韋爾奇認為GE的各項業務都要力爭在市場占有率、在競爭力上達到業界數一數二，否則就要處理掉。追求數一數二，這正是GE的新戰略願景。在此後的20年裏，這一願景就像一麵旗幟，指引GE從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業——“會跳舞的大象”。
凡是成功的企業，都擁有一個激動人心的“共同願景”：
通用電氣“使世界更光明”。
IBM公司“無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步”。
蘋果電腦公司“讓每人擁有一台計算機”。
AT&T公司“建立全球電話服務網”。
聯想電腦公司“扛起民族微機工業的大旗”。
我們來看看福特公司是如何做的。一百多年前，亨利·福特說他的願景是“使每一個人都擁有一輛汽車。”很多人認為他瘋了。但是，當他離開這個世界時，他的T型車在美國賣出了1500多萬輛，他的夢想已在當今的美國社會完全實現。在他的墓碑上刻著這樣一句話：“在他來到這個世界時，人們騎著馬；當他離開這個世界時，人們開著車。”
正是亨利·福特偉大的願景激勵著福特公司的員工，為著一個偉大的夢想而奮鬥，使福特公司成為今天世界上第二大汽車公司，也造就了福特公司這一偉大的團隊。
管理需要建立預期
很多人都認為，在計劃經濟時代，企業員工缺乏激勵，偷工減料，效率低下，因為都是吃大鍋飯沒有足夠的動力；而在市場經濟下，企業有賺取利潤的驅動力，自然企業就會努力降低成本，提高效率以賺得更多的利潤。實際上，即使在市場經濟體製下，企業員工業並不都是個個勤奮，人人努力。一般的企業領導人采用的不過是古已有之的胡蘿卜加大棒的方法來統馭下屬。
管理學家孔茲對領導的界定是，“領導可定義為影響力。它是影響他人，並使他們願意為達成群體目標而努力的一種藝術或方法。這種觀念可以更擴大到不僅使他們願意工作，同時也願意熱誠而有自信地工作。”其中最關鍵的理念是“影響他人使他們願意為達成群體目標而努力”。管理者為了對組織的目的負責，達成企業“群體目標”，必然用一種藝術或方法去影響被領導者，使之願意工作，甚至是熱情而自信地工作。
對於下屬來說，管理者的信用、權威必須要通過管理者長時間發給下屬的各種信號與相互之間的良好交流才能達到。比如，一個民營企業的老總若要建立起良好的名譽，必須樂意給下屬高出勞動力市場上一般的福利待遇，讓下屬認識到企業對員工的關心與認可。
權威本身也要具有偉大的人格、優良的品質和出眾的才能。權威並不是脫離群眾的，他也要采納群眾的意見。隻有部屬能尊重上司的權威，而上司也能采納部屬意見的公司，一切才可以順利推動。
管理者與員工交流能夠大大提高領導者建立信譽的能力。如果員工發現分享管理者的私人信息和代價很高的努力是值得而理性的，這種信任就是必不可少的。管理者若無法得到員工的尊敬，上下級之間就會相互猜疑，信息溝通極少。用於尊敬員工以及敢於談論他們自身缺點的領導者將贏得下屬的尊重。一旦員工信任並尊敬一個管理者，真正的進步就成為可能。
管理者應該能夠幫助員工建立對未來的預期。對未來的預期，是影響員工行為的重要因素。預期分為預期收益和風險，也就是員工這樣做將來會有什麼好處，同時這樣做又可能麵臨的問題。這些將影響員工個人的策略，如員工是否會將精力真正地投入到企業的成長中。
有這樣一個有趣的故事。一隻綽號叫“無敵手”的貓打得老鼠潰不成軍，最後老鼠幾乎銷聲匿跡了。殘存下來的幾隻老鼠躲在洞裏不敢出來，幾乎快要餓死。“無敵手”在這幫悲慘的老鼠看來，根本不是貓，而是一個惡魔。但是這位貓先生有個愛好：喜歡向異性獻殷勤。
有一天，這隻貓爬得又高又遠去尋找相好。就在它和相好癲狂時，那些殘存的老鼠來到了一個角落裏，就當前的迫切問題召開了一個緊急會議。一隻十分小心謹慎的老鼠擔任會議主席，一開始它就建議必須盡快地在這隻貓的脖子上係上一隻鈴鐺。這樣，當這隻貓進攻時，鈴聲就可以報警，大夥兒就可以逃到地下躲藏起來。會議主席隻有這麼個主意，大夥兒也就同意了它的主張，因為它們都覺得再沒有比這個主張更好的建議了。但問題是怎樣把鈴鐺係上去。沒有哪隻老鼠願意去拴這個鈴鐺。到了最後，大夥兒就散了，什麼也沒做成。看來，給貓係上鈴鐺無疑是一個絕妙的主意，但對於一群已經被嚇破膽的老鼠來說，這個主意意味著隻是無法實施的美好夢想而已。在企業中，也是一樣的道理。
對於一個管理者來說，應該本著務實的精神，製訂切實可行的計劃，讓他的團隊有一個可以實現的目標，而不是作出一個不可能實現的決定，同時管理者要對這個目標作出承諾。在承諾的同時，上下級之間要能夠相互溝通，建立一個交流網絡來尋求共同的價值觀與信念。同時，管理者能夠以身作則，以自己的個人行為作為員工學習的典範。
