第一章 領導者不要埋頭拉車，要抬頭看路
埋頭拉車，體現的是一種踏實肯幹的精神。抬頭看路，體現的是一種從戰略高度考慮企業的發展，決定企業未來的走向。當然，領導者要獲得更好的決策，適當“拉車”是必需的，但不要一味“拉車”，而忘了作為領導的根本使命——從戰略高度上決定企業未來的發展方向。
在這個競爭激烈的時代，忙碌成了領導者的生活常態。在這樣的忙碌中，他們常常隻顧著埋頭拉車，卻少了抬頭看路，少了思考、總結、再前行這重要一環。所以，企業家要多從戰略上思考企業的未來，把“拉車”盡量交給員工去完成，這既是企業發展的需要，也是一種好的管理方法。
做正確的事與正確地做事
企業的管理經營之道是要解決兩個問題，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。
做正確的事就像是船上的帆，正確地做事則像船上的槳。船帆可以左右船兒前進的方向；而最終達到預定的目標，則離不開提供動力的船槳。
企業戰略目標的製定解決“做正確的事”，管理機製解決“正確地做事”。
正確地做事是以做正確的事為前提的，如果沒有這樣的前提，正確地做事可能變得毫無意義。因此首先要做正確的事，然後才是正確地做事。
先瞄準，再射擊！沒有瞄準的射擊沒有意義！做正確的事決定方向，而正確地做事則決定最終的成敗。
英國某家報紙曾舉辦了一項高額獎金有獎征答活動，題目如下：
在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關係世界興亡命運的科學家。
第一位是環保專家，他的研究可拯救人類因環境汙染而麵臨死亡的厄運。
第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰爭，使地球免於遭受滅亡的絕境。
第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離因饑荒而滅亡的命運。
此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其餘的兩人得以活存，請問該丟下哪一位科學家？
問題刊出之後，因為獎金數額龐大，信件如雪片般飛來。
在這些信中，每個人皆竭盡所能地闡述他們的見解。
最後結果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。
他的答案是——將最胖的那位科學家丟出去。
朋友，你答對了嗎？
當人們在討論應該丟掉哪位科學家時，無論選擇哪一位科學家，他們都有理由認為自己是正確的。可是小男孩卻是最終的勝利者，他的答案也是最令人信服的。
氣球即將墜毀，我們最急需解決的是如何減輕氣球的重量。因此，我們最該做的事是將最胖的那位科學家扔下去，這才是我們要做的最正確的事。而隻有在確保氣球不會墜落的情況下，再討論其他的才會有意義，即才能夠正確地做事。
在確定做正確的事以後，為了達到目標，我們需根據事情的重要性和緊急程度對事情加以細分，並據此安排處理的先後順序和工作日程，實現卓越和高效。而如果沒有選擇正確的事，我們的行動就會變得沒有目的，更糟糕是我們也許在錯誤的路上越走越遠。
戴爾電腦公司經過20年的努力從1000美元起家發展為年營業額達410多億美元的全球性大企業。這個商業奇跡的創造者——現年39歲的戴爾電腦公司創始人邁克爾·戴爾在談到戴爾電腦公司成功的秘訣時說：“我們取勝主要是因為我們擁有一個更好的商業模式。”而這個模式就是著名的“戴爾模式”，或曰“直銷”模式。正是依靠這種模式輔以高效率的生產流程和科學化的成本控製管理，使戴爾公司在個人電腦市場取得了成功。
戴爾選擇了做正確的事——直銷模式，其目的是想獲得這些競爭優勢：
第一，按單生產。戴爾根據顧客通過網站和電話所下的訂單來組裝產品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產品配置。公司則根據訂單訂購配件，無須囤積大量配件，免去了資金的占用。
第二，直接與顧客建立聯係。戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯係，不僅節省了產品通過中間環節銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，並培養一個穩定的顧客群體。
第三，高效流程降低成本。戴爾通過建立一個超高效的供應鏈和生產流程管理，大大降低了生產成本。
第四，產品技術標準化。戴爾所經營的技術產品多是標準化的成熟產品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關行業進行大量技術投資和研發而取得的最新成果。
在確定這樣一個標準後，戴爾開始正確地做事。在全體員工的共同努力下，通過低成本、高效率，以及優質服務這三大法寶來保證其戰略目標的完美實施。
低成本一直是戴爾的生存法則，也是“戴爾模式”的核心，而低成本必須通過高效率來實現。戴爾的生產和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控製在最低水平。
