵職能部門看待。多適用於電器類行業的企業。顧客要求質量過關，家電生產企業一般多采取質量取勝的戰略。為質量取勝戰略服務，組織結構上要突出質量管理部門的作用，質量管理部門，即質量管理委員會，是領導“一把手”下麵的一個直屬機構，作為一個決策機構來考慮，質量管理委員會研究提高產品質量的措施，質管會的主任同意後，以“一把手”的名義下達，這樣對各個部門就有指令性了，就不是部門之間的意見了，這個措施必須執行。
北京原來有兩家電視機廠，一家是牡丹電視機廠（生產牡丹牌電視機），一家是東風電視機廠（生產昆侖牌電視機）。在20世紀80年代初期，東風電視機廠比牡丹電視廠大得多，但是，現在東風電視機廠已經被牡丹電視機廠兼並了。原來牡丹電視機廠早在80年代初就明確了以質量取勝的戰略。把質量管理部門提到戰略位置上，突出了它的作用。除了這樣以外，牡丹電視機廠的廠長，是質量辦公室主任提上來的，他腦子裝的都是怎麼提高質量，所以質量措施通行無阻，這就保證了它能在激烈的市場競爭中生存並發展起來。
堅持組織結構專業化管理的企業，在生存、發展和壯大方麵都能起到積極的作用，關鍵看我們能否抓住其要領，來完成現代化的領導班子的搭建工作。
班子內部的協調發展
領導班子是組織的核心，具有特殊功能和特定作用。處於核心地位的一把手，在這個群體中起著關鍵作用，任何工作的開展，都需要“一把手”帶頭、示範、協調和推動。領導班子內部協調與否，直接關係到班子戰鬥力的發揮，關係到事業的興衰成敗，“一把手”的責任尤為重大。如何當好“一把手”，這是新時期領導工作的一個關鍵問題。
（1）適度放權。
在我國現階段，“一把手”高度的集權管理的現象比較普遍，這種現象隻會導致企業運行緩慢。如果大小權力都集中到“一把手”身上，職員們凡事都要先行而後動，主動出擊在原則上就是越權，搞不好會弄丟自己的飯碗，誰都不會去冒這個險的！如果“一把手”能把大部分的權力下放到領導班子中其他人員身上，讓他們有機會發揮自己的優勢，有權力決定自己怎樣做才能做得更好，不必千篇一律。放權的結果就是要讓下屬全都行動起來，充分利用自己手中的權力，完成自己的工作，使之更趨完美。
一個優秀的“一把手”最關鍵的作用，其實就在於如何把人員合理地進行統籌安排。而要做到這點必須學會如何放手管理，比如雇用在各個專業領域裏比自己更好、更聰明的人，使他們熟悉他們要做的事情，這是成為一個高增長企業的唯一辦法。
思科總裁兼CEO錢伯斯就是一個很好的“一把手”，錢伯斯在思科的好多決策上根本不需要親為，下屬便能很好地作出正確的決策並執行。
錢伯斯也是所有知名企業中最樂於放權、最懂得放權的“一把手”。他的頭腦裏始終這樣認為：一個人的能力是有限的，如果隻靠一個人的智慧指揮一切，即使一時能夠取得驚人的進展，終究會有行不通的一天。在錢伯斯看來，所謂的最有能力的“一把手”並不是指那些死握著權力不放、集權搞獨裁的人，反而那些樂於放權，讓企業領導班子中多個人共同管理的企業，在經濟發展的今天更能一帆風順。
的確，合理的放權是企業管理中最核心的問題，因為管理的實質就是通過他人去完成任務。授權意味著企業的“一把手”可以從繁雜的事務中解脫出來，將精力集中在管理決策、經營發展等重大問題上來。
錢伯斯在思科公司確實是這樣做的：他賦予員工們更多的自主權，讓他們自己把握自身工作中的所有細節問題並適時地作出決定。他還對招聘進來的人才委以重任，讓他們每個人都能夠獨當一麵，既體現了錢伯斯對他們的充分信任，又顯示了錢伯斯對員工們的尊重。他從不告訴下麵的人應該怎麼去做，而是告訴他們一個目標，讓他們來看怎麼實現這個目標。這就避免了在那種上麵作了決定，下麵隻是執行的集權做法，使進入思科的人才充分發揮了他們的主觀能動性。正是這樣，使錢伯斯有了更多的時間去旅遊和耐心尋找使思科更壯大的機會。
在錢伯斯這種“分權”理論的指引下，思科員工的積極性得到了重大的發揮。“一把手”隻負責重點的目標策劃，到了執行的時候每位員工可以不聽從其他人的具體實施指令，直接采用自己認為最佳的方式，隻要能更好地完成任務，他的直接上司也就樂於放手讓他們自己選擇。這樣一來，思科的高層管理層負責確定戰略和目標，建立公司所需要的文化，然後放權到基層，讓更多的基層人員擁有決策權。
