第一,責任或決策的重要性。一般說來,一項責任或者決策越重要,其利害得失對於團隊或整個企業的影響越大,就越不可能被授權給下屬。
第二,任務的複雜性。任務越複雜,管理者本人就越難以獲得充分的信息並做出有效的決策。如果複雜的任務對專業知識的要求很高,那麼與此項工作有關的決策應該授權給掌握必要技術知識的人來做。
第三,組織文化。如果組織裏有這樣的傳統或者說背景,即管理層對下屬十分信任,那麼就可能會出現較高程度的授權。如果上級不相信下屬的能力,則授權就會變得十分勉強。
第四,下屬的能力或才幹。這可以說是最重要的一個因素。授權要求下屬具備一定的技術和能力。如果下屬缺乏某項工作的必要能力,則管理者在授權時就要慎重。
克林將軍告訴我們,作為一名偉大的將軍,他的成功有很大一部分來自有效的分工帶來的“簡單管理”。“我對很多方麵都放任不管。”這就給了他的部下很大的自由空間去決策。
每一個管理者都應該深刻地領悟到此言的涵義:授權予下,不僅可以使你從繁忙的工作當中解脫出來,更可以增強下屬的工作積極性。這種一箭雙雕的事情,是每名管理者都應學會去做的。
放權方可釋放權力的效力
管理不是獨裁,一個家公司的最高管理階層必須有能力領導和管理員工。
——盛田昭夫
從表麵形式上看,管理是上級對下級的一種權力運用,但是如果簡單地這樣理解,那就錯了,因為現代管理不是權力專製的表現,而是權力調控的表現。
權力是一種管理力量,權力的運用則是有法度的,而不能是公司管理者個人欲望的自我膨脹。因此一個高明的管理者,首先要明白這一點:自己的工作是管理,而不是專製;也就是說,管理者不是監工,因為監工即是專權的化身。把自己當作監工,往往大權獨攬,把所有的員工都看成是為自己服務的。這樣的管理者,永遠成不了好領導,或者說,監工式的管理已經與現代公司“以人為本”的思想相去甚遠。也許監工式的管理一時有用,但不可能時時有用。牢記這一點,“以人為本”的管理會對公司領導的用人方式帶來益處,至少不會遭致員工的心理抗拒,容易使雙方形成平等、融洽的人際關係,從而創造一種良好的工作氣氛。
從另一方麵講,手中有了權力才有工作的能力,這是一條顛撲不破的真理。士兵有了開槍的權力,才能奮勇殺敵;推銷員有了選擇客戶的權力,才能賣出貨物。如果管理者把這些權力死死地握在手中,而不將其授予員工,那麼這些權力的效力也就無法得到釋放。
放些權力下去,才能收些人心上來,其實這是一個很簡單的道理,也是一種等價交換。
對一個管理者而言,徹底改變監工身份,有時候並不是簡單說說而已。這種觀念的轉變,要靠自己的實際工作來體現,真正做到由專權到放權的角色轉換。切忌誤以為專權就是手握大權,放權就是失權,相反,放權能夠有效釋放權力的應有效力,贏得員工的誠信,使員工更加尊重你的權力,而使你的權力從本質上更有效應;而專權隻能迫使員工表麵服從,卻贏得不了人心。
通過分權和授權能夠充分發揮員工的主觀能動性,調動員工的積極性和創造性,提高工作效率。當然,管理者指派員工去做某項工作之後也不能不管不問,在適當的時候詢問員工一些問題,可以防止他偏離目標。例如,問他是否需要協助、工作進度如何、是否遇到困難等。管理者應站在客觀的立場上評價員工的工作,並鼓勵他們大膽去做。
現代公司主張“把監工趕出權力層”的說法,就是對專權與放權關係的精辟概括。每一位有誌於公司管理革命的管理者,都應當深刻領會這一理念的意義。
有效授權必須經過充分準備
缺乏一位有遠大眼光可統觀全局的政治領袖,由此做得不是太過,就是不及。
——蒙森
有效授權是貫徹分層管理原則的需要,也是管理抓大事管全局的需要,同時也是調動起部屬積極性的需要,它能讓員工感受到啟動自己智慧的快樂,而不是限死在一個固定的圈子裏做枯燥的重複的事情。
但授權並不是一件簡單的事,要想讓授權達到理想的效果,必須經過充分的準備。凡事預則立,不預則廢。即使你已經下定了授權的決心,也不要輕舉妄動。兵法雲:“大軍未動,糧草先行。”就是指在行動之前,要先做好準備工作。授權予下絕不是簡單地把工作和權力交給員工,而必須要經過周密考慮、精心準備,以免出現差錯。那麼,具體該怎麼準備呢?
