（1）上司不在時能負起留守職責的人。
有些部屬在上司不在的時候，總是精神鬆懈，忘了應盡的責任。例如，下班鈴一響就趕著回家；或是辦公時間內借故外出，長時間不回。
按理，上司不在，部屬就該負起留守的責任；當上司回來時，向他報告他不在時發生的事以及處理的經過。如果有代上司行使職權的事，就應該將它記錄下來，事後提出詳盡的報告。這樣的下屬是可以授權給他的。
（2）準備隨時回答上司提問的人。
當上司問及工作的方式、進行狀況、今後的預測，或有關的數字時，他必須當場回答。
好多部屬被問到這些問題的時候，還得向其他員工探問才能回答。這樣的部屬不但無法管理他的下級與工作，也難以成為管理者的輔佐人。可以被授權的部屬必須已掌握職責範圍內的全盤工作，在領導提到有關問題的時候，都能立刻回答才行。
（3）致力於消除上司誤解的人。
管理者並非聖賢，也會犯錯誤或是發生誤解。事關工作方針或是工作方法，管理者有時也會判斷錯誤。
管理者的誤解往往波及部屬晉升、加薪等問題。碰到這個情況，有能力的部屬不會以一句“沒辦法”就放棄了事，他會竭力消除上司的這種誤解。
（4）代表他負責的團隊。
對部屬而言，他是所在團隊的代表人，是夾在上司與員工之間的角色。從這個立場而言，部屬必須做到：把上級的方針與命令徹底灌輸給員工，盡其全力實現上級的方針與命令。隨時關心員工的願望，洞悉員工的不滿，以員工利益代表人的身份，將他們的願望和不滿正確反映給上級，為實現員工的合理利益而努力。
夾在上級與員工之間，往往使部屬覺得左右為難。但是，他務必冷靜判斷雙方的立場，設法取得調和。
（5）向上司提出問題的人。
高層管理者由於事務繁忙，平時很難直接掌握各種細節問題。因此，部屬必須向上司提出所轄部門目前的問題，同時一並提出對策，供上司參考。
（6）忠實執行上司命令的人。
一般說來，管理者下達的命令無論如何也要全力以赴，忠實執行。這是部屬必須嚴守的一大原則。如果部屬的意見與上司的意見相左，當然可以先陳述他的意見。陳述之後領導仍然不接受，就要服從上司的意見。
有些部屬在自己的意見不被采納時，抱著自暴自棄的態度去做事，這樣的人沒有資格成為上司的輔佐人。
（7）適時請求上級指示的人。
部屬不可以坐等上司的命令。他必須自覺做到請上司向自己發出命令，請上司對自己的工作做出指示。適時積極求教，才算是聰明能幹的下屬。
（8）作上司的代辦人。
接受權力的部屬必須是上司的代辦人。縱然上司的見解與自己的見解不同，上司一旦有新決定，部屬就要把這個決定當作自己的決定，向員工或是外界人士作詳盡的解釋。
（9）知道自己權限的人。
絕不能混淆職責界限。如果發生某種問題，而且又是自己權限之外的事，就不能拖拖拉拉，應該立刻向上司請示。越過頂頭上司與更高一級領導交涉、協調，等於把上司架空，也破壞了命令係統，應該列為禁忌。非得越級與上級聯絡、協調的時候，原則上也要先跟頂頭上司打個招呼，獲得認可。能做到這一點的人，才可以授權給他。
（10）向上司報告自己解決問題的人。
接受權力的部屬，自己處理好的問題如果不向上司報告，往往使上司不了解實情，作出錯誤的判斷或是在會議上出洋相。
當然，不少事情無須一一向上司報告。但是，原則上可稱之為“問題”、“事件”的事情，還是要向上司提出報告。
報告的時機因其重要程度的不同而有所區別。重要的事，必須即刻提出報告，至於次要的或屬日常性事務，可以在一天的工作告終之時，提出扼要的報告。
（11）勇於承擔責任的人。