放權是企業發展的必經之路，而監督下放的權力使用是否合理是貫徹落實的保障。如果隻授權而不監督，後果就是四分五裂；如果不授權，隻監督，局麵則會是一潭死水。我們可以通過多種方法來完成放權後的監督工作，但哪種方法最為有效呢？不同的“一把手”都有著自己的辦法，下麵介紹兩種：
①授權的時候，通過讓大多數員工的集中注意，來讓其與員工作證來監督被授權者的行為最為有效，也最省事。
②上級的直接監控。這種監督比較耗費精力，但可以根據特定的任務、被授權者的經驗和他們先前的表現來調整監控程度，這種方法也是最能提高被監控者效率的一種。
企業的“一把手”們不妨把手中聚集的權力暫時地分散下去，讓自己更輕鬆的同時，帶來員工們的生產力革命也是有可能的！
（2）加強溝通，化解企業內部衝突。
企業的領導班子在處理企業的問題時一般都會形成一定的合作關係，但合作並不意味著成員之間不存在對問題的不同意見。從任何一個成功企業的發展曆程上不難發現，如果一個企業的領導班子中不存在衝突，大家一團和氣，對“一把手”或其他成員提出的議案都舉雙手讚成，聽不到任何異議，那麼這個企業一定存在問題。
箭牌口香糖執行董事長小威廉·來格禮曾說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是多餘的。”
事實上，成功企業的班子成員之間的衝突無時無刻不存在著，當然這些衝突中可能有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。麵對企業的核心力量發生的衝突，作為企業的“一把手”應該正確麵對它、分析它、解決它，從而提高班子的整體績效。
麵對班子內部出現的不同性質的衝突，“一把手”或執行委員會應該采取不同的方法來解決。對於破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的衝突，我們應盡量避免它們的發生，一旦發現此類衝突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺於搖籃之中。而對於建設性的、認知層的衝突，則應加以適當的引導，利用衝突發掘不同的意見，激發更多的創意。
通用公司前任CEO傑克·韋爾奇就十分重視發揮建設性衝突和認知層衝突的積極用。他認為，企業必須反對盲目的服從，每一位成員都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌麵上進行討論，尊重不同的意見。
怎樣才能利用好成員之間的衝突，讓衝突轉變為企業前進的動力呢？成員之間的衝突一般都出現在溝通上，他們之間如果沒有真誠的交流，衝突在一定程度上隻能起到反作用。
溝通是管理的精華、是協調衝突的最佳武器。班子成員若想減少衝突，首先就應該建立起一種信任關係。通常情況，盡管班子成員之間可能會花很多時間來相互交談，但由於擔心會受到對方的報複，常常隱瞞重要的信息，不發表批評意見，或接受有問題的戰略，從而無法實現有效的溝通。糟糕的對話帶來的最嚴重的後果往往是無法利用不同的觀點和背景，從而降低了成員間進行創造性工作以及適應市場變化的能力。
零售帝國沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓很注重企業在管理中的溝通，並能通過有效的溝通，很好的處理企業內部員工的衝突，發揮他們的潛在力量。
在沃爾頓看來，企業管理中最重要的莫過於企業成員之間的溝通。沃爾頓總是不遺餘力地與領導班子成員和員工溝通。
沃爾頓會對各個地方的沃爾瑪連鎖店進行不定期的視察，並與員工們保持溝通。這使他成為深受大家愛戴的領導核心，同時這也使他獲得了大量的第一手信息。一方麵，他通過溝通發現問題，同時也乘此機會挖掘人才。他常會在視察完某家店麵之後，給業務執行副總經理打電話說：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任。”業務經理若是對此人的經驗等方麵表示出一些疑慮，沃爾頓就會說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎麼做。”因為在溝通中他已經了解了這個人的能力。
沃爾頓也絕不能容忍班子成員不尊重普通員工。如果在與員工的溝通中得知有這種象，在經過調查確認之後，沃爾頓就會立即召集領導班子開會加以解決這種問題。因此，有效溝通對沃爾瑪公司的發展起到積極的效應。