總的來說,管理者在實施授權之前,至少應做好下麵四種準備:
(1)培育授權氣氛。
要讓員工充分地意識到,組織在經曆一次變革,這次變革將要帶來的,不僅是一些細微的變化,而是組織的全麵改變:人際關係、決策方式、工作方式的深刻變化。所以,管理者需要在待授權的組織內創造一種適於授權的氣氛。
管理者此時的角色是實施各項授權前奏活動,倡導組織內部的改變。授權也許會遇到一些障礙,但作為管理者,必須積極地倡導授權,不能因受到組織現行機製的圍困而氣餒不振。作為管理者,你的遠見與魅力正是對於弱小而有生命力的事物抱著堅定而樂觀的信念,並以熱烈的情緒去感召下屬,促成管理的變革。
(2)選取授權任務。
在正式開始授權之前,管理者要做的一個重要工作是對必須完成的任務按照責任的大小,進行分類排隊,不同類的工作對應不同的授權要求,你得到的結果應當是一張“授權工作清單”。
①必須授權的工作。這類工作你本不該親自去做,它們之所以至今留在你的手中,隻是因為你久而久之習慣去做;或是你特別喜歡,不願交給別人去做。這類工作授權的風險最低,即使出現某些失誤,也不會影響大局。
②應該授權的工作。這類工作總體上是一些部屬完全能夠勝任的例行的日常公務,員工們對此有興趣,覺得有意思或有挑戰性,而你卻一直由於疏忽或其他原因而沒有交給他們去做。
③可以授權的工作。這類工作往往具有一定難度和挑戰性,要求員工具有相當的知識和技能才能勝任,你由於不放心而長期躬親為之。事實上,隻要你在授權之外,特別注意為受權的部屬提供完成工作所需的訓練和指導,把這類工作交給下屬,可以有機會讓他們提高自己的才能。
④不能授權的工作。每個組織的工作之中,總有一些工作關係到組織的前途、命運、聲譽,直接影響你的業務拓展,這類工作一旦失誤將要付出沉重的代價;或者這類工作除非你本人,無法完成,這類工作是不可授權的,必經你親手為之。
(3)任務標準化。
我們經常能聽到授權受挫的管理者這樣抱怨他的下屬:“當我把工作交給他們去做時,他們總是頻繁地回來請示這該怎麼做,那該怎麼做。”
“我告訴他事情是這樣的,他卻似乎難以理解。”
“他們的工作報告總是不能令我滿意,我總是不能得到期望的結果。”
出現這樣的結果是因為,這些管理者沒有很好地理解,把一件工作留給自己做與交給下屬做對這件工作本身的要求是不同的,你交給下屬的任務必須是標準化了的任務,這種標準化的涵義包括下麵幾點:
①任務是明確表述的,有清晰的目標與方向。
②任務完成的程序具有相對穩定的模式,完全沒有思路的任務不適於授權。
③完成任務所需條件是相對明確的,任務完成者知道如何尋求配合和幫助。
④任務的完成有相對明確的評估標準,以確定任務完成的質量。
管理者將工作任務標準化,其意義遠不止在於授權的需要,它對於公司的科學的管理提升具有非凡的意義,是公司走向正規化、走向成熟、走向製度管理而非管理者主觀化管理的必經之途。
(4)準備承擔責任。
你已經下定決心實施授權,大量細碎的前期鋪墊也已經完成,你即將跨越授權之門,但是,有一個問題你必須真正意識到,這就是:責任。
在實施授權之後,管理者的工作量減少了,但肩上的擔子卻不會因此而減輕,相反它隻會加重。在實行授權之後,管理者不僅對尚未授權移出的職權負有全部責任,而且對於已經授權移出的職權也負有一定的責任。