有些部屬在自己負責的工作發生錯失或延誤的時候，總是找出許多的理由。這種將責任推卸得一幹二淨的人，實在不能授權給他。
部屬負責的工作，可說是由上司賦予全責，不管原因何在，部屬必須為錯失負起全責。他頂多隻能對上司說一聲：“是我領導不力，督促不夠。”如果上司問起錯失的原因，必須據實說明，而不是找一大堆借口辯解。有些部屬在上司指出缺點的時候，總是把責任推到他的下級身上，說：“那是某某幹的好事。”把責任推給下級，並不能免除他的責任。一個受權的部屬必須有“功歸部屬，失敗由我負全責”的胸懷與度量才行。
（12）提供情報給上司的人。
部屬與外界人士、其他員工等接觸的過程中會接觸各種各樣的情報。這些情報有些是對公司不利的，部屬必須把這些情報謹記在心，並把它提供給管理者。
向領導作某種說明或報告的時候，有些部屬習慣於把它說得有利。如此一來，極易讓領導出現判斷偏差。尤其是涉及到其他部門，或是必須由領導作出某種決定的事，誠實可靠的部屬在說明報告時必然遵守如下的原則：
①不偏於一方。
②從大局出發，扼要陳述。
（13）不是事事請示的人。
遇到稍有例外的事、員工稍有錯失或者旁人看來極瑣碎的事，也都一一搬到上司麵前去請示，這樣的部屬令人不禁要問：授權給他到底和不授權有什麼區別？
能幹的部屬對領導沒有過多的依賴。事事請求不但增加了領導的負擔，部屬本身也很難成長。如果他擁有執行工作所需的權限，就必須在不逾越權限的情況下，憑自己的判斷把分內的事處理得幹淨利落。這樣的人才值得管理者把權力交給他。
管理者要警惕的一點是，不要讓那些削尖腦袋、投機鑽營的人騙取權力，以達到其不可告人的目的。如果想要授權“高效多產”，其成員必須要經過精挑細選。
“地位”可有效調動員工熱情
現代管理，就是以人為中心的管理；一切管理的好壞，都是人所創造、影響與決定的。
——毛仲強
無論何時何地，人們都希望有自己的地位。讓那些優秀的員工擔當重一些的責任，哪怕隻是個小主管，他也會覺得已確立了自己的地位，幹勁就會十足。
有許多基層的員工，雖然他們很優秀，但卻很少考慮工作的整體，想休息時就不去上班；而一旦職位提升，反而會認為“工作第一”。許多基層員工總是對上司抱有敵對心理；而一旦賦予他某種責任，他反而會改變態度，熱心督促屬下工作。
當然，有時並沒有那麼多的職位可供安排，故隻有退而求其次，可讓他當個指導者，指導後進人員，或者幹脆建立責任製度。比如，向來不管家中財務的人，一旦叫他管理財產，他反而會收斂貪玩個性，一改常態，專心負起重任來。人無論是在家中還是組織內，隻要在團體中確立了地位，就會覺得責任感加重，有奮發向上的意念。
你也可對年資滿一年以上的員工說：“你們現在已是企業的中堅分子，工作純熟，因此我需要你們來指導新員工。要知道，這是一項很重的工作，希望你們好好地幹。”這些人一旦擔任指導者，清楚了自己的地位，工作起來就格外有熱忱。
由此看來，讓員工確立位置並非一定要賦予某種實實在在的地位。隻要在感覺上，讓他感到有人依賴他、信任他，使他感覺自己儼然是位經驗老到的人，就可以使其自認已確立地位了。也就是說，隻要讓他專門負責某件事，使其獨當一麵，就會達到這種效果。
地位不僅僅是一份更得體的薪水和一張更寬闊的辦公桌，為了地位，很多人也不會在乎為了工作而長期加班。地位表明的是一種認可，一種身份。身份變遷，直接關係一個人的榮辱興衰，決定著其積極性的漲落。當一個職業經理人被邀請參加隻有經理人才能參加的俱樂部時，他體會到比獲得薪水還要開心的感覺；當一個管理者成功地率領團隊取得了公司銷售競賽的第一名時，他的獎金不一定比某些金牌銷售員高，但他卻表現出無限的沉醉。