許多公司現在也開始在一些社會議題上彼此互相合作，同時也透過一些公有與私有合夥關係的重組，以及製作各種保護環境、改善教育水準、發展提升醫療保健等計劃，來回饋社會。在這裏，就有許多機會，可以吸引各行各業以及各層麵的優秀分子的注意。
通過領導者自己與下屬之間的“互動過程”，有效地協調了子係統之間的競爭與合作關係，樹立了領導權威，促進了係統的有序化，這才是現代領導的本質所在。顯然這種領導權威不是領導者個人素質的單獨結果，而是領導者與下屬雙方相互作用的結果。這也是有別於傳統的新理念。
員工的熱情源自對企業未來的信心
蓋房子的時候，建築師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建築物。如果沒有建築師的具體規劃就無法完成。同樣的道理，企業在行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。
人力資源管理的最佳境界就是把各個員工的理想、抱負與企業前途緊密地結合在一起，雙方共同發展。員工認為企業有前途，才會留下來努力工作；相反的，如果員工對企業前途沒有信心，就會產生一種前途未卜的恐懼心理，以及對業績成長的憂慮。在這種心理影響下，員工就會表現為混日子、悲觀消極、缺乏責任心和事業心，甚至整天想著跳槽。這樣的心態，當然對員工個人的成長和企業的發展都極為不利。
要使員工對企業前途充滿信心，就要讓員工了解企業的優勢和發展目標及企業的美好前景。員工看見了企業發展的藍圖和目標，才會主動地把個人的事業和企業的前途緊密地連在一起。
明確的企業發展目標是調動員工積極性的有效手段，員工越了解公司目標，歸屬感越強，公司就越有向心力。
不斷地提出適合企業發展的目標，讓員工對企業前途充滿信心，是鬆下先生的重要激勵謀略。早在1932年，鬆下幸之助在向企業員工演講使命感的時候，曾經描繪了一個在250年內達成使命的願景。其內容是，把250年分成10個時間段，第一個時間段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力於建設的時代；第二期的10年繼續建設，並努力活動，稱“活動時代”；第三期的5年，一邊繼續活動，一邊以這些建設的設施和活動的成果貢獻於社會，稱“貢獻時代”。第一時間段以後的25年，是下一代繼續努力的時代，同樣要建設、活動、貢獻。如此一代一代地傳下去，直到第十個時間段，也就是250年以後，世間將不再有貧窮，而是變成一片繁榮富庶的樂土。
鬆下的這個規劃，可以說是絕無僅有的，不僅在企業界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也沒有多少人有這樣宏偉的規劃。難能可貴的是，時至今日，可以說他的夢想正在一步一步地實現著。而更為現實的是，鬆下的這種規劃讓每個員工都擁有了燦爛輝煌的夢想，使員工對企業的前途充滿了信心，從而提高了他們的工作熱情和積極性，提高了工作效率，促進了企業的快速發展。其作用是不可估量的。
鬆下說過：“經營者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢想，並指出努力的目標。否則，就沒有資格當領導。”
也許有人會說，鬆下電器之所以能夠把夢想變為現實，完全是因為鬆下電器公司的經營一直都很順利的緣故，如果經營狀態不那麼理想，鬆下先生的目標就不可能實現。實際上，企業經營順利時，需要製定遠景目標，把企業做大做強；經營出現困難時，更需要製定改進目標，凝聚人氣，走出困境。戰後的鬆下電器公司正處於慘淡經營之中，但鬆下先生卻不曾因此放棄為公司製定目標。由於目標明確，鬆下電器公司才能在很短時間內就走出困境，續寫昔日的輝煌。
如果是以強權或權威來壓製一個人，這個人做起事來就失去了真正的動力。抓住人的期待並予以具體化，使其為了實現這個具體化的期待而努力，這就賦予了動力。因為具體化期待是能夠實現的目標。善於激勵人的管理者，能夠將大家所期待的未來的願景，著上豔麗的色彩。這願景經過他的潤飾後，就不再是微不足道的小事，而是形象生動的美好藍圖。大家對企業的未來充滿了信心，熱情自然高漲，士氣自然高昂。
樹立危機意識
青蛙在溫水中之所以沒有危機感，不在於它缺少危機意識，而在於它根本就沒想到水真的會煮沸。
其實，許多企業如同沸水中的青蛙，危機隱患已經存在了，但是還以為形勢一片大好呢！因此，在管理上營造危機意識，建設一種危機文化便顯得尤為緊迫。