把握決策的時機
1975年初春的一天，美國亞默爾肉食加工公司的老板正躺在沙發上看報紙，突然，一則短信讓他雙眼圓睜：
“墨西哥將流行瘟疫。”
這位老板立刻推測，如果墨西哥有瘟疫，必定從加利福尼亞和得克薩斯兩州傳入美國，而這兩州又是美國肉食供應的主要基地。這兩地一旦瘟疫盛行，那麼全國肉類供應必定緊張。
於是，在證實了這個消息的可靠性之後，他傾囊購買得克薩斯州和加利福尼亞州的生豬和牛肉，並及時運往美國東部。
不出所料，從墨西哥傳來的瘟疫蔓延美國西部幾個州。美國政府立即嚴禁這些州的食品外運。於是美國全境一時肉類價格暴漲，肉類奇缺。
亞默爾公司數月內淨賺900萬美元，一時盡占風光。
機不可失，時不再來，在進退之間不能把握時機者，必將一事無成，遺憾終生。凡成大事者，他們可以在機會中看到風險，更在風險中抓住機遇。能迅速抓住機遇的人才能獲得成功，對於那些隨遇而安，猶豫不決的人來說，機會即使擺在他麵前，也把握不住。
西奧多·羅斯福有句名言：在你作決定的時候，最好的情況是你選擇了正確的決定，其次是作出了錯誤的決定，最差的就是你什麼決定都沒作。
縱使千言萬語，也抵不上一次實際行動。能迅速作出決定，知道自己要什麼的人，通常能得到他所想要的東西。過度的疑慮會拖延我們作出決定，使你錯失本該獲得的成就。
14世紀，法國經院哲學家布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事：“一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應該先吃哪一捆才好，結果活活被餓死了。”由這個寓言故事形成的成語“布利丹驢”，被人們用來喻指那些優柔寡斷的人。後來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現象稱為“布利丹效應”。
決策者避免布利丹效應的對策：果斷選擇後全力大賭。企業必須果斷地抓住時機，確定新的行進方向，集中所有資源不遺餘力地向新方向進發，這是一位優秀決策者應有的前瞻性能力。
“看清了再做”越來越成為一種理想狀態，而不會在現實決策中出現，因為當你看得非常清楚的時候，所有的競爭對手都可能看得很清楚了，那麼這個戰略方向就不可能孕育著“大贏”的機會了。因此，大致看清楚一個方向的時候，企業就必須全力進取，才能夠有所突破。
實際上，在沒有全力進入新方向之前，沒有人可以準確地看清前行的道路，為了抓住機會，企業必須作出果斷的決策。有時候，企業甚至需要進行一場“豪賭”，這是企業最高決策者必須承擔的一項責任。在這個過程中，最怕的是“淺嚐輒止，四麵出擊”。“淺嚐輒止”，很可能在快要挖到井水的時候放棄，而並不能探索出真正的道路來。“四麵出擊”，隻會分散有限的精力和資源，而不可能找到未來的增長點。
大賭有贏也有輸，這是必然的現象。但如果長時間猶豫不決，代價可能更大。格魯夫在回憶英特爾轉型時談道：“路徑選錯了，你就會死亡。但是大多數公司的死亡，並不是由於選錯路徑，而是由於三心二意，在優柔寡斷的決策過程中浪費了寶貴的資源，斷送了自己的前途。所以最危險的莫過於原地不動。”選擇可能是錯的，但是不選擇的代價可能更高。嚴重地說，後者無異於一種慢性自殺。隨著競爭的損耗，企業的資源越耗越薄，選擇的空間越來越少，看起來選擇多元化的企業像是保留了“東邊不亮西方亮”的權力，但實際上喪失的是在任何一點獲得突破的可能性。
有這麼一則現代管理寓言，說有一企業家，隨著事業發展，手下人手日增，人多嘴雜主意多，什麼事都想爭個高下。企業家不知聽誰的好，根本無法形成決策，企業運行陷入癱瘓。企業家懷疑自己無能，不敢見人，整日閉門看報學經。這日，見報上介紹一個新產品，名曰“決策機”，立即買來一台，並嚴格按照使用說明進行操作。這一來，凡有需決策之事，他進小黑屋叮叮當當按幾下機器，便回身答複“行”或“不行”。手下人不明就裏，直誇老板變得果斷英明。一日，企業慶功，企業家酒後吐真言，英明者乃“決策機”也。手下大喜，既如此，我們何不把這個英明的鋼鐵家夥拆開來研究透了，仿製了來賣？說幹就幹，切割機開始工作，切開一層又一層，厚厚的彩色鋼板終於被切開，核心部件露出真麵目——硬幣一枚，一麵寫著YES（行），另一麵寫著NO（不行）。
學會放棄舊有的包袱
