李嘉誠家族也信奉信譽至上的準則，李嘉誠本人對信譽意義和怎樣贏得信譽作了準確而生動的描繪：“建立良好的信譽至為重要，如果有良好的信譽，許多人便會找你合作；在業務的進取創新中要不忘穩健，在穩健中不忘進取。自己有能力，便回饋社會。律己嚴，待人寬，個人要不斷學習，工作勤奮、充實。”李嘉誠家族便是按李嘉誠的要求追求信用，在商界塑造信譽形象，因而李氏家族聲譽卓著，事業發達。這在商界和社會公眾中是可以耳聞目見的。
總體上，團結自律的家族才是一個健全的家庭，而健全的家族又才能造就出一個健全的企業。這是因為，團結自律的家族以良好的形象、資源對企業作了具有推動力的巨大支持。如果沒有團結自律的家族風範，這個家族注定難以將企業領上健康發展之路。
6．企業家：注意小節，追求完美
香港“景泰藍大王”陳玉書，他對員工的要求是：在工作期間必須遵守企業的規範，在工作之餘也必須保持較高的道德水準。他非常重視員工的情操培養，期望整個企業在高尚情操的熏陶下實現良好的企業風貌。
他對員工告誡說，有人以為做生意隻要懂得生意經就行了，情操不情操都沒啥關係，情操還能變錢不成，其實這是應當受到批判的。他指出企業情操修煉的核心就是孔孟的儒家哲學，員工務必做到“惠而不費，勞而不怨，欲而不貪，泰而不驕，威而不猛”，以及做到“盡己以忠，對人以恕”。這是要求員工既懂得自尊、尊嚴、同情、熱情，富有人情味，又做到品格和道德的表裏如一。
他認為，一個生活糜爛的管理者是很難讓人給予信任的，尤其是作為企業老板，能力和魄力固然重要，但情操高尚、受人景仰也非常重要，不要以為是個人生活小節，是私德而放縱自己，企業領導的精神麵貌和職業道德與其情操修養密切相關。
關於私生活，陳玉書向員工的表態很明確：女色和賭博是商人最大的敵人。一直所幸和自豪的是，我有自製力把這兩個魔鬼拒之於門外。除非我不想在商界出人頭地，除非我在成功之後不惜倒台失敗，我絕不會丟棄自己的理想和事業來換取那片刻的歡樂和刺激。漂亮的女子世界上多的是，若能把她們看成花園裏的花卉，“可遠觀，而不可褻玩焉”，隻供欣賞，不可攀折的話，就是聰明人。賭博也一樣，你千萬別想不勞而獲，追求那短暫的刺激。
陳玉書的認識是深刻的，他的員工在其影響下都注重追求完美，不忽視個人生活小節，不忽視個人生活修養，樹立了完美企業的形象，進而，使企業形象更大。之所以詳細引證陳玉書的觀點和作法，是由於我們現在的某些企業中，其掌舵人乃至其部分管理者在這方麵存在著一些問題。他們通過興辦企業而闊了起來，但人闊臉變，不能公平對待員工，甚至欺辱員工，在員工中造成極其惡劣的影響。他們遠遠背離艱苦創業的精神，競奢鬥富，擺闊氣，一擲千金。有關報告稱，曾有兩位私營企業主，為顯示自己的氣派和富有，在高檔五星級賓館設宴款待客人，竟然像拍賣競價般將一桌宴席價位提到10萬元人民幣，揮霍無度而取樂，簡直到了令人瞠目結舌、無法容忍的地步。他們沒有用財富回報社會，而是將大把大把的鈔票扔進了據說有美女刺激的包廂。曾經與其同甘苦共命運的妻子，他們現在嫌她們老了，醜了，沒什麼文化，沒什麼品位，於是拚命地離婚，拚命地找情婦，一個不夠找兩個，行宮一個不夠開辟兩個，反正以夠刺激為準則，並以此作為炫耀的資本。如此跳梁小醜般的放縱表演，不但敗壞了他們自己個人的名聲，而且影響到整個企業的名聲，並進而危及到企業的生存和發展。因此，作為管理者需要維護企業的整體形象，維護企業的良好聲譽，富貴不能淫，自律不放鬆。
