有了合理的班子僅是搭建有戰鬥力的班子邁出的第一步。那麼怎樣才能發揮一個擁有合理配置班子的強大戰鬥力呢？
（1）企業的領導班子要有導向明確、科學合理的奮鬥目標。而且還要把經營目標、戰略、經營觀念，融入每個成員的頭腦之中、成為共識。從“一把手”到普通的班子成員都要對目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己所應承擔的責任和應作出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與企業總目標緊密結合為一體。
（2）要增強班子成員自身的影響力。企業的領導班子就是企業的核心，一個富有魅力和威望的領導班子，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。班子成員由於其地位和責任而被賦予一定權力，但僅憑權力發號施令、以權壓人是形不成凝聚力的，更重要的是靠其威望、影響力令人心服。這種影響力的產生完全取決於班子成員自己：一是取決於他們的知識、經驗、膽略、才幹和能力狀況；二是取決於他們能否嚴於律己，率先垂範，以身作則，能否全身心地投入事業等。
（3）就是要在企業內建立一種係統的科學管理製度。沒有有效的製度和規範，就會出現無序和混亂，就不會產生井然有序、紀律嚴明、凝聚力很強的班子。
（4）領導班子內部成員良好的溝通和協調，能夠減少企業的內部阻力。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協調是取得行動的一致，兩者都是形成有戰鬥力班子的必要條件。
（5）領導班子要完善企業的激勵製度，激發員工的工作熱情。合理的激勵製度，不僅在於物質方麵的，還要加強精神方麵的力度，否則任何激勵都不會有明顯的效果。
（6）班子成員要善於開發人的潛能，促進企業每一位員工的成長。隻有充分發揮每位員工的潛能，企業才會蒸蒸日上，才能更說明這樣的領導班子有戰鬥力。為此班子成員要認真研究每一個員工的才能、專長、潛力、誌向，幫助他們規劃設計人生之路，並用其所長，使人盡其才，同時為不斷提高員工的素質、開發他們的潛在能力作出積極努力。
（7）建立和諧的人際關係、搞好班子內部的團結，發揮班子強大的合力作用。領導班子的團結很重要，團結就是力量，團結才有凝聚力、戰鬥力。班子成員之間友好、融洽地相處，就能創造一種和諧的良好的人際關係，會使人心情舒暢、精神煥發，工作更得心應手。
隻有加強這些方麵的建設，企業的領導班子才能成為一個真正有戰鬥力的班子；才能發揮企業最大的優勢，獲得最大限度上的經濟利益。
過硬的一把手是有戰鬥力
班子的核心
秦始皇雖然製造了一係列影響時代前進的事件，但是他在曆史上的地位還是不可磨滅的。他是曆史上第一位真正統一中國的偉人，也是在他的號令下，世界最偉大的人工奇跡之一的萬裏長城巍然屹立在世界的東方。如果是沒有秦始皇，那時的中國還需要曆經多少歲月才能得到統一就不可而知了！或許萬裏長城永遠都不會出現也不無可能。
曆史上的每個朝代都會出現一個或幾個偉大的領袖，領袖們的作用在各個時期的不同方麵都有所顯露。綜上所述，人類社會是個需要領袖的社會。當然這個領袖包括精神的領袖和組織的實際的領袖，一個沒有領袖的社會是混亂的社會，一個沒有領袖的組織，隻能是“烏合之眾”。
領袖對於一個國家的建成和發展是至關重要的，德國總理科爾就是其中一位卓越的領袖。
1982年10月4日，以科爾為聯邦總理的新政府組成。科爾成為聯邦德國曆屆最年輕的總理，時年52歲。如果說19世紀末俾斯麥是“德國最重要的人物”，那麼20世紀末，科爾在德國應當享有這一殊榮了。德國無論是在歐共體內，還是在歐洲事務中，都有著舉足輕重的地位，德國的經濟也備受世界各國關注。
德國的複興和發展與戰後幾位領導人審時度勢的決斷力有密切關係，這裏自然少不了科爾的功勞。科爾作決策十分果斷，他的一句口頭禪是，“我們現在就幹！”人們對他的評論是，“一個敢於果斷地作出決策的人，一位不達目的絕不罷休的人。一位不瞻前顧後的勇士。一位既信任別人，又令別人尊重的人。”
科爾在1982年接任聯邦總理時，德國經濟正遭受著經濟危機的衝擊處於停滯狀態。在科爾政府的治理下，聯邦德國的經濟很快就走出了低穀，經濟形勢趨向好轉。1987年，聯邦德國的出口總額甚至超過美國，居世界之冠；黃金、外彙儲備，西歐主要工業國家中，聯邦德國也名登榜首。在西方世界中，經濟實力已與美國、日本三足鼎立。