作為管理者,你應懂得對下屬人員授權和仍要對下屬人員的最終行為承擔責任是兩回事。就如飯店經理必須依賴廚師搞好飲食供應,但經理仍要對飯店的飲食供應承擔最終責任一樣。如果接受職權的下屬在工作中出現失誤,這個失誤必須同時記在管理者的賬上,尤其是當涉及本公司、本部門之外的公司或部門時。這一點,對於管理者來說是十分重要的,而也隻有做好了承擔最終責任的準備,授權的大幕才能真正拉開。
信任是授權的精髓和支柱
授權並信任才是有效的授權之道。
——柯維
信任產生的心態就是認可,管理者隻有認可下屬的才能並信任他,才可能給他權力。從授權的角度上來說,信任是授權的精髓和支柱,隻有充分信任,才能有效授權。
一般的管理者不放心把權力委托給員工,這是出於“別人誰也不會像我自己做得那麼好”的思想,或者是懼怕員工濫用權力,實質就是不信任自己的員工。
某雜誌曾經以《你最不喜歡什麼樣的老板》為題向50位白領征詢看法,結果收集上來一籮筐意見,曆數老板的種種致命缺點。其中,驕傲自大,剛愎自用,不懂得充分授權和信任員工被提到的次數最多,超過了對老板個人能力、公司管理各個方麵,甚至員工個人利益。是的,沒有信任,又何談授權?一些管理者表麵上是把權授出去了,可是仍事事監控,或者關鍵的地方不肯放手,這都是不信任的表現,如此的授權又有什麼實質的意義呢?
要知道,不被信任,會讓員工感到不自信,不自信就會使他們感覺自己不會成功,進而感到自己被輕視或拋棄,從而產生憤怒、厭煩等不良的抵觸情緒,甚至把自己的本職工作也“晾在一旁”。相反,在信任中授權對員工來說,是一件非常快樂而富有吸引力的事,它極大地滿足了員工內心的成功欲望,因受到信任而自信無比,靈感迸發,工作積極性驟增。
本田第二任社長河島決定進入美國辦廠時,企業內預先設立了籌備委員會,聚集了來自人事、生產、資本三個專門委員會中最有才幹的人員。做出決策的是河島,而製定具體方案的是員工,河島不參加,他認為員工會做得比自己更好。比如,位於俄亥俄州的廠房基地,河島一次也沒有去看過,這足以證明他充分授權給員工。當有人問河島為何不赴美實地考察時,他說:“我對美國不很熟悉。既然熟悉它的人覺得這塊地最好,難道不該相信他的眼光嗎?我又不是房地產商,也不是賬房先生。”
本田的第三任社長久米在“城市”車開發中也充分顯現了對員工的授權原則。“城市”開發小組的成員大多是20多歲的年輕人,有些董事擔心地說:“都交給這幫年輕人,沒問題吧?”“會不會弄出稀奇古怪的車來呢?”但久米對此根本不予理會,他大膽放手讓這些年輕人去幹。就這樣,這些年輕技術員開發出的新車“城市”,車型高挑,打破了汽車必須呈流線型的“常規”。那些固步自封的董事又說:“這車型太醜了,這樣的汽車能賣得出去嗎?”但久米堅信:如今的年輕人就是想要這樣的車。果然,“城市”一上市,很快就在年輕人中風靡一時。
經營之神鬆下幸之助說:“用他,就要信任他;不信任他,就不要用他。”所以,當企業管理者給下級授權時應當充分信任下級員工能擔當此任。
鄭先生在一家中型計算機公司就職,一天,下班時他將自己擬好的銷售計劃塞在了經理辦公室的門把手上,不久,他便被邀去說明情況。在他進門後,經理開門見山地說:“計劃寫得不錯,就是字體太潦草了。”這位員工緊張的心情放鬆了下來,隨即問道:“這項計劃是不是預算開支較大啊?要不我再與兩個同事一起來修改修改,然後再向您彙報一下。”經理不等他說完便打斷了他:“費用問題對於我們公司來說是不大的,我看計劃確實不錯,你要有信心幹好,那就去幹吧,別讓時機錯過了!”