不求顯耀，不吹虛自己的財富，不亂花錢，在華人企業家中，不少創業者都為我們作出了良好榜樣。包玉剛先生，言傳身教，不抽煙，不喝酒，他的4個女兒從小就接受不準亂花錢的教誨，甚至對4個女婿也都提出了勤儉持家的要求，就連他的妻子黃秀英女士偶爾打次麻將，他也委實不讚同。王安外表普通，衣著也極其簡樸，直到成為大企業家後，長年也隻有冬夏西裝各兩套。美聯社在一篇特稿中說貌不驚人，平易近人的陳弼臣，卻出人意料地積聚了億萬財富，與新加坡、香港等地的船王、地產王、富豪的資產不相上下。王永慶也從不炫耀自己的財富地位，一位員工曾這樣評價：“他身材瘦小，其貌不揚，人們在最初總是低估他的能力。但是，他是一個非常有政治能力的人物。毫無疑問，當他在辦公室的時候，他的存在就會讓整個公司所感受到。”
像他們這類人，並不是守財奴，而是懂得對自己的尊重。他們不是怕花錢，而是主張花要花得有意義。他們鄙棄將自己的財富拿去放縱自己的奢侈生活，盡量使自己及其家人保持普通人的生活本色。他們對社會公益事業，總是傾注滿腔熱情，積極主動地將自己的財富回饋於社會和大眾，因而受到人們的信任與尊敬，其事業也更加輝煌騰達。
比起他們這些人來，現在某些企業的掌舵人及其一些管理者，應當勇於拿起解剖刀作徹底的自我解剖，全麵深刻地檢省自己，使自己從迷霧中解脫出來，感受雲開日出的激動和喜悅。一些企業主，當功成名就時就得意而忘形，穿金戴銀，買豪華進口轎車，蓋洋樓造別墅，品山珍嚐海味，權且隻當做閑庭信步，但到此還不為止，即所謂名門出旺族，整個家族也得道升天，不免威風神氣一通，似乎引人羨慕。其實，這並不是他的成功，不管是對他個人，還是對他的企業，都是一種退步。還是請記住：“笑到最後的人，才是笑得最甜的人。”
作為一名企業的最高管理者，對內，你就是整個企業的風向標；對外，你是整個企業的“形象大使”。你一定要保持完美的個人形象，並把這種形象融入到企業的深層文化中去，從而使企業有一個良好的文化氛圍，使員工能更加積極、快樂的工作。
7．追求：製造民主的氛圍
管理人員和員工們在一起時，可以不止是上下級關係和工作關係。在工作之外還會有同情共感，痛癢相關的關懷，也可以在工作之餘共同娛樂。總之，管理人員要和員工打成一片。一個人的能力畢竟有限，沒有員工和部下的幫助，人是很難走向成功的。與部下和員工親切友善打成一片，能使自己更有效地邁向成功。怎樣才能與員工親切友善打成一片呢？
首先要平等對待員工和部下。由個人自尊心產生的要求平等的精神、平等的意識在企業人才管理中是不可忽視的。優秀的企業家和管理人員都十分重視這種平等精神，準確地把握並合理地安排員工，使企業上下齊心，使老板與員工們和諧相處。
在管理中，所謂的平等，隻是指老板和管理人員一視同仁，使員工們在同等的情況下感受的待遇相同，而且還指老板、管理人員與員工相“平等”。對員工的尊重和信任是企業管理的核心內容，而這核心內容之首就是要求平等。
目前，美國的一些大公司已經取消了經理董事和其他管理人員專用車輛、專用洗手間、專用餐廳，他們在工廠與工人們交談、爭論，有時也跪在地上和工人們一道擺弄有故障的機器。日本的企業更甚之，公司經理、董事長在工作時間同工人穿一樣的工作服，一起幹活。下班後一起到酒吧喝酒聊天，到舞廳娛樂……總之他們都取消了自己的特權，放下了高高在上的指揮者的形象，破除了他們身上保留著的“神秘”和“神”的幻想，以平等的身份感，以“人”的形象走入“人間”，走向員工，與員工們親密相處。從而激發了員工們的工作熱情，打消他們長期對下壓式的領導的逆反心理，有了歸屬感、安全感、認同感，以輕鬆的心情投入工作，發揮出最大的積極性和創造力。
在目前的一些企業，平等意識還不夠濃厚，老板和管理人員以“統治者的麵孔出現”，“臉難看，話難聽”，往往傷害了員工的自尊心，打消了他們工作的積極性，造成上下不和諧，影響著企業的發展。像某些企業不大的幹部就配有專車、專用餐廳，發福利時領的東西都比員工的多，甚至連勞保用品和工會發的電影票也有區別：還有些管理人員挖苦諷刺員工像訓斥小孩子一樣。
