第七章放開員工的手腳，束縛自己的權欲
通過授權提升領導力
（授權）它是人人都是企業家的現象，這能使每個人都成為經營戰略信息流當中的一員，使每個人都成為主人翁。
——南希·奧斯汀
授權是現代領導的分身術。尼克鬆在談到他當美國總統的時候說，領袖有各種各樣重要的選擇，其中就有什麼事該親自處理，什麼事可以讓別人去辦，以及選擇什麼人代表自己辦事。
管人之所以給職位還要給權力，是因為這是領導工作的需要。現代化領導麵臨政治、科技、經濟、社會協調等千頭萬緒的工作，即使你有天大的本事，但光靠自己一個人是絕對不行的，必須依靠各級各部門的集體智慧和群體功能。這就要根據不同職務，授予下屬以職權，使每個人都各司其職，各負其責，各行其權，各得其利，職責權利相結合。這就能使領導者擺脫繁瑣事務，以更多的時間和精力解決全局性的問題。所以與職務相應的權力不是領導者的恩賜，不是你願不願給的問題，權力與職務是孿生兄弟，職權相應是搞好工作的必需。
授權要注意四點：
一是授權者要注意激發受權者的責任感和積極性。授權的目的，是要下屬憑借一定的權力，發揮其作用，以實現既定的領導目標。但如果受權者有權不使，或消極使用權力，就不能達到這個目的。因此必須製定獎懲措施，對受權者進行激勵，引入競爭機製。
二是要給受權者明確責任。要將權力與責任緊密聯係起來，交代權限範圍，防止受權者使用權力時過頭或不足。如果不規定嚴格的職責就授予職權，往往成為管理失當的重要原因。
三是要充分信任受權者。與職務相應的權力應一次性授予，不能放半截留半截。古人雲：“任將不明，信將不專，製將不行，使將不能令其功者，君之過也。”領導者給職不給相應的權，實際是對所用之人的不尊重、不信任。這樣，不僅使所用之人失去獨立負責的責任心，嚴重挫傷他們的積極性，一旦有人找他們，他們就會推：“這件事我決定不了，去找某領導，他說了才算。”
四是授權要注意量體裁衣。要根據受權者能力的大小，特別是潛在能力的大小來決定授職授權，恰到好處地讓每個受權者挑上擔子快步前進，不要有的喊輕鬆，有的喊累死。
領導者管人是否得當，就是看被管之人根據所授予的職權，在實際工作中能否恰到好處地行使權力，勝任職務來判斷的。領導者務必慎重地、認真地對待用人。希望那些以“辛苦”為榮，以“忙碌”為績的領導，少幹一些“忙自己，包辦、代替、抑製人才的傻事”，多一些大膽放權的開明之舉，集中精力想好大事，抓好大事。
如何更有效地發揮下屬的積極性、創造性，這在現代企業管理中，是一個令企業領導感興趣的問題，並且，不少企業進行了卓有成效的嚐試。當今巴西最負盛名的企業集團——塞氏工業集團，創造出一種旨在最大限度地發揮員工積極性、創造性的全新管理模式。
塞氏企業是個生產多種機械設備的大型集團。幾年前，理查德·塞姆勒從父親手上接下塞氏，它還是個傳統的企業。塞姆勒也深信擁有紀律的高壓管理能創造效益，以統治數字為武器的強幹經理也可以主導業務。但在一次生病後，塞姆勒產生了全新的想法。
塞姆勒采取的第一個步驟就是取消公司所有的規定。他認為規定隻會使奉命行事的人輕鬆愉快，卻妨礙彈性應變。在塞氏，每位新進入的員工都會收到一本20頁的小冊子，重點提醒大家用自己的常識判斷解決問題。
現在塞氏企業的工人已經可以自定生產目標，不需勞駕管理人員督促，也不要加班費。主管們也享有相當大的自主權，自行決定經營策略，不必擔心上級的幹預。最特別的是，員工可以無條件地決定自己的薪水。因為塞氏主動提供全國薪水調查表，讓員工比較在其他公司擁有相同技術和責任的人拿多少薪水，塞姆勒毫不擔心有人會獅子大開口。
工人們也可以自由取閱所有的賬冊，公司與工會設計了專門課程，教全體員工如何看各種財務報表。