鄭先生先是吃了一驚,然後信心十足地拿起計劃書離開了。大約兩個月以後,他的銷售計劃取得了很大的成功,經理專門在會議上表揚了他,公司也給了他一定的獎勵。
由此可見,信任基礎上的授權可以激發最強烈的動機,使人全力以赴。
當然,有些管理者之所以不信任員工,除了怕他們的能力不夠之外,還怕他們在操作過程中出現失誤,造成損失。但是如果沒有失誤又哪裏會有進步呢?再說,人非聖賢,孰能無過?既然你決定授權給他,就要充分信任他,允許他犯錯誤。
一手締造了宏基集團的施振榮,2004年退休了,不過作為第一代創業者,他的接班人並不是自己那兩位聰明能幹的兒子,而是跟隨自己多年的老部下王振堂,宏基總經理還是一個意大利人。
施振榮的管理心得中很重要的一點就是信任員工、充分授權。他常說:“企業要想做到代代相傳,必定要建立在授權的基礎上。再強勢的領導人,總有照顧不到的角落,也會有離開的一天。但是在一個授權的企業,各主管已經充分了解公司文化,能夠隨時隨地自主詮釋企業文化,這樣的企業才有生命力。”
對於公司員工,他的原則是給予信任、充分授權,即使他們工作做得慢、與自己方式不同,也絕不插手。他說:“要忍受過錯,把它看作成長必須要付出的代價。隻要他犯的是無心之過,隻要最終他賺的錢多於學費,你就沒有理由吝於為他繳學費。你一插手,他失去機會和舞台,怎麼能成長呢?”在這一氛圍中,宏基湧現了不少獨當一麵的人才,形成強大的後備隊伍。
隻有充分信任員工,才能進行有效授權。正如著名管理專家柯維曾精辟地說:授權並信任才是有效的授權之道。在實際工作中,一方麵,員工希望獲得上司的信任,被授予更多權力;另一方麵,獲得授權的員工,在被完全信任的情況下,才能擁有自主決策的權力,並能有效行使被授予的職權。反之,缺乏信任的授權,導致員工失去積極性,缺乏主動性的必然結果。當然,值得信任是信任的前提。找到那些值得你信任的員工,然後放手讓他們幹吧。
授權需把握時機注意細節
授權就像放風箏,部屬能力弱時線就要收一收,部屬能力強了就要放一放。
——林正大
古語有“不到火候不揭鍋”之言,現代又有“細節決定成敗”之勵,授權同樣需要這兩點。
一位決心授權的管理者,在解決了以上這些授權的觀念性問題之後,就要進入授權實戰了。也許此時在你的腦海中已經形成一個授權的操作方案,現在要做的,是選擇一個適當的時機,這個時機的選擇對於授權的效果會有顯著的影響。
這種時機既可能是一些特殊的事件發生時,也可能是一些司空見慣的現象再次出現時。把握這種時機,恰當地授予權力,能讓部屬切實感到授權之必要,或避免授權進入過程的生硬。
善於授權的管理者常在下列情形出現時授權:
①管理者需要進行計劃和研究而總覺時間不夠;
②管理者辦公時間幾乎全部在處理例行公事;
③管理者正在工作,頻繁被員工的請示所打擾;
④員工因工作閑散而績效低下;
⑤員工因不敢決策,而使自己的部門或企業錯過賺錢或提高公眾形象的良機;
⑥管理者因獨攬大權而引起上下級關係不和睦;
⑦單位發生緊急情況而管理者不能分身處理時;
⑧由於部門的業務擴展,需要成立新的管理層麵時。
授權的時機成熟後,就是你運用授權手段的時候,這時你應該注意到的便是授權的細節問題了。