企業管理是對人的管理，老板也應是“人”，不能把自己當成“神”，人與人之間雖然職務不同，但在人格上都是平等的，都應該受到尊重。講究人本思想，像歐美企業的老板那樣，以“人”的形象站在員工麵前，以平等的身份與他們共處，員工們必接納你，你和員工也必能打成一片。
其次，對部下和員工親切友善，具有關懷同情之心。管理人員對部下和員工若能親切隨和、笑容可掬，不擺架子，就會使他們感到他們的老板很有“人情味”，他們也會更加努力地為公司、為企業效勞。這樣一個企業就上下溝通協調，氣氛輕鬆活潑。
有些管理人員，看到員工犯了錯誤，或自己在別處受了氣，就朝員工發脾氣，拍桌子，瞪眼睛，大吼大叫，員工們見了他仿佛老鼠見了貓。其實這樣的管理人員的水平是很低下的，不能自尊自愛，用不了多久便會威信掃地。這種企管人員有一個就夠了，就能讓公司裏麵天天有戲可看，他的所作所為不但傷害了部下和員工的自尊心，侮辱了他們的人格，而且破壞了企業的聚力與和諧氣氛，是很不明智的。
管理人員應該把自己的熱情送到每一位職工的心坎上而不要僅僅隻做一些表麵上的文章。當員工生病住院時，送上一束鮮花，當員工生日時，給他以熱烈的慶賀。如果老板工作過忙，讓秘書代勞也是可以的。這樣做的目的就是要讓員工能感受到領導管理人員對他個人的關心，使他感到自己是公司大家庭中的一員。這樣他們不但把公司的事情看成是份內的事，自覺擔起責任，肩負起一種使命感，也使他能敬重領導，從而使上下關係打成一片。
再者，還要求管理人員能虛心聽取職工的意見和建議，柯達公司的一名普通工人給喬治·伊士曼一封建議信說：“將玻璃擦幹淨。”這樣簡單的內容讓伊士曼吃了一驚又覺好笑，但他沒有把這當做一張廢紙，投入廢紙簍。他認為這是員工積極性的表現，於是他立即開表彰大會，發給獎金並由此而建立柯達建議製度。伊士曼正是由於這樣使部下和員工都積極地發揮出其創造性，為企業或公司帶來了不可估量的財富。同時也使企業家、管理人員與員工融洽相處，對大家的共同利益“知無不言，言無不盡”，為企業或公司的大力發展共同努力。
最後一點，也是很關鍵的一點是，領導和管理人員要“深入基層，到處走走”。企業管理應該采取民主作風，不能讓部下存在依賴領導的心理而盲目服從，企業的領導也不能整日“高高在上”。領導工作和管理工作都是在實踐中產生的經營藝術，領導和管理者在“深入基層，到處走走”過程中是要做許多許多事情的，例如放開耳朵去聽，聽職工的閑談，聽部下的意見。
深入基層並不是一件容易的事情，因為這裏麵有上千種因素在起作用。下到基層就要暴露自己，使老板走出神秘的光環，你傾聽意見的能力，你的眼界和抱負，你是否誠實正直以及表裏如一，完完全全地顯示於大眾麵前，經受最嚴格、最挑剔也是最準確的觀察家們——廣大員工的檢驗。檢驗合格，廣大的員工便要向你靠攏，向組織靠近，從而形成上下一派融洽又民主的氣氛，大大地推動企業高速向前發展。
8．企業文化：向心力的源泉
中國人具有“非友即敵”的二分法民族性格，同時也是極端的個人主義者。在兩種特征之下，一般人“利己”與“利敵”的傾向甚濃，因此極致發展的結果在生活上容易影響公益，在工作上容易造成團體精神的缺乏。
一個聰明的管理者要使他的員工具有對企業的向心力，必須構築獨特的企業文化，注重團體精神、奉獻精神的宣傳和教育，讓員工在耳濡目染中增加凝聚力，以及對企業的向心力。
不論在會議的場合或指派命令的時刻，要在談話中強調“我們”、“我們企業”、“我們這個部門”或者“我們這個團體”，如此，才能使得員工覺得老板與他們同一陣線。如果一味的講“你如何……”或“我怎樣……”，員工的心目中便會覺得工作團體不甚重要，所以也容易顯得滿不在乎。
老板在適當的場合偶爾可以把過去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕跡地向員工敘述或娓娓道來；另一方麵每當員工生日或其他值得祝賀的事件發生時，管理者應該主動安排慶祝會，這樣日子一久，團體的曆史逐漸形成，有了曆史，工作團體自然增加對員工的吸引力。