在做真正重大決定時，例如要不要兼並某公司，塞氏一律由全公司投票表決。公司沒有秘書，沒有特別助理，塞姆勒不希望公司有任何呆板的而又沒有發展的職位。全公司上上下下，包括經理在內，人人都要接待訪客、收傳真、撥電話。塞氏曾做過試驗：將一疊文件放進作業流程，結果要3天才送進隔壁辦公室對方手裏，這更堅定了塞姆勒要精簡組織的決心。
塞姆勒不像別的老板那麼勤於辦公。早上他多半在家裏工作，因為他認為那樣比較容易集中精神。他也鼓勵公司其他經理在家裏工作。此外，他每年至少出外旅行兩個月，每次旅行絕不留下任何聯絡的電話號碼，也不打電話回公司，他希望塞氏的每個人都能獨立工作。
繼組織的變革後，塞氏也改變了部門之間的合作方式。如某個部門不想利用另一個部門的服務，可以自由向外界購買，這種外界競爭的壓力使每個人都不敢掉以輕心。塞氏還鼓勵員工自行創業，並以優惠的價格出租公司的機器設備給創業的員工，然後再向這些員工開設的公司采購。當然，這些創業的員工也可以把產品賣給別人，甚至賣給塞氏的競爭對手。塞姆勒說：這樣做使公司反應更敏捷，也使員工真正掌握了自己的工作——夥計變成了企業家。
此外，工作輪調也成了塞氏製度化的一部分。每年他們有20％～25％的經理互相輪換。塞姆勒認為，人的天性都是閑不住的，在同一個地方呆久了，難免會覺得無聊，導致生產力下降，惟一的方法便是輪調。同時由於塞氏各項工作的速度及頻率都太快了，造成員工相當大的壓力，塞氏非常重視專業再生充電，也就是休假製。借此機會員工可以重新檢討個人的工作生涯與目標。
每周總會有其他企業的主管來到巴西的聖保羅市郊，參觀塞氏這種全新的管理模式。有些參觀者把塞氏管理比作東歐的社會主義。
但不管怎麼講，更令參觀者驚訝的是，在經濟不景氣、經濟政策混亂的大環境中，塞氏近12年來的增長率高達600％，生產力提高近7倍，利潤上升5倍。巴西一家主要雜誌對大學應屆畢業生所做的調查中25％的男生和13％的女生都說塞氏是自己最想進的公司。
企業領導者要部下擔當一定的職責，就要授予相應的權力。這樣有利於領導者集中精力抓大事，更有利於增強部下的責任感，充分發揮其積極性和創造性。敢不敢放權，是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標誌。
如果領導者對部下不放權，或放權之後又常常橫加幹預、指手畫腳，必然造成管理混亂。一方麵，部下因未獲得必要的信任，便會失去積極性；另一方麵，這也會使部下產生依賴心理，出了問題便找領導，領導者就會疲於奔命，誤了大事。
接受的工作越重要，員工越有幹勁
我的經營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數得清。
——傑克·韋奇
重要的工作能促使員工出成就，為企業的發展做出重要貢獻。它能激起員工的自信、勇敢和熱情，繼之以勤奮的工作，包括體力工作和腦力工作。一旦員工嚐到了在重要的工作中獲得成就的甘果之後，就能夠調動自身的內在潛力和幹勁，迸發出更強的進取欲望。
所以，管理者要讓你所有的員工，包括剛剛加入這一群體的新員工都明白，你希望他們能完成艱巨的工作任務，充分發揮他們的水平，你就能夠輕而易舉地把各項工作安排給合適的員工來完成。
人的精力雖然不是無窮的，但是有時也會發揮出超越自身極限的力量來。員工在困難中的緊張感，對自己的信心，對困難工作的堅決果斷，堅持到底的熱情，不怕困難必須成功的毅力，這一切融合在一起的時候，就會爆發出巨大的威力，幹出原先想不到的成就。