美國電話電報公司前總經理卡貝曾說過，放棄是創新的鑰匙。企業每個新項目的出爐，往往也意味著一個舊項目的消亡，一個企業不可能麵麵俱到，當我們把全副精力投入到新項目時，也要學會放棄對你意義不大的舊項目，一個企業懂得放棄，才會有發展，否則讓繁複的瑣事束縛你的手腳，將使你一事無成。
現代社會似乎給我們描繪了一幅幅風和日麗、欣欣向榮的財富畫卷，而一個個詩情畫意、神乎其神的成功故事，則更令我們激情衝動、意亂情迷。於是，在眾多的致命誘惑麵前，太多的人忘卻了理性地分析和選擇，忘卻了放棄，而任憑擁有和欲望的野馬在陷阱密布的商界裏縱橫馳騁。殊不知，“放棄”是一種戰略智慧。學會了放棄，你也就學會了爭取。
成立於1881年的日本鍾表企業精工舍，是一家世界聞名的大企業。它生產的石英表、“精工·拉薩爾”金表遠銷世界各地，其手表的銷售量長期位於世界第一的位置。它能取得這樣的成功，全取決於其第三任總經理服部正次的放棄戰略。
1945年，服部正次就任精工舍第三任總經理。當時的日本還處在戰爭破壞後的滿目瘡痍中。精工舍步子疲憊，征程未洗。而這時，有“鍾表王國”之稱的瑞士，由於沒有受到二戰的破壞影響，其手表一下子占據了鍾表行業的主要市場。精工舍麵臨著巨大的生存危機！
服部正次並未被困難所嚇倒，他沉著冷靜，製定了“不著急，不停步”的戰略，著重從質量上下手，開始了趕超鍾表王國的步伐。10多年過去了，服部正次帶領的精工舍取得了長足的進展，但仍然無法與瑞士表分庭抗禮。整個20世紀60年代，瑞士年產各類鍾表1億隻左右，行銷世界150多個國家和地區，世界市場的占有額也達到了50％～80％。有“表中之王”美譽的勞力士，和浪琴、歐米茄、天俊等瑞士名貴手表，依然是各國達官貴人、富商巨賈等人財富地位的象征。無論精工舍在質量上怎樣下工夫，都無法趕上瑞士表的質量標準！
怎麼辦？是繼續尋求質量上的突破，還是別走他途？服部正次思量著。他看到，要想在質量上超過有深厚製表傳統的瑞士，那簡直是不可能的。服部正次認為精工舍該換個活法了，他要帶領精工舍另走新路。經過慎重的思考，服部正次決定放棄在機械表製造上和瑞士表的較勁，轉而在新產品的開發上做文章。
經過幾年的努力，服部正次帶領他的科研人員成功地研製出了一種新產品——石英電子表！與機械表相比，石英表的最大優勢就是走時準確。表中之王的勞力士月誤差在100秒左右，而石英表的誤差卻不超過15秒。1970年，石英電子表一經投放市場，立即引起了鍾表界和整個世界的轟動。到70年代後期，精工舍的手表銷售量就躍居到了世界首位。
在電子表市場牢牢站穩了腳跟後，1980年，精工舍收購了瑞士以製作高級鍾表著稱的“珍妮·拉薩爾”公司，轉而向機械表王國發起了進攻。不久，以鑽石、黃金為主要材料的高級“精工·拉薩爾”表開始投放市場，馬上得到了消費者的認可，成為了人們心中高質量高品質的象征！
通過放棄戰略，精工舍取得了巨大的成功。在風雲變幻的商場，這種例子不勝枚舉。摩托羅拉公司放棄了製造，將製造中心托付給新加坡和中國，它贏得了自己在研發和市場的戰略製高點。同樣，“買賣的鬆下”和“服務的IBM”放棄了“統一於技術”的戰略導向，而日立、索尼、本田、惠普等則放棄了“統一於市場”的戰略努力。放棄是一種基於戰略的價值判斷，是一種有進有退、以退為進、以守為攻、張弛有度的戰略智慧。
麵對戰略選擇的諸多困境，選擇放棄需要更大的勇氣和膽識，需要非凡的毅力和智慧。因此，企業家應勇於擺脫成功光環陰影的羈絆，把企業的利益作為最高的利益，把企業的可持續發展作為終極追求。麵對“燈紅酒綠”的規模、利潤等諸多誘惑，企業家同樣要能夠耐得住寂寞，臥薪嚐膽，十年磨劍，守身如玉，坐懷不亂。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。太多的經驗教訓告訴我們：成功的企業是不斷地進行理性的放棄才獲得了持久的成功，而失敗的企業則因不能進行理性的放棄才導致了最終的失敗。
柳傳誌著名的管理三要素是，搭班子、定戰略、帶隊伍。這裏搭班子放在定戰略之前，說明了幹事業，先要有一批誌同道合、有著共同理想的人，然後，才能基於這批人自身的特點定出最能發揮這批人長處的戰略。先搭班子說明了人的重要性，強調了人本主義，即先要確定一批誌同道合的朋友，然後基於共同理想來定戰略。