老板應該以身作則地表示“隻要我們贏了，誰應該居功都無所謂”的觀念，換句話說，老板時時刻刻要擔心這個工作團體是否能達到目標，而不必擔心誰出風頭誰居功的問題，如此，大家都會全力以赴。
老板必須小心翼翼揣摩員工的心理，觀察員工的表現，隨時給予協助、認可、鼓勵與讚揚，明確地向員工說明他對團體的重要性。如果有哪一位員工讚美同仁的表現，那麼也應該褒獎這一位員工的建設性行為。久而久之，這個工作團體的氣氛就會顯得和諧而融洽。
在建立公司的長期目標藍圖後，應該摘要其大綱傳述於員工，但是更應該在這項長期計劃的參考架構內，製定一些短期而明確的目標，這些短期的目標應該讓人一目了然，而且具體可行唾手可得。如果目標過於籠統而高不可攀，則員工的鬥誌容易喪失。
除了個人獎金的製度以外，應該設定一套獎賞的辦法，以便配合團體激勵的政策；此外公司得到特殊的獎勵，也應該與員工共享成果。
要采用參與觀察態度與員工保持聯係，適度參與員工的團體，以了解他們的感覺與想法，同時必須保持距離，否則過度的深入參與會帶來彼此的熟稔，而熟稔容易招致員工的輕視。
許多老板養尊處優，己貴人賤的觀念難免乘機在腦海裏生根，於是容易期望員工多付出一點，也認為應該如此。如果把員工當人來看待，容易產生彼此的諒解。
另外，與員工增進共同的體驗也可產生夥伴意識。此項共同的體驗，如果是共當勞苦，則更可增進密不可分的夥伴關係。
所以，與其與員工共進午餐，不如當員工晚上在公司加班時，你也加入他們之中，如此必能加強同甘共苦的患難意識。
例如，某公司管理部的某經理，有一天因工作需要，將兩名員工派往與其業務方麵有接觸的公司，處理有關業務索賠的問題，而該經理當天湊巧也留在公司加班。
此時，兩名員工打電話回公司報告事情已處理妥當，經理正好得以在電話中加以慰勞及鼓勵一番。
該員工在日後談及此事時即一再表示：經理擔心我們事情處理不好，所以留在公司裏等候消息。
經理在無意間聽到的這話，雖感到相當難為情，但這件偶然的事情卻也發揮了共同體驗的效果，使得該公司上下的夥伴意識大為增強，所有人員的學習意願與工作效率也自然獲得相應的提高了。
小團體是一個很有效的改變工具，要促使員工改變工作行為（不是工作態度，因為態度較難改變），把他納入小團體的範疇之內，然後，慢慢使得團體意識鞏固起來，繼而使團體的凝聚力提高。但是如果水到渠成，高階層管理人員應該耐心地予以支持。
在一個企業組織裏，各種團體如具有高度的內聚力，那麼，員工之間的溝通會迅速，產量會提高，工作會有效率，而且看重團體的名聲，如此一來，整個組織的目標易於達到，企業得以生生不息。
9．海爾文化：敬業報國，追求卓越
在海爾，隻能說幹部素質差，不能說普通員工的素質差。如果說員工素質差，那幹部起什麼作用呢？
張瑞敏有一句非常嚴肅的話，“部下的素質低不是你的責任，但不能夠提高部下的素質，是你的責任。”海爾善於尋找管理的薄弱環節，即“木桶最低的那一塊”，從這一塊抓起，以解決集團內部管理水平不平衡的問題。
1995年2月找到的“短木板”是一位經理，跟她一分析起公司運作出現問題的緣由，她就直抱怨“人的素質太差”。集團領導不同意，為什麼人的素質會低？先不說剛招來的新工人，就說大學畢業、又出國培訓過的技術人員，他們的素質不能說低吧，為什麼這些原來都是骨幹的人幹得反倒不如以前了？
張瑞敏一針見血向她指出：“員工的素質就是你的素質。”
“隻有落後的幹部沒有落後的群眾。”這句話在海爾已成為經典，大家也口服心服。
海爾各個公司都是“一把手”負責製，無論出了什麼事情，集團總裁就拿各公司一把手是問。
有一次，銷售公司按照例行管理製度複審某產品部對某地區用戶回訪的電話記錄，發現記錄上好幾頁都寫著“占線”，除此二字之外別無任何信息。“順藤摸瓜”，從這一問題上發現，張瑞敏以前曾經多次批評的大企業病“說了不等於做了，做了不等於做到位了”在這個事業部管理體係上還嚴重存在。