1989年，先是匈牙利政府宣布拆除與奧地利交界的國境線上的所有邊界設施和鐵絲網。民主德國一些公民利用去匈牙利旅遊度假的機會，取道奧地利移居聯邦德國。隨後民主德國公民通過各種渠道大量出走到聯邦德國。接著民主德國政府宣布開放邊界，民主德國公民猶如洪水般湧向聯邦德國。12月22日，民主德國開放柏林牆。1990年10月3日，一個擁有近8000萬人的德國，在中歐大地誕生了。
在科爾這位領袖的帶領下德國不但實現了合並，而且綜合實力也有了明顯的提高，這正是一個領袖在國家的富強上巨大的帶動和指揮作用。
企業就是一個小的國家。一個想要長久生存的企業，必定有個屬於自己企業的領袖，也就是在現代企業中被人們稱為“一把手”的人物。如同一百年來美國經濟時代的福特、斯隆、小托馬斯·沃森、比爾·蓋茨和日本起飛時期的企業領袖鬆下幸之助、本田宗一郎等，而在中國的企業裏也有著一批相當不錯的“一把手”，掌控著一些企業的發展方向。在聯想是柳傳誌，在海爾是張瑞敏，在格蘭仕是梁慶德，在萬科是王石，在華為是任正非，在長虹是倪潤峰，在力帆是尹明善，在萬向是魯冠球。
這些“一把手”就像是樂隊的指揮一樣，當每一種樂器各自為政地演奏時，演奏出來的音樂沒有人喜歡聽。而通過指揮者的努力洞察及領導，就能將其中各個樂器很好地協調在一起，奏出美好的樂章。在企業中“一把手”與他領導的班子中成員的任務是不同的：一把手是去“做正確的事”，而班子成員最大的任務就是去“正確地做事”。
不是所有的“一把手”都能使班子產生強大的戰鬥力，從而帶動企業的發展壯大。
鰷魚因個體弱小而常常群居，並以強健者為自然首領。有科學家做了一個實驗，將一隻領頭的鰷魚後腦控製行為的神經割除後，此魚從此就失去了自製力，行動也變得紊亂了，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
現代企業管理中經常會出現類似的“鰷魚效應”，對於“一把手”的決策過分信任，導致不假思索地盲從，使班子失去自主力、使企業在經營上舉步維艱。可見，“一把手”在企業生存成長以及帶動班子發展的過程中起了決定性的作用。
選班子成員要科學
許多企業都希望在領導班子中引進一些能幹的人才，來為其他員工造成一種緊迫感和壓力，借此來帶動整個領導班子的戰鬥力，使班子內生機勃勃，充滿活力。
（1）“鯰魚效應”，激活企業內核。
從前，挪威人出海捕撈沙丁魚，雖然每次都能捕到很多，可是每次整船的魚運回港口的時候，沙丁魚都擠在一起，大部分變成了死魚，因為沙丁魚是一種喜歡群居的生物。漁民們隻好把這些死魚低價賣給魚販子。
後來，漁民們發現隻要在魚槽裏放一條鯰魚，就可以保證沙丁魚能夠活蹦亂跳地回到漁港。原來鯰魚放進魚槽後，由於環境陌生，它就四處遊動挑起摩擦。而大量的聚集在一起的沙丁魚發現多了一個“異己分子”，自然會緊張起來，加速遊動。這樣一來，回到漁港的沙丁魚自然鮮活亂蹦了。
我想這些企業的領導層就是想利用這麼一種“鯰魚效應”，來製造企業內部人員競爭的效果。
很多企業的領導層在用人時都懂得利用“鯰魚效應”，但它不是絕對真理，它的運用也有“度”的限製。其實，萬事皆有度，問題是“度”在哪裏。不少企業誤認為隻要引進人才，就能實現“引進一個，帶動一幫”的人才效益。殊不知“鯰魚效應”是有條件的，是要經過科學評估與運作的，如果不能將“鯰魚效應”放在整個人力資源開發之中全盤考慮，就會適得其反，釀成“鯰魚負效應”。發揮“鯰魚效應”的關鍵是，能否準確地判斷員工安分守己，不思進取，如果恰恰相反，你所在的部門內的員工中有一個或幾個生龍活虎，銳意進取，本身就有一個良好的“鯰魚效應”，這時你仍然我行我素地堅持引進“鯰魚”，就可能發生“能人紮堆”，內部起哄，人力資源管理效率低下。
（2）強強聯手，不“強”反“弱”。
經營理念中有這樣一個道理：智慧和能力相同或相近的人不能紮堆兒。能人紮堆兒對企業發展不利。請看這樣一個例子：
三個能力很強的企業家合資創辦了一家高新技術企業，並且分別擔任董事長、總經理和常務副總經理的職位。一般人認為這家公司的業務一定會欣欣向榮，但結果卻令人大失所望，這家企業非但沒有贏利，反而是連年虧損，原因是不能協調，三個人都善決斷，誰都想說了算，又都說了不算，最後啥事也沒幹成，管理層內耗導致企業嚴重虧損。這家公司隸屬於某企業集團，總部發現這一情況後，馬上召開緊急會議，研究對策，最後決定敦請這家公司的總經理退股，改到別家公司投資，同時也取消了他總經理的職位。有人猜測這家虧損的公司再經這一番撤資打擊之後，一定會垮掉，沒想到在留下的董事長和常務副總經理的齊心努力下，竟然發揮了公司最大的生產力，在短期內使生產和銷售總額達到原來的兩倍，不但把幾年來的虧損彌補過來，並且連連創造出相當高的利潤。而那位改投資別家企業的總經理，自擔任董事長後，充分發揮自己的實力，表現出卓越的經營才能，也締造了不俗的業績。