第二章好的願景讓管理事半功倍
願景是人們對未來的願望，是發展前景，是希望或者願意看到的景象。一般而言，願景是在組織層麵上提出來的，常常表現為“某某組織的願景”，對於一個組織來說，願景必須是共同的；它是結合個人價值觀與組織目的，通過開發願景、瞄準願景、落實願景的三部曲，來建立團隊，促使組織成功及組織力量的最大化發揮。一個組織要想培養員工的忠誠度，就必須建立共同的願景。
樹立共同願景
有了個體的願景，才有共同的願景。對於企業文化建設而言也是如此。共同願景的建立是在升華個人願景的基礎上發展起來的，這個基礎包括了個人願景，同時包括了忠於真相和創造性張力。
“前車之轍，後車之鑒”，是聯想人在十多年來形成的心智模式。在矽穀、中關村，企業潮起潮落，聯想卻能置身於商戰的潮頭，其原因就是聯想有和習俗不同的心智模式。“2010年進入世界500強”，這個共同願景是聯想人共同的結晶，有無限的創造力和驅動力，促進了聯想企業文化的成熟。
總裁柳傳誌在說到人力資源管理的時候強調一個重要工作，就是建立一支穩定的、高素質的，對企業目標、企業文化有強烈認同感和歸屬感的員工隊伍。企業文化認同對於維護整體、保持戰鬥力具有重要作用。因此，公司采取幾種行之有效的措施來保證員工對企業文化的認同，在員工中形成共同願景，增強企業的凝聚力。首先，新員工進入聯想之後都要接受“模式培訓”，深入了解聯想的曆史、現狀，接受企業文化的熏陶。其次，聯想人善於通過開會來統一思想，貫徹企業文化和經營理念、決策準則。通過這些樸素而行之有效的措施，聯想已形成穩定的企業文化和一支穩固的核心員工隊伍。
自創業之初，聯想就抱定了“要把聯想辦成一個長久的、有規模的高技術企業”的信念，並逐漸為自己定下了更清晰的目標：到2010年力爭進入世界500強。現在，這個目標已深深根植於每個聯想員工的內心深處，它就像一盞明亮的燈，指引著全體聯想員工奮勇前進。同時，柳傳誌總裁也有著獨特的魅力，能夠把大家凝聚起來，指引大家向著目標前進。柳傳誌自己也曾說過：對於聯想領導核心而言，最重要的工作是深刻理解市場運作的規律，認識企業管理的基本規律，並帶動各層次的領導共同認識。建立共同願景是聯想企業文化建設的一個重要環節。
我們還需要注意的是，共同願景並不是個人願景或是部門願景的單純相加。從個人願景上升到共同願景還需一個過程。如果企業的發展仍舊停留在個人願景的層麵上，那麼其簡單相加反而會阻礙企業發展，不能形成一種統一的文化。
我們看到在很多企業，文化和信仰並沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格，並且都認為那是優秀的。而這些自認為優秀的結果是什麼呢？
蓋洛普曾經對一家零售企業做過一個員工工作環境的調查，結果在一項關於員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34％的差異——這裏的一切，包括硬件環境，都打上了經理的印記；而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經理的部門文化，創造了好的績效，不好的經理的部門文化則相反。
若各個部門都隻按自己意願建立不同的部門文化而未在公司整體上形成統一的文化，就隻能使部門間產生很大的差異。
但凡偉大的公司，文化必定是單一的。但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。
因此，我們必須強調共同願景的建立而非諸多個人願景的簡單相加。
不管怎麼說，共同願景應由個人願景會聚而成，借著會聚個人願景，共同願景才能獲得能量。有意建立共同願景的企業，必須持續不斷地鼓勵員工激發自己的個人願景，這也是企業文化中“以人為本”的思想。如果企業員工沒有自己的願景，那麼他們所要求遵從的共同願景就不會融合他們個人的意願，這就喪失了建立共同願景的初衷。同時要注意單有個人願景是不行的，一定要有在此基礎上形成的共同願景。因為共同願景有遠比個人願景來得大的創造性張力。
使個人願景上升到共同願景，就必須放棄由管理決策層來宣布這一共同願景。原因是這樣的，願景通常是治標不治本的，而且不是由個人願景彙集而成的，通常這樣傳統的由上至下的行政性指導易導致願景的破產。
許多企業都是在領導人的獨斷專行中，導致了共同願景的破滅，甚至走向崩塌。
最典型的莫過於大發明家，同時又是大企業家的愛迪生在晚年犯的錯誤，愛迪生麵對自己一生中所獲的一千多項發明專利，逐漸失去了進取心，變得驕傲自大，他甚至對自己的助手說：“不要向我建議什麼，因為你的想象力超脫不了我的思維。”結果是眾叛親離，愛迪生本人整日身陷於數不清的專利官司中，最終失去了自己一手創辦的企業。
