（2）信息傳播者角色。
組織內部可能會需要這些通過管理者的外部個人聯係收集到的信息。管理者必須分享並分配信息，要把外部信息傳遞到企業內部，把內部信息傳給更多的人知道。當下屬彼此之間缺乏便利聯係時，管理者有時會分別向他們傳遞信息。
（3）發言人角色。
這個角色是麵向組織的外部的。管理者把一些信息發送給組織之外的人。而且，經理作為組織的權威，要求對外傳遞關於本組織的計劃、政策和成果信息，使得那些對企業有重大影響的人能夠了解企業的經營狀況。例如，首席執行官可能要花大量時間與有影響力的人周旋，要就財務狀況向董事會和股東報告，還要履行組織的社會責任，等等。
管理者應從這幾種角色定位去收集信息，對管理者來說，信息主要有公司內部信息和市場信息。各個管理者獲取有效信息的方法可能不同，有的管理者喜歡通過正式渠道獲取信息，有的管理者偏好非正式渠道獲取信息，方法雖然不同，但目標是一樣的，即為了更好地決策。管理者在獲取信息時應把握以下原則。
（1）目的性原則。信息的收集必須有明確的目的，必須根據具體任務和實際需要，有的放矢地收集。
（2）準確性原則。信息的收集必須準確，不準確的信息不僅浪費了人力、物力和時間，甚至會導致決策失誤，造成巨大的經濟損失。
（3）係統性原則。一般來講，信息的產生和傳播，有零散、斷續的特點，它不是一次性地集中發出，而是在時間上有間隔，內容上不完善。因此，多方拓展信息來源，注意信息的積累，加強信息的係統性，是提高信息質量的一個重要因素。
（4）時效性原則，時效性是信息所具有的一個極重要的屬性，信息如果過時，也就失去或減弱了使用價值。保證信息收集及時有效的辦法，就是積極做好信息預測工作，抓潛在信息，走在時間的前麵。
（5）全麵性原則。地區不同，部門不同，各種社會或經濟活動不同，信息的生成量密度和含量也不相同，因此，在信息收集時，必須采取多種方法，進行上下、左右、前後的多方位收集，並把收集對象的相關因素聯係起來綜合考慮，找出其中的共性和規律。
製定遠大的發展目標
不少人認為天才或成功是先天注定的。但是，世上被稱為天才的人，肯定比實際上成就天才事業的人要多得多。為什麼？許多人一事無成，就是因為他們缺少雄心勃勃、排除萬難、邁向成功的動力，不敢為自己製定一個高遠的奮鬥目標。不管一個人有多麼超群的能力，如果缺少一個認定的高目標，他將一事無成。設定一個高遠目標，就等於達到了目標的一部分。
1969年，從小就喜歡吃漢堡的迪布·湯姆斯在美國俄亥俄州成立了一家漢堡餐廳，並用女兒的名字為店起了名——溫迪快餐店。在當時，美國的連鎖快餐公司已比比皆是，麥當勞、肯德基、漢堡王等大店已是大名鼎鼎。與他們比起來，溫迪快餐店隻是一個名不見經傳的小弟弟而已。
迪布·湯姆斯毫不因為自己的小弟弟身份而氣餒。他從一開始就為自己製定了一個高目標，那就是趕上快餐業老大麥當勞！
20世紀80年代，美國的快餐業競爭日趨激烈。麥當勞為保住自己老大的地位，花費了不少的心機，這讓迪布·湯姆斯很難有機可乘。一開始，迪布·湯姆斯走的是隙縫路線，麥當勞把自己的顧客定位於青少年，溫迪就把顧客定位在20歲以上的青壯年群體。為了吸引顧客，迪布·湯姆斯在漢堡肉餡的重量上做足了文章。在每個漢堡上，他都將其牛肉增加了零點幾盎司。這一不起眼的舉動為溫迪贏得了不小的成功，並成為了日後與麥當勞叫板的有力武器。溫迪一直以麥當勞作為自己的競爭對手，在這種激勵中快速發展著自己。終於，一個與麥當勞抗衡的機會來了。