力求精簡是戴爾提高效率的第一準則。公司把電話銷售流程分解成簡單的8個步驟，其自動生產線全天候運轉，配件從生產線的一端送進來，不到2小時就變成成品從另一端出去，然後直接運往客戶服務中心。戴爾在簡化流程方麵擁有550項專利。分析家們普遍認為，這些專利也正是其他公司無法真正複製貌似簡單的“戴爾模式”的最主要原因。
此外，注重樹立產品品牌和提高服務質量是戴爾的另一個法寶。戴爾不僅擁有一個嚴格的質量保證體係，而且還建立了一個強大的售後服務網絡。戴爾的工作人員不僅通過網站和電話為顧客提供全麵的技術谘詢和維修指導服務，而且在售出產品後會主動向客戶打電話，征求意見。
首先確保做正確的事，然後再正確地做事以確保目標的最終實現。聽起來很容易，但是做起來卻不那麼簡單。
一位朋友曾經說起這樣一件事。有一次，他有幸地現場聆聽邁克爾·波特演講。盡管時不時波特會有驚人之語冒出，但抱著在最短時間內得到大師真傳的他並沒有聽到什麼驚天動地的見解和手到病除的良方。
問題在於，從來就沒有什麼“一抓就靈”的經營之道。當赫赫有名的管理大師波特走下講台，企業家們發現他們並沒有從波特那裏得到什麼靈丹妙藥而悵然離開的時候，錯的不是波特，也並非那些虔誠的企業家。原因就在於理論與現實之間總是存在差距的，而這個差距需要我們自己去縮短。
得戰略者得天下
諾曼底戰役結束後，美國大批高級軍官脫下軍裝，說：“我們得去打另一種仗。”他們從軍界轉入商界，並進入企業決策層。而在戰爭中形成的戰略思維特質亦隨之移植於經濟活動之中，與企業發展需要相融合，從而萌發了企業戰略思想。20世紀五六十年代美國企業戰略尚處啟蒙階段，七八十年代進入戰略管理階段。許多大企業引入戰略管理而獲得了巨大成功，如微軟、可口可樂等。日本通過學習借鑒，在戰略管理上更提升一步——於80年代率先進入戰略經營階段，並創造了世界經濟奇跡。
談起企業戰略不得不提及可口可樂公司進入中國時在北大校園裏的一次促銷活動。那兩個冬天的日子似乎讓人感到溫暖，因為任何人都可以在午餐、晚餐時免費享用這家世界聞名的大公司所提供的老牌產品——可口可樂。外國公司的慷慨之舉使得偌大的飯廳裏排起了長長的隊伍，當莘莘學子手持那個現在已遍布各角落的紅色紙杯走向飲料機時，雖然其中的大多數會懷著一種複雜的心情來評價這次促銷活動的創意，甚至會稱道洋人的精明，但更為外國企業的戰略眼光所折服——15年之後，可口可樂已經占領了我國碳酸飲料市場份額的16．3％，那個印有中英兩種文字的紅色廣告招牌像潮水般地席卷了各個城市的街頭巷尾。
無獨有偶，繼可口可樂促銷活動之後，雀巢公司又帶著它的袋裝咖啡來拜訪這座象牙塔了。“免費大贈送”足以把人群吸引過去。雖然北大的學生們在品嚐了幾次“燒糊了的鍋巴”的口味後未必會上癮，但事實上，此後學生們的桌麵、床頭的咖啡多了起來，也許是為了考托提神，也許是出於對時尚的追求，也許……
總之，人們不但知道了洋貨的存在，而且逐漸對洋貨留下了好印象。
之後，又走來了Lee Cooper、P&G、惠普、摩托羅拉等洋公司。免費大贈送、低價大甩賣、高額獎學金。每一招，每一式，無不潛移默化地影響著人們的觀念，並大有蔓延之勢。而洋公司則帶著人才與知名度心滿意足、溫文爾雅地離開燕園……這就是跨國公司的戰略眼光。
中國的市場實在太大了，13億人每人消費10元一年就是15億美元。無怪乎德國一位企業家說過這樣一句話：我們的企業現在在中國還不能賺錢，但我們必須在中國投資，我們要給我們的後代在中國市場上留下一個戰略份額。雖然，中國人並不希望自己的市場被別人領導，然而，擺在我們麵前的現實卻是摩托羅拉的市場競爭者並非中國企業，而是鬆下、諾基亞、NEC等外資公司。
改革開放，外國企業給我們上了一堂深刻而生動的市場經濟課，讓我們領略到經濟戰爭的慘烈與殘酷、優勝與劣汰的關係，也讓我們重新認識了自己。
戰略的力量是巨大的，今天，我們驚異地發現：吃的是“麥當勞”、“肯德基”，喝的是“可口可樂”、“百事可樂”，穿的是“金利來”、“皮爾卡丹”，踏的是“耐克”、“阿迪達斯”，洗頭用的是“飄柔”、“力士”和“花王”，坐的是“豐田”、“凱迪拉克”、“奔馳”，住的是喜來登假日賓館……吃喝拉撒加行消費的全是洋公司的東西。人們不禁要問，中國企業，你怎麼了？
昔日飛黃騰達的南國“巨人”，如雷貫耳的北國“飛龍”，曇花一現的“標王秦池”，等等。中國輝煌一時的企業，大都逃不過“好不出三年，活不過五年”的怪圈。這一現象，無不發人深省，催人思考。
中國企業十分需要戰略，中國企業更需好戰略。這是因為，沒有戰略規劃指導的企業，是很容易迷路的；迷路了的企業，很難不誤入歧途；迷路後走入歧途的企業，失足是必然的——這就是造成許多中國企業輝煌不再的根由。
人有病，必須醫治，才能強身；無病，也需要長期保健，才能壯體。企業又何嚐不是如此。而現實是企業有病不知，或是治標不治本，更況保健乎？殊不知，大發展帶來大隱患，小發展、不發展已是病魔藏身，我們為此所付出的沉重代價已經使我們無法再覺得輕鬆。
得戰略者得天下。令人高興的是部分中國企業的戰略已日臻成熟，如真誠的“海爾”、永固的“長城”、絢麗的“長虹”、高飛的“小天鵝”，更有那毫不屈服的“樂凱”與豪情萬丈的“用友”……雖然，企業戰略在中國還很年輕，甚至被很多企業所忽視，然而，人們堅信：星星之火，可以燎原。