正如我們剛剛提到的，地位當然不僅僅是職位，地位應該是一種認可，是一種榮譽和一種尊敬，他帶來的是滿足與責任。
事實證明，象征地位的頭銜即使沒有實在的權力，也能刺激人，能鼓勵人們更加努力地工作，也能贏得人們的忠心和熱誠。
30個不同行業的工會的倡導者、美國勞工協會的締造者塞繆爾·岡珀斯，他在剛剛開始開展工作時，感覺十分艱難。工人們大部分都是毫無組織的，而當時他既沒有錢，又得不到足夠的外界幫助。
有一天，他靈機一動想出了一個計劃。他自己創造設立了一個“民間委任狀”，授予那些願意組織工會的人。在一年中，以這種方式被委任的人就有80人之多。美國勞工協會會員的數目從此開始激增。
沒有幾個領袖能比拿破侖更清楚“地位”的價值了，也沒有人比他更能明了人類對於這種極具誘惑力的東西的渴望是多麼的迫切。為了使那些擁護他的人都能牢固地團結在他新創的帝位之下，拿破侖對賞賜毫不吝惜，創立並封賜了許多崇高的頭銜和榮譽。他創製了一種勳章，並且立刻將1500個以上的十字勳章授予他的臣民；他重新啟用了法蘭西陸軍上將的官銜，將這一高位封贈給了18位將官；他同時給優異的士兵授予“大軍”的光榮頭銜。很多頭銜盡管是虛的，但它們仍然具有非常特殊的功效。
給個頭銜，給個位置，對人的影響是非常大的。這個小小的“授權”技巧，能給管理者的工作帶來很大的動力，其作用是不可小視的。
合理監控與大膽授權同等重要
信任固然好，監控更重要。
——列寧
授權就像放風箏，既要放，又要有線牽。光牽不放，飛不起來；光放不牽，風箏或飛不起來，或飛上天失控，並最終會栽到地上。隻有倚風順勢邊放邊牽，放牽得當，才能放得高、放得持久。風箏線的韌性足夠好，才可能隨時將風箏收回，否則，不是放出去了收不回來，就是收回來後又不敢再放出去，則放風箏的樂趣全無。所以，管理者在下放權力的過程中一定要有一條可靠的“風箏線”，這條“線”就是足夠的控製力，不要超出了自己力所能及的控製範圍，要使授權與合理監控結合起來。
如何做到既充分授權又不失控製呢？下麵幾點頗為重要：
（1）牢牢把握不可下放的權力。
有些權力是管理者必須牢牢把握的，切不可下放，否則，隻會讓自己處於不利地位。比如：
人事任免權。特別是對直接下屬和關鍵崗位的人事任免權，管理者必須保留。而且通常來說，人事方麵（評估、晉升或者開除）的決定是很敏感的，而且往往難以做決定。
關係協調權。管理者必須保留對直接下屬之間相互關係的協調權。協調下屬之間的關係是非常重要的，也是其他下屬所不能替代的。
機密的事務。分析你公司裏工作的分類和薪級範圍看上去很花時間，這似乎是首先可授權的工作。但由於牽涉到很多的利益，所以應該是管理者自己去做，不適合授權。
培養直接下屬。作為一名管理者，培養你的直接下屬不僅有利於你的工作的展開，而且也是你的職責。
你的下屬應該在他們的成長和發展過程中得到你的幫助，他們依賴你的經驗、你的判斷來辨別對他們成長有幫助的工作。這不是你該授權的工作，雖然你可以從他人那裏得到一些幫助，但這是你的職責。
危機問題。危機總會不可避免地發生，假如發生危機，管理者應親自坐鎮，製定應對方案，很多事都應該親力親為，這不是你該授權的時刻。當處於危機的時候，要保證自己在現場起一個領頭的作用。這樣，有利於穩定人心，避免事態進一步惡化，為解決問題贏得寶貴的時間。
（2）評價授權風險。