共同願景不是員工在企業領導威逼下的服從意願，而是組織內每個成員發自內心的願景彙集的共同體。這就如同珊瑚蟲們都在分泌石灰質，而這些行為有機地結合在一起，就形成了美麗的珊瑚。
從個人願景上升到共同願景，還有個十分經典的例子，那就是“敖包相會”。
一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包大名遠揚。去過內蒙你就會知道，原來此“敖包”並非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀建築物。“敖包”就是“堆”的意思。它通常建立在山頂、湖畔或者草原的醒目之處。據說圍著敖包繞三圈，然後再撿三塊石頭丟到上麵，就會得到神靈的庇佑；並且，每年農曆六月舉行的“祭敖包”宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。
然而經過考證，敖包先於神學的意義卻是一種草原中的導向標誌。按理說，建造路標是人人受益的事情，並且，牧民每次遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什麼難事。然而，放牧時還要留意石塊並要一路攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那麼多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這麼想，那麼路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都希望讓別人去添磚加瓦，自己卻坐享其成，最終好事難成。
聰明的蒙古人解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發揮路標功能敖包進行建設，在祈福中，完成自己的貢獻。
更令人折服的是自然界中，珊瑚蟲居然具有與之十分相似的智慧。而這許許多多又都是我們在企業文化建設中值得借鑒的。
文化和共同願景的建立，也就如同這樣宗教般的信仰，可以產生強大的執行動力。
用共同願景來刺激員工
傑克·韋爾奇是一位強硬的公司願景擁護者。在他的著作《傑克：在領導一個偉大的公司和偉大的民族中我所學到的東西》中，他是這樣說的：“每當我有了一種想運用到這個組織中去的觀點或者信息的時候，我從來都說不夠。我在每次會議和每次考察中都會一次又一次地對它進行重複。我總是覺得我必須說到極致，好讓大量的人們理解並追隨這種觀點。”
韋爾奇說：“領導人，像羅斯福、丘吉爾和裏根等人，他們有辦法激勵一些有才幹的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在複雜事務的細節裏打轉，這些人在‘進行管理’的同時，‘把事情弄得複雜’。他們往往試圖去控製和抑製，把大量的時間浪費在瑣碎的細節上。”
在被問到“你如何確保自己成為一個不進行微觀管理的夢想家式領導人”的時候，韋爾奇這樣回答：
明文寫下願景。
避免深陷細枝末節。
雇用並提升那些最有能力將願景轉化為現實的人。
領導人——你可以從羅斯福、丘吉爾和裏根中任選一人——清晰地說出如何可以將事情做得更好，以此激勵手下。
韋爾奇是這樣解釋員工的力量和真正的領導藝術的：不可能有哪項業務能夠離開替補席上的運動員。真正的領導藝術來自一個人的願景的質量，以及此人激發他人盡情施展的能力。最好的經理人並不用威嚇脅迫進行領導（“我是老板，你得照我說的去做”），他們通過感召他人產生施展抱負的願望來領導（“這是我為我們的未來設置的願景，這樣做你就能幫助它成為現實”）。
比如，他的關鍵性文化創意“群策群力”計劃，就是特別為確保每一名員工對企業應當如何運轉都有發言權而設計的。通過引領員工為共同目標的奮鬥，能有效地減少官僚主義、獨斷專行等阻礙員工才智發揮的障礙，為員工創造一個可以盡情施展的理想環境。
還有，20世紀80年代初，GE是一個工業革命時代遺留下來的龐然大物，韋爾奇堅信它一定可以成為市場上高價值的供應商，高效率運營的公司。為了達到這個願景，韋爾奇不斷加強公司的學習能力和適應變化的能力，從而推動了公司的改革，使GE成為了全球最成功的國際企業之一。
韋爾奇上任伊始，就提出數一數二的戰略願景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，要在自己進入的每一個行業裏做到數一數二的位置——無論是在精幹、高效，還是成本控製、全球化經營方麵。不這樣做，80年代的公司將不會再出現在人們麵前。我們必須做到數一數二，因為，如果我們對一項業務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那麼終將有一天業務會陷入困境，這隻不過是時間早晚的問題。”