如果員工覺得自己的工作不重要，會在很大程度上影響其積極性。曾聽員工說：“現在的工作分工愈來愈細，也愈來愈單調，若長期如此，越幹越沒興趣。”也有的員工說：“我們不知道這項工作的意義，做起事來也缺乏幹勁。”可見，員工如果認為自己的工作不重要，或者對工作的重要性認識不足，就看不到工作的價值，也激發不起他們工作的熱情，更無從激發其潛力。
工作的重要性有兩重涵義：一是在企業內被全體員工公認是一項重要工作；二是從整個社會來看是一項重要的工作。
在企業內部，將工作細分後，個人所承擔工作的重要性也就削弱了。管理者要善於授權，並賦予工作以重要意義，從而增強員工的榮譽感和使命感。
一位飯店經理叫一位男服務生到一個房間關窗戶，在這位男服務生可能埋怨不應該叫他去做隻要女服務員就可做的事之前，經理已經以非常慎重的態度告訴他：
“那個房間裏的窗簾價格非常昂貴，你現在必須趕快去把窗戶關好，否則待會兒台風刮來，窗簾如果損壞，那將是我們相當嚴重的損失。”
這位男服務生聽完之後便飛奔而去。
經理的高明之處在於，他讓那位男服務生認為自己負擔的責任不僅僅是關窗戶而已，還需要他去保護價值昂貴的窗簾。
請各位務必銘記下麵的規則——讓對方知道他必須如此做的理由；讓對方認識到他所擔負的某項任務有多麼重要。
有一家盲人工廠生產的螺帽，遠銷世界各地，通用性很強，飛機、輪船以及各種機械都可以裝配，該廠的管理者將這一信息傳給大家，大大提高了員工對自己勞動價值的認識，增強了他們的工作興趣和積極性。
有了成就，會產生一定的滿足感，為了獲得更大的滿足感，就會做出更大的成就，這是一種良性循環。
授權不一定非要給員工一個實在的職位或某種權力。正如上文說的那樣，地位不一定是實實在在的，同樣，任務也不一定真的那麼重要，你隻需讓員工覺得重要就可以了。
集權不如放權更有效
當今領導，集中到一點，就是他有能力使他的下屬信服而不是簡單地控製他們。
——亨利·艾利斯
領導者要善於分派工作，就是把一項工作托付給另一個人去做，下放一些權力，讓別人來作些決定，或是給別人一些機會來試試像你一樣做事。
當然了，總有一些工作不那麼讓人樂意去做。這時候，也許你就該把這些任務分一分，並且承認它們或許有那麼一點令人不快，但是，無論如何，工作總得完成。
在這種時候，千萬別裝得好像給了那些得到這些工作的人莫大的機會一樣，一旦他們發現事實並非如此的時候，也許會更厭惡去做這件事。這樣一來，想想看，工作還能幹得好嗎？為什麼對某些領導來說把工作派給別人去做是件如此困難的事呢？下麵就是可能的原因。
（1）如果你把一件可以幹得很好的工作分派給別人做了，也許就達不到你可以達到的水平，或者不如你做的那麼快，或者做得不如你精細。求全責備的思想作怪會以為把工作派給別人做，不會做得像自己做的那般好。
（2）如果讓別人來做你的工作，也許你會擔心他們做得比你好，而最終會取代你的工作。
（3）如果你放棄了你的職責，你將無事可幹，因為你害怕在把工作派給別人做了之後就無事可幹了。所以那些握些小權的人，哪怕是芝麻綠豆大的小事也不願放手讓別人去幹。
（4）你沒有時間去教別人如何接手工作。
（5）沒有可以托付工作的合適人選。
如果你確確實實想要把工作分派下去，那麼，在你花一點時間作一番努力之後，所有上述的這些困難都是可能克服的。你要對付的第一件事也許就是自己對此事所持的推諉態度。
如果你確實有理由擔心，因你的員工在工作上出了差錯之後，你就會失掉你的工作；或者在你工作的地方，工作氛圍相當糟糕，你擔心工作不會有什麼起色，這時候，你就得和你的上司談談這些情況，從而在分派工作這件事情上得到他的支持。
如果確實還沒有可以托付工作的人選，而你自己又已經滿負荷運轉，那麼，也許你就該考慮一下是不是應再雇用一個人。
當然，放權也需有度。其中，“大權獨攬，小權分散”是現代企業管理中實行的一項既授權，又防止權力失控的有效辦法。