在授權的過程中,存在許多細節,如果能對這些細節給予充分的注意,授權就會取得良好的效果。我們把這些細節歸納為以下七個要點:
(1)管理者心態的自我調適。
許多管理者不敢把權力授予員工,這主要源於他內心對個人權威和職位缺乏安全感,源於其對授權缺乏領悟。決心實施授權的管理者首先必須進行心態的自我調適,勇敢地麵對自己內心潛在的對授權的恐懼,建立起自信心。
(2)自上而下協調一致的授權。
管理者應使自己控製的範圍內,自上而下對授權有深刻理解,由你自己開始做起,一直推行到最基層。每一階層的人員都應了解:為了企業、部門和全體員工的共同成長,你必須容許員工做決定。如有錯誤,亦應妥善處理。為了授權能夠獲得成功,你必須做好付出犯錯誤的代價的準備,並以此作為全體職員追求進步的成本支付。管理學家統計,假如允許新進的管理人員在低層次的管理工作中犯錯誤,則他們往往會在錯誤中學習,反而可以避免以後犯更大的錯誤;在數量上,後者的收益遠大於前者的支出,對企業和員工來說,這是“雙贏”的行為。
(3)訓導受權者。
授權不是一種單向的管理手段,而是管理者與員工之間的互助合作。授權行動隻有同時得到受權者的認同,才能真正順利推行,獲得成功。事實上,授權正是訓練員工的一個好方法,應該引導受權者認識到,接受授權是個人追求進步的一個過程;讓他們了解到,這新得的權力和附帶的責任,會使他們日後成為好的主管。受權不僅意味著接受了一份任務,更意味著得到了一個舞台,在這個舞台上,他的全部才華將得到充分展現,他得到了一個脫穎而出、受人矚目的機會。
(4)讓受權者明白要達到的效果。
授權的管理者應該在員工前方樹立一個具有誘惑力而又清晰可見的目標,讓受權者明白上司期望的結果是怎樣的。管理者應要求受權員工把行動計劃寫出來,讓他們認清自己該如何達到預期效果,並需要哪些協助。通過這種形式,管理者可以確切地了解受權員工對期望績效的認知程度。
(5)管理者應了解員工的能力。
優秀的管理者不是依據員工的技術和現在表現出的能力來分派職務,而是以他們的工作動機和潛在能力來決定。許多管理者無法充分利用員工的潛能完成任務,這是很失敗的管理,更是人才的浪費。管理者應時刻記住:員工是你最寶貴的財富,你沒有理由不深入地了解你的員工。
(6)事先確立績效評估的標準。
管理者在授權的同時必須把績效評估的標準定立出來並公之於眾,這有利於協助員工和管理者雙方適時地衡量工作的成果。在“以人為導向”的企業裏,考核標準不是由管理者單方麵製定的,而是由參與其事的所有工作成員共同協助製定出來的。
(7)管理者給予適時的幫助。
授權的管理者對受權的員工負有的責任包括兩個部分,其一是監督員工達到預期目標;其二便是在員工需要幫助的時候,及時提供協助。管理者在對企業政策的理解、信息的擁有量上占據優勢。有效的授權會向受權者提供谘詢、討論及實時的各種協助,當然,你不應去幹涉員工的具體行動方式。
英明的管理者做事無不恰到好處地把握住時機與細微之處。授權時機的選擇和細節的關注,將會使授權者和受權者實現“雙贏”的結果。
選好對象是成功授權的關鍵
你不能衡量它,就不能管理它。
——彼得·杜拉克
授權的時候,最讓管理者發愁的當是授權給誰的問題了。授權者當然都想授給一匹“千裏馬”,而不想授給一匹“病馬”。
那麼管理者應該把權力交到什麼人手裏呢?