當集團領導把這件事作為案例讓各個本部長發表一下“你如何處理此事”的意見時，有的說，“抓體係”，有的說，“抓作風”。當時這個事業部的部長回答說，“回去查一查下麵是怎樣幹的。”
這一認識顯然與集團的管理理念不相符。張瑞敏在大家發言之後當即向這位部長點明：“你現在最要抓的就是你自己的思想作風、工作作風問題。你的下級不認真是因為你沒要求他們認真。”
《海爾報》記者針對這件事，曾在1997年10月22日出版的《海爾報》上發表述評《矛頭還要對準自己》，文章寫道：“80／20原則在我集團管理理念上是一個重要的原則，即關鍵的少數製約著次要的多數，幹部對出現的問題，無疑要負主要的管理責任。出了問題，隻責怪下麵，隻處理下麵，而下麵根本就不明白你為什麼指揮他這麼幹，你處理下麵對解決問題又有何益？一把手在一個企業，就是旗幟，就是方向，如果自己不先認真起來，不能把一件事抓到底抓出結果，沒有通過自己的工作樹起一種作風，又怎能要求通過抓問題帶出一種作風更難。從目前來看，有的人至今沒有解決好抓問題帶作風這一關鍵。”
1996年秋天，集團領導普遍感覺中層幹部裏落實任務的效果差距很大，便召開了全體幹部會，會上，集團領導指出：
目前，集團在市場競爭中的戰略方針部署下去後，在各企業反映出來的效果並不相同，有的不但貫徹了，而且有很好的發揮；有的勉強能不走樣；有的則打了不同程度的折扣。
一樣的號令，不一樣的效果，關鍵在哪裏，不言而明。中層幹部個人的覺悟能力、素質、敬業精神在這裏體現得非常具體。
有的幹部對上級提出的批評意見不能夠正確認識，這點倒讓人不好理解。因為，在我們企業，早巳實行“以市場效果論英雄”的用人標準，沒有市場效果，強調一千個理由，於國、於企業、於職工又有何益？退一萬步說，即使是企業原諒了你，職工的利益受到損害，他們也絕不原諒你。
在海爾，為自己找理由的幹部，是沒有市場的，隻有迅速出擊，迅速改正一切不適應市場觀念的幹部，才能夠跟上發展步伐。張瑞敏說，我們要求幹部寵辱不驚，自強不息，保持謙虛認真的作風，不斷超越自我，真正意識到能否承擔起企業發展的重任，對自己是素質、人格的考驗。
海爾的幹部是幹出來的。現在海爾集團的中層幹部，基本都是前幾年到海爾參加工作的年輕人，他們從平等競爭中脫穎而出，成為管一攤的大將。他們的成長過程中，離不開張瑞敏這位循循善誘的老師。
中層幹部說，有時候在海爾也能碰上這樣的情形：部分幹部在市場上幹勁和拚勁不大，興趣放在內耗上；個人與集體、下級與上級關係不順，越權操作，我行我素。這時候，張瑞敏在幹部會上引用孔子的一句話，強調幹部素質的重要性：“驥不稱其力，稱其德也。”他說千裏馬最可稱道的是它的優秀品德，而不僅僅是它的能力，幹部必須具備的德就是與企業同心同德，達到較高的思想境界。隻有這樣，分管的工作才會發展，個人也才會進步。
張瑞敏認為最重要的是幹部的帶頭作用。
在海爾，對幹部的考核管理是相當嚴格的。從集團公司到各職能部門，從各事業部到各車間，都在最明顯處設有幹部考評欄，下分表揚欄和批評欄。考評辦法規定，表揚和批評都要有具體人名和主要事實、特殊事實，表揚的內容尚可空缺，但批評的內容不得空缺，否則將對單位主要負責人進行處罰。受到表揚和批評的幹部都要按規定給予加分和減分。經過多年的動作，開展表揚和批評已在海爾形成製度，高層領導被點名批評是經常的事，尤其令他們“怵”的是，一不小心就會被集團公司主辦的《海爾人》給予公開曝光。正是這種動真格的表揚和批評，推動海爾的各項工作不斷邁上新台階。
“敬業報國，追求卓越”是海爾群體價值觀的集中體現。
提高企業的凝聚力。同樣需要優秀的領導者和員工，同時也是企業人力資源開發與管理的一個重要方麵。