1983年，美國農業部組織了一項調查，發現麥當勞號稱有4盎司漢堡包的肉餡，重量從來就沒超過3盎司！這時，溫迪快餐店的年營業收入已超過了19億美元。迪布·湯姆斯認為牛肉事件是一個頂翻快餐業霸主的機會，於是對麥當勞大加打擊。他請來了著名影星克拉拉·佩樂為自己拍攝了一則後來享譽全球的廣告：
廣告說的是一個認真好鬥、喜歡挑剔的老太太，正在對著桌上放著的一個碩大無比的漢堡包喜笑顏開。當她打開漢堡時，她驚奇地發現牛肉隻有指甲片那麼大！她先是疑惑、驚奇，繼而開始大喊：“牛肉在哪裏？”不用說，這則廣告是針對麥當勞的。美國民眾對麥當勞本來就有了許多不滿，這則廣告適時而出，馬上引起了民眾的廣泛共鳴。一時間，“牛肉在哪裏？”這句話就不脛而走，迅速傳遍了千家萬戶。在廣告上取得巨大成功的同時，迪布·湯姆斯的溫迪快餐店的支持率也得到了飆升，營業額一下子上升了18％。
憑借針對麥當勞的不懈努力，溫迪的營業額年年上升，1990年達到了37億美元，發展了3200多家連鎖店，在美國的市場份額也上升到了15％。直逼麥當勞坐上了美國快餐業的第三把交椅。
美國伯利恒鋼鐵公司的建立者齊瓦勃出生在美國鄉村，隻受過很短的學校教育。盡管如此，齊瓦勃卻雄心勃勃，無時無刻不在尋找著發展的機遇。他相信，自己一定能做成大事。
18歲那年，齊瓦勃來到鋼鐵大王卡內基所屬的一個建築工地打工。一踏進建築工地，齊瓦勃就抱定了要做同事中最優秀的人的決心。
一天晚上，同伴們都在閑聊，唯獨齊瓦勃躲在角落裏看書。這恰巧被到工地檢查工作的公司經理看到了，問道：“你學那些東西幹什麼？”齊瓦勃說：“我想我們公司並不缺少打工者，缺少的是既有工作經驗，又有專業知識的技術人員或管理者，不是嗎？”有些人諷刺挖苦齊瓦勃，他回答說：“我不光是在為老板打工，更不單純為了賺錢，我是在為自己的夢想打工，為自己的遠大前途打工。”抱著這樣的信念，齊瓦勃一步步向上升到了總工程師、總經理，最後被卡內基任命為了鋼鐵公司的董事長。最後，齊瓦勃終於自己建立了大型的伯利恒鋼鐵公司，並創下了非凡業績。憑著自己對成功的長久夢想和實踐，齊瓦勃完成了從一個打工者到創業者的飛躍。
開始時心中就懷有一個高的目標，意味著從一開始你就知道自己的目的地在哪裏，以及自己現在在哪裏。朝著自己的目標前進，至少可以肯定，你邁出的每一步都是方向正確的。一開始時心中就懷有最終目標會讓你逐漸形成一種良好的工作方法，養成一種理性的判斷法則和工作習慣。如果一開始心中就懷有最終目標，就會呈現出與眾不同的眼界。有了一個高的奮鬥目標，你的人生也就成功了一半。如果思想蒼白、格調低下，生活質量也就趨於低劣；反之，生活則多姿多彩，盡享人生樂趣。
熟練運用決策分析
決策分析一般分四個步驟：①形成決策問題，包括提出方案和確定目標；②判斷自然狀態及其概率；③擬定多個可行方案；④評價方案並作出選擇。一般來說，在一項決策形成後，要進行可行性分析，看是否可行。領導者在作出決策時，一定要進行可行性分析，不要作想當然的、拍腦袋式的決策。下麵我們來看一個故事。