每次授權前，管理者都應評價它的風險。如果可能產生的弊害大大超過可能帶來的收益，那就不予授權。如果可能產生的問題是由於管理者本身原因所致，則應主動校正自己的行為。當然，管理者不應一味追求平穩保險，一般來說，任何一項授權的潛在收益都和潛在風險並存，且成正比例，風險越大，收益也越大。
（3）命令追蹤。
有些管理者在授權之後，常常忘記自己發出的指令，而對於已發出的命令進行追蹤是確保命令順利執行的最有效方法之一。
命令追蹤的方式有兩種：第一種，管理者在發布授權指令後的一定時期，親自觀察命令執行的狀況；第二種，管理者在發布授權指令的同時與下屬商定，命令下達後，下屬應當定期呈報命令執行狀況的說明。
在進行命令追蹤時，管理者必須明確追蹤的目的在於：
——控製命令是否按原定的計劃執行；
——考慮有無足以妨礙命令貫徹的意外情況出現；
——考核下屬執行命令的效率；
——反思、檢討本人下達命令的技巧，以便下次改進命令下達的方式。
基於這樣的目的，高明的管理者在命令追蹤中，會把目光集中於：
——下屬完成任務的質與量；
——工作進度和工作態度；
——下屬是否有發揮創造性的餘地；
——命令是否是合適的，有無必要對命令本身做出修正，或下達新命令取而代之；
——下屬是否確切地了解命令的涵義，並按命令的精神完成任務。
（4）監督進度。
授權使管理者的控製發生了微妙的變化，因為授權，管理者對工作及局麵的控製實際上是退後了，這反而使控製在授權中的地位得以凸顯；而且必須使自己的控製技巧更加高明，才不至於使工作陷入失控狀態；同時，因為授權，管理者得以從具體繁瑣的事務性工作中騰出時間來，其中的一部分將被用來命令追蹤和監督委派出去的工作，這幾乎成為管理者對這些工作負責的惟一有效的形式。
一個優秀的管理者會根據授權，對自己的控製技術作細致的挑選和改造，以適應授權這種特殊的管理形式。
授權中的控製技術包含：
——監督工作進展，盡量避免幹涉下屬的具體工作；
——以適當的方式提出意見或提醒；
——確認績效，兌現獎懲。對於出色的工作要給予充分的鼓勵，對於不足的工作提出意見。精神推動如果結合物質獎懲，效果會更好。
（5）盡量減少反向授權。
下屬將自己應該完成的工作交給管理者去做，叫做反向授權，或者叫倒授權。發生反向授權的原因一般是：下屬不願冒風險，怕挨批評，缺乏信心，或者由於管理者本身“來者不拒”。除去特殊情況，管理者不能允許反向授權。解決反向授權的最好辦法是在同下屬談工作時，讓其把困難想得多一些、細一些，必要時，管理者可以幫助下屬提出解決問題的方案。
（6）審查並改進授權的技巧。
盡管有些企業的管理者也實行了授權，但是，由於他們沒有正確掌握授權方法，沒有按照授權的基本程序去授權（或是未能選準授權對象；或是授意不明；或是忽視必要的追蹤檢查等），因此，效果並不見佳。可見，實行有效的授權，掌握正確的方法也是十分必要的。不掌握正確的方法，而要想取得好的效果，是絕對不可能的。因此，管理者需要不斷學習授權技巧，並在授權的過程中注意審查和改進自己的授權技巧，不斷提高自己的授權能力。
權力是一把“雙刃劍”，用得好，則披荊斬棘無往不利；用得不好，則傷人害己還誤事。成功的管理者不僅應是授權高手，更應是控權的高手。無數事實證明，管理者超脫一切，任何事都不聞不問就能輕鬆自如地駕馭員工、把工作做好是不可能的。正確的做法是：在保證合理監控和牽製的前提下，將不必由自己掌握的權力交給下屬，這樣才算真正領悟了授權的實質。
授權必須把握可控原則。不具可控性的授權，就不是真正意義上的授權，而是管理者棄權。
