這種領導班子的建立並沒有成為人們想象中的強強組合。仔細分析下也不無道理：班子成員中的三個人都是一流的經營人才，最大的特點是在同一個領域內都有自己的主見，但也正是主見惹的禍，每個人的觀點中的弱點恰最能吸引對方的眼球，而這恰又是對方攻擊的火力點。所以這個領導班子過多地表現為對抗，發展的結果對企業有害而無利，就像病毒一樣會導致整個企業工作的癱瘓，對領導工作和企業都是致命的。
這個例子的確值得每個企業深入地進行研究。習慣上，我們承認多數人的效應，因而有“集思廣益”和“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”的說法，認為采用一個人的智慧，不如綜合多數人的意見。然而，每一個人都有他的智慧、思想和個性，如果意見不一或個性不投緣，往往容易產生對立和衝突，這樣一來，力量就會被分散或抵消。一加一等於二，是盡人皆知的算術問題，可在用人上就不同了。配置得當，一加一可能等於三，等於四，甚至等於五；配置不當，人員失和，一加一可能等於零，也可能是個負數。
（3）西遊之強弱搭配，骨幹發威易逞強。
怎樣使人員配置更加合理呢？一般地說，高層領導班子以下的每個分部門，最好不要都配備精明強幹的人。道理很簡單，假如把十個自認一流的優秀人才集中在一起做事，每個人都有其堅定的主張，那麼十個人就會有十種主張，根本無法決斷，計劃也無法落實。但如果十個人中隻有一兩個才智出眾，其餘的人較為平凡，這些人就會心悅誠服地服從那一兩位有才智者的領導，工作反而可以順利開展。
《西遊記》中三位徒弟的搭配便是最好的搭配案例，如果西天取經保護唐僧的是三個孫悟空，那麼遇到事情之後到底聽哪個“猴哥”的？其餘的“猴哥”甘於被支配嗎？所以，還是孫悟空、豬八戒、沙和尚的強弱搭配比較合理，遇到事情孫悟空有絕對的“權威”可以帶領其餘兩位師弟。
因此，經營者用人，不光要考慮其才能，更要注意人員的編組和配合。
（4）人才引進需“降溫”，搭配合理是關鍵。
企業不能盲目引進“鯰魚”，否則很容易生成“鯰魚”未到，“沙丁魚”開溜。企業在運用“鯰魚效應”，決定是否引進“鯰魚”時，一定要看有沒有實際需要，是否可以將本企業內的一些有作為的“沙丁魚”提升為“鯰魚”。如果盲目引進，就可能使一些有抱負的“沙丁魚”由於看不到希望而另謀高就。
有些單位一方麵大量引進人才，一方麵卻人才大量流失。一項統計數字表明，企事業單位中等以上人才流失率高於20％。某國有企業兩年前招用的10名中級人才到目前已經走了5名，原因是他們認為企業沒有給自己合適的崗位。而企業方麵卻堅持說走的人是不願在企業工作。
問題出在哪裏？有關人士指出，人才引進的盲目性是首要原因。有些地方政府把引進多少人才作為評價工作成績的標準，迫使人才引進“升溫”。有的單位拿引進的人才裝飾門麵，以此來提高自身的含金量或作為申請資金和項目的砝碼。專家認為，人力資源的結構總是呈動態的金字塔狀，但有些地方往往隻感到缺少頂尖人才，出台引進院士、博士的優厚政策，結果卻是院士、博士沒引來，卻走掉了處於金字塔上層的骨幹人才和處於中下層很具發展潛力的優秀青年人才。
僅僅將人才引進還是不夠的。用人單位需要確立正確的人才觀念，不要一定要引進碩士、博士等高學曆人才，那樣會造成人才的浪費，而應該按需而取，尋找對自己最適用的人才。
人才引進之後又流失是市場不健全的表現之一。正常的人才流動是建立在合理的人才供求關係之上的，如果引進人才的水平高於所需或者是有需求而不引進人才，都會破壞人才的正常流動，造成無序的人才競爭和人才的供需不平穩，最終影響人才作用的發揮和整個社會人力資源的優化配置。單一化的人才戰略問題重重，若是從多元化人才戰略上發展就不同了：班子成員之間就不會產生太多的阻力，從而形成一種內聚性。也會使他們對其他人的想法真正感興趣，也會變得願意接受其他具有專長、信息或經驗和當前的任務或決策相關班子成員的領導和影響。
如果能夠完成人員的合理配置，那麼班子成員就能看到對方的優點，互相都為對方的成功鼓掌，這個企業就會前途光明；一旦配置不合理，成員們由於排斥看到的都是對方的缺點，別人有點成就就心裏不舒服，即使工資再高，生活在這樣的團隊也是痛苦的，那麼企業也會因此看到更多的爭端而不會得到發展，所作的一切努力就會得到適得其反的效果。
建“精品”班子，避免
家族班子的產生
長期以來，國外有許多大企業建立的都是家族式領導班子，例如洛克菲勒公司與福特公司。但是稍微有遠見的大企業已經逐步在改變這種狀態，試圖形成一種在專業管理製度下的領導班子模式。