法國統盛·普連德公司是一個生產電子產品、家用電器、放射線和醫療方麵電子儀器的大型電器工業企業。該公司屬下各分公司遍布全球，為了對這個年銷售額達數十億美元的大企業進行有效的管理，公司實行了“大權獨攬，小權分散”的管理製度。
總公司把投資和財務方麵的兩大關鍵權力掌握在自己手中。公司所屬的分公司，每年年底都要編製投資預算報告，並呈報總公司審核，總公司對預算報告進行仔細的分析，如果發現有不當之處，就讓各公司拿回去進行修改。當投資預算批準後，各公司都要照辦。當然，這些預算也不是不可變更的，隻要在預算總額內，各分公司的主管還可以對預算內的金額自行調整。通常，分公司經理可對每一個預算項目增、減10％，如果數目超過10％，則必須經過高一級主管的批準。
該公司建立了一項十分有效的管理控製員製度，對下屬公司的生產，尤其是財務方麵進行監督。這些管理控製員在執行任務時，都得到了總公司董事會的全力支持，他們對各公司的間接製造費用、存貨和應收款等特別注意，一旦發現有任務不正常的跡象，就立即報告總公司，由總公司派人進行處理。各分公司每個月的財務報表必須有管理控製人員的簽字，才能送交董事會。
該公司在投資和財務方麵牢牢地掌握住大權，但在別的方麵卻實行了分權。該公司的領導人認為，大的企業，其領導人不可能事必躬親，分權製度可以減少領導者的工作壓力；即使是小企業，其領導人也不可能事無巨細，統統攬在自己一人身上，也必須給下屬分權，讓下屬發揮其聰明才智，為企業出謀劃策，促進企業的發展。
因此，該公司的每一家分公司都自成一個利潤中心，都有自己的損益報表，各事業部的經理對其管轄的領域都享有充分的決策權，同時他們也盡量把權力授予下級，充分發揮分權製度的最佳效果。
統盛·普連德公司實行分權管理製度後，調動了各分公司的積極性，生產蒸蒸日上，利潤年年增加，獲得了相當大的成功。
“大權獨攬，小權分散”是統盛·普連德公司實行分權管理製度的成功經驗，也是現代企業管理中實行的一項有效辦法。公司的要害部門要直屬，公司的關鍵大權要掌握在自己手裏；其餘的權力能放則放，這樣，上下級勞逸平均，各得其所，也各安其職，個人的積極性、創造性就調動起來了，同時又不會發生權力危機。
一個高明的管理者，其高明之處就在於善於授權。授權不是交權，也不是大權旁落，而是在明確了下級必須承擔的各項責任之後，所授予的相應的權力。從而使每一個層次的人員都能司其職，盡其責，使其智，成其事。
領導的任務不是替下屬做事
真正的領導者不是要事必躬親，而在於他要指出路來。
——H·米勒
一個企業的領導人，他的主要任務是做好決策，把握好做什麼、哪裏做、何時做、誰來做，想辦法找正確的人做正確的事，激勵下屬去做，而不是代替下屬去做。
正如上文所言，管理者就是一個坐在帳篷裏運籌謀劃的元帥或將軍，而下屬則好比是上陣衝殺的士兵，管理者替下屬做事好比統帥跑出軍營跨上戰馬披起盔甲代替士兵去上陣衝殺。
在很多組織裏麵，常常有這種管理者：他們事必躬親，大包大攬，屬於“將軍”的事他幹了，屬於“士兵”的事他也幹了，吃苦受累，任勞任怨，但結果居然聽不到下屬的一句好話，而淨是不絕於耳的指責與埋怨。
對這種管理者，可以用一句話概括：吃力不討好！
吃力不討好也就罷了，更嚴重的是，這種事必躬親的管理者的所作所為，對組織卻是有害無利。因為他的大包大攬，下屬索性站在旁邊什麼也不幹，助長了懶惰之風，使生產和工作效率大大降低；並且，一個人包打天下，顧此則失彼，一個不小心就會使組織陷入漩渦，無法自拔！
這種類型的管理者十分可悲，因為他什麼也沒有得到，相反竭心盡力，日理萬機，但萬沒想到卻害了自己的組織！同時也十分可憐，因為誰也不會同情他的處境。