權力與責任必須平衡對等
授權員工去完成一項任務的時候，你要把權力和責任一並交給他。
——詹姆斯·史蒂克
下屬履行其職責必須要有相應的權力，但同時，授予下屬一定的權力時必須使其負擔相應的責任，有責無權不能有效地開展工作；反之，有權無責會導致不負責地濫用權力。責大於權，不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責範圍內的問題，也需要層層請示，勢必影響工作效率；權大於責，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，最終會增加領導幹部管理和控製的難度。所以，管理者在授權時，一定要向被授權者明確交代所授權事項的責任範圍、完成標準和權力範圍，讓他們清楚地知道自己有什麼樣的權力，有多大的權力，同時要承擔什麼樣的責任。
總的來說，要實現權力與責任平衡對等，使授權和“授責”達到最佳效果，應靈活掌握以下基本原則：
（1）明確。
授權時，必須向被授權者明確所授事項的責任、目標及權力範圍，讓他們知道自己對什麼人和事有管轄權和利用權，對什麼樣的結果負責及責任大小，使之在規定的範圍內有最大限度的自主權。否則，被授權者在工作中摸不著邊際，無所適從，勢必貽誤工作。
（2）員工參與。
如果讓員工參與授權的討論過程，授權的效率會更高。首先，隻有員工對自己的能力最了解，所以讓他們自己選擇工作任務可能會更有好處；其次，在員工的參與過程中，員工會更好地理解自己的任務、責任和權力；第三，員工參與的過程是一個主動的過程，對於自己主動選擇的工作員工自然會盡全力將它做好。
（3）適度。
評價授權效果的一個重要因素是授權的程度。授權過少往往造成管理者的工作太多，員工的積極性受到挫傷；過多又會造成工作雜亂無章，甚至失去控製。授權要做到下授的權力剛好夠他完成任務，不可無原則地放權。
（4）責權相符。
權與責務必相統一，相對應。這不僅指有權力也有責任，而且指權力和責任應該對等。如果員工的職責大於他的權力，員工就要為自己一些力所不及的事情承擔責任，自然會引起員工的不滿；如果員工的職責小於他的權力，他就有條件用自己的權力去做職責以外的事情，從而引起管理上的混亂。
（5）要有分級控製。
為了防止員工在工作中出現問題，對不同能力的員工要有不同的授權控製。能力較強的員工控製得可以少一些，能力較弱的員工控製力度可以大一些。並非想如何控製就能如何控製，為了保證員工能夠正常工作，在進行授權時，就要明確控製點和控製方式，管理者隻能采用事先確定的控製方式對控製點進行核查。當然，如果管理者發現員工的工作有明顯的偏差，可以隨時進行糾正，但這種例外的控製不應過於頻繁。
（6）不可越級授權。
越級授權是上層管理者把本來屬於中間管理層的權力直接授予下級。這樣做會造成中間管理層工作上的被動，扼殺他們的負責精神。所以，無論哪個層次的管理者，均不可將不屬於自己權力範圍內的事情授予下屬，否則將導致機構混亂和爭權奪利的嚴重後果。
（7）可控原則。
授權不等於放任不管，授權以後的管理者仍必須保留適當的對下屬的檢查、監督、指導與控製的權力，以保證他們正確地行使職權，確保預期成果的圓滿實現。權力既可授出去，也可以收回來。所有的授權都可以由授權者收回，職權的原始所有者不會因為把職權授予出去而因此永久地喪失了自己的權力。
管理者在授權時一定要注意權力與責任必須平衡對等，把權力和責任“捆綁”下放，做到權責相應。