為何這些家族式的領導班子要進行轉變呢？顯而易見，家族式的班子帶來的弊大於利。家族式的班子總給人一種排擠外人的感覺，令少數一些非家族成員在班子中根本沒有發揮的餘地，合理化建議也得不到采納。
純家族式的領導班子在人才結構上，較之專業管理製度下的班子沒有絲毫的優勢。有很多時候這種家族式領導班子的組合根本就是不合理的，比如在作重大決策的時候很容易傾向於一些班子中有威望的家族長輩，不能在大家的群策群力下作出正確的判斷，在某些經營管理方麵出現問題也就在所難免了。
當然也不是所有的企業班子中都不能出現家族成員，如果這些家族成員非常能幹而且勤奮，進入領導班子也不會帶來什麼弊端。
現代管理學之父杜拉克認為，如果讓平庸的——甚至更糟的家族成員進入企業的領導班子，會使那些非家族的班子成員以及員工感到不快，整個員工隊伍也會對領導班子的信任度大打折扣，有時班子中的那些非家族成員會很快的跳槽，使班子的戰鬥力銳減。
（1）杜邦家族成員入企考核嚴。
杜邦公司作為一個以家族班子為主的企業之所以能夠得到長期的發展，就是因為它勇於麵對這樣的問題並及時進行解決。杜邦給家族成員帶來的唯一好處就是，所有杜邦家族的男性成員無一例外的可以在杜邦得到一個工作起步的機會。在杜邦工作5～6年後，4～5位家族長者會對他們在公司的表現作出一個仔細的評估，如果認為他們在10年之後沒有進入領導班子的可能，就會被毫不客氣地請出杜邦。
從古代的皇族式的壟斷管理中也不難看出這種弊端，隻要某個人爭得了皇帝的位置，他的整個家族都會得到提升，無論是有能力的還是沒能力的，一律都封官封爵。往往會造就一種皇帝撐腰、肆無忌憚的行為的發生，況且若不是憑才能得到的官職也會遭到眾人的鄙視，這就給整個國家的繁榮發展埋下了隱患。
（2）孫中山舉賢避親。
中國曆史上也不乏在組建班子方麵具有卓越的眼光的事例。
孫中山先生是我國民主革命的先行者，他在選用領導班子成員時就很有眼光。1912年元旦，他出任中華民國臨時大總統，可謂掌握了中國的大權。
他有一位哥哥叫孫眉，早年僑居美國，經營商業，並有大片牧場和農場。為支持孫中山的革命活動，他拿出了全部家產，並加入了興中會，直接參加了組織武裝起義等革命活動，也是個有學問，而且有點名氣的人。
恰巧這時廣東都督一職出缺，於是便直接向孫中山提出要做廣東都督。與此同時，孫中山還收到了許許多多的電報，要求委任孫眉擔任廣東都督。而且當時的教育總長、孫中山先生所尊敬的蔡元培先生也是舉薦者之一。
孫中山想：論才能和民望，孫眉確實是廣東都督的合適人選，但孫眉一旦擔任了廣東都督，那不是“弟蔭兄”嗎？孫中山從革命的大局來考慮，認為孫眉還是不當廣東都督為好。於是他毫不含糊逐一複函給各位，陳述國民政府的用人原則是“唯才能是舉，不問其黨與省”，同時聲明自己反對用人唯親的傳統陋習。他解釋不能委任大哥的理由，說“受之適足以害之”，所以不能任命孫眉為廣東都督，後來他推舉了更懂得管理的蔡鍔為廣東都督。
孫中山堅持認為考試是最好的選拔官員的辦法。他認為考試是為了避免封建恩賜官職、隻憑君主一人喜怒的腐敗；是為了避免資本主義國家選舉製，“對於被選的人民就沒有辦法可以知道誰是適當”的盲目濫選；是為了避免資產階級政黨分肥製，“凡是委任官都是跟著大統領進退”的弊病；是為了克服資產階級常任文官製度“隻考試普通文官”、“隻能用於下級官吏”的局限，從而保證“把國家的大事托付給有本領的人”。
孫中山領導的資產階級民主革命雖然最後失敗了，他所倡導的考試製度也未能實現，但他的反封建思想和對未來社會選用人才的思想是值得稱道的。孫中山主張用考試權保證人民選用德才兼備的“專門家”組成國家官吏隊伍。
（3）聯想家族子女入企闖三關。
聯想集團的“一把手”柳傳誌在這個方麵也有著很堅定的態度，他說：“我們不允許自己的子女進公司，以免形成一種管不了的力量，我兒子是‘北郵’學計算機的，後來在哥倫比亞大學讀了碩士，如果他到聯想來工作，就會大大影響別的年輕人積極性的發揮。如果有些領導部門和關係戶推薦一些人到公司來，必須進行筆試，合格後要3個副總裁簽字才允許這個人進來，絕不能形成哪個家族成員被私自引進企業當中。”
若想組建一個合格的、有戰鬥力且服眾的“精品”班子，一定要把家族內的人約束好，對於班子成員的選拔，一定要通過真才實學的考證才行，一定不能隨便地讓家族成員進入班子。如果那樣不但會不服眾，也會在某些方麵拖整個班子的後腿，使整個班子失去應有的管理績效，使企業為此遭受損失。