1979年3月，拿破侖偕同新婚妻子約瑟芬參觀盧森堡大公國第一國立小學，辭別之時拿破侖向校長送上一束價值三個金路易的玫瑰花，並慷慨陳詞：“隻要法蘭西國存在一天，今後每年的今天都將向貴校送上一束價值相等的玫瑰花，作為法國與盧森堡國的友好象征。”拿破侖這個表態第二年就忘記了，但盧森堡國卻記入了他們的史冊。1984年年底，盧森堡大公國極其鄭重地通知法蘭西共和國，要麼從1797年起按利息結清玫瑰花債，要麼法國各大報紙承認本國的一代天驕拿破侖是言而無信的小人。法國財政部在電子計算機熒屏上看到的數字是1375596法郎，不禁麵麵相覷，叫苦不迭。
拿破侖的一時心血來潮，隨意許下的這個承諾，讓法國人非常難堪。所以，作出決策前一定要做可行性分析，不許不切實際的諾。
在決策實踐中，可行性分析有廣狹兩種用法。廣義的概念是，任何一種決策，都要進行可行性的分析與論證，整個決策過程中，都要以可行性分析為基礎，譬如要分析和論證決策目標是否可行，決策方案是否可行，決策實驗敏感度如何，等等。狹義的可行性分析主要是指對重大工程項目決策的可行性論證。所謂“重大工程項目”，一般指那些在某一經濟部門（工業、農業、國防部門）需要建設的總投資額超過國家規定的某一限額（如數億元以上以至數十億元甚至數百億元），對該經濟部門的經濟效益、軍事部門的軍事效益影響較明顯，而且工程建設周期較長、工程規模較大的建設項目。例如，大型鋼鐵聯合企業、大型油田、大型水利樞紐、核電站等。世界上任何一個國家在進行現代化建設中，都必須建設若幹個重大工程項目，才能構成獨立完整的國民經濟體係。重大工程決策，對整個國民經濟建設具有特殊重要的作用。而決策正確與否，則對整個國民經濟的發展產生重大影響。因此，要做到重大工程項目決策的科學化，就必須對所要確定的目標，達到目標的途徑等問題，進行充分的可行性分析與論證，從而減少以至避免重大工程項目決策上的失誤，使重大工程項目的決策建立在科學的基礎上。
可行性分析與論證是決策過程中不可缺少的一個重要環節，是科學決策的基礎和前提。它的基本作用是從政治、經濟、技術等方麵論證決策目標或決策方案是否可行。通過可行性論證，確定設立的目標或某些備選方案的合理性、正確性，同時又可以發現設立的目標或某些方案由於條件不具備或受某些條件限製而行不通，從而排除這些目標或方案，為下一步的目標確立和方案的選擇提供可靠的依據。因此，決策過程中有無可行性論證及其論證的質量如何，直接關係到決策的成敗。過去，由於我們對決策可行性論證的重要性認識不足，一些重大工程項目不經過經濟技術可行性分析就盲目上馬；有時雖然進行可行性分析，但往往是顛倒了可行性分析與決策選優的程序，在領導者拍板定案後，用來單純論證原決策的“正確性”。這些，都曾給我們的事業造成巨大的損失。針對過去的教訓，國務院作出一項決定；今後新上的重點建設項目，包括引進國外成套的設備項目，其可行性研究報告和大型工程的設計，先由國家計委委托中國國際工程谘詢公司評估審議，然後再由國家計委綜合平衡研究可否列入計劃。這一決定是基本建設決策程序上的重大改革，其核心是要改變過去那種先斷（領導拍板）後謀（可行性論證）或斷而不謀、斷而少謀的狀況，實行先謀後斷，多謀善斷，以提高決策的科學性，防患於未然。