一個高效率的管理者應該把精力集中到少數最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。人的精力有限，隻有集中精力，才可能真正有所作為，才可能出有價值的成果，所以不應被次要問題分散精力。他必須盡量放權，以騰出時間去做真正應做的工作，即組織工作和設想未來。
什麼叫管理者？通俗的說法是：“管理者就是自己不幹事，讓別人拚命幹事的人。”管理者要通過別人來進行工作，即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但問題在於你不可能親自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必須向下屬授權。
管理者最主要的任務是去展望未來——而這種事情往往是不能授權給別人的。他的任務不是去忙於監督那些日常工作，更不是親自去做那些瑣事。放權的重要性或許就在於，必須集中精力去思考那些隻能由自己去做的事情！就像總統隻考慮重大的宏觀問題一樣，管理者隻思考企業的大問題和未來的方向，並提出必須優先考慮的事項，製定並堅持標準。
一名管理者，不可能控製一切；你協助尋找答案，但本身並不提供一切答案；你參與解決問題，但不要求以自己為中心；你運用權力，但不掌握一切；你負起責任，但並不以盯人方式來管理下屬。你必須使下屬覺得跟你一樣有責任關注事情的進展。把管理當作責任而不是地位和特權才是管理者能夠進行真正的、有效授權的基本保證。
那些事必躬親的管理者往往會有這樣的想法：他們應該主動深入到工作當中去，而不應該坐等問題的發生；或者他們應當向下屬們表示出自己不是一個愛擺架子或者高高在上的領導。這些想法確實值得肯定，而且管理者的確應該適當幹些有益贏得人心的雜活，但這畢竟是提升自身形象的一種手段，而不是讓你什麼事都親曆親為，因為走向了這一極端不僅沒有任何好處，還會讓管理者付出很大的代價。
如果你有著事必躬親的傾向，那麼下麵幾點建議應該會對你有所幫助。
（1）學會置身事外。
實際上，有些事務並不需要你的參與。比如，下屬們完全有能力找出有效的辦法來完成任務，根本用不著管理者來指手畫腳。也許你確實是出於好意，但是下屬們可能不會領情。更有甚者，他們會覺得你對他們不信任，至少他們會覺得你的管理方法存在很大問題。當出現這種情況時，你應當學會如何置身事外。這裏有一個小小的竅門：在你決定對某項事務作出行動之前，你可以先問自己兩個問題：“如果我再等等情況會怎麼樣？”以及“我是否掌握了采取行動所需要的全部情況？”如果你覺得插手這項事務的時機還不成熟或者目前還沒有必要由自己來親自做出決定，那麼你應當選擇沉默。在大多數情況下，事情也許根本不用你費心，你的下屬們就會主動地彌補缺漏。通過這樣縝密的考慮，你會發現也許有時你的行動是不必要的，甚至會使情況變得更糟。
（2）恰當地授權。
當組織發展到一定階段，隨著事務的日益增多，管理者已經無法親自處理所有的問題，這就需要授權。從某種意義上說，授權是管理最核心的問題，也是簡單管理的要義，因為管理的實質就是通過其他人去完成任務。授權意味著管理者可以從繁雜的事務中解脫出來，將精力集中在管理決策、經營發展等重大問題上來。通過授權，你可以把下屬管理得更好，讓下屬獨立去完成某些任務，也有助於他們成長。
（3）弄清楚究竟哪些事務你不必親自去做。
既然明白了事必躬親的弊端，那麼下一步你必須明確授權的範圍，也就是說究竟哪些事務你不必親自去做。根據組織的實際情況，授權的範圍肯定會有所不同。但這其中還是有一些規律性的東西。在授權時，下麵幾個因素值得考慮：