工資、獎金、福利、待遇這些物質條件，是企業凝聚力的基礎，企業目標、企業精神、企業道德、企業哲學、企業形象等精神文化條件，則是企業凝聚力的根本，缺了它便無法滿足成員的社交、尊重、自我實現等精神需要。
換言之，一個企業的凝聚力，歸根到底不是取決於外在的物質條件，而是取決於內在的共同價值觀，即群體價值觀，這是影響人的主觀能動性發揮的基本因素。
10．“以人為本”的企業文化
日本製造業的成功，與以人為本的管理理念是密不可分的。
2000年，工業生產發生了重大的突破。日本的工業生產，證明了大幅度提高生產效率是可能的，改進和提高各種消費品、工業用品的質量也是可能的。與此同時，西方主要國家在70年代後期的生產率和產品質量提高的幅度卻很小。
有兩種意義的生產革命。一種是生產工具的革命，如英國工業革命、”二戰”後的自動化、機械化和目前正日新月異的電腦技術。另一種是生產方法的革命，如美國製造業創立的大批量生產的組織管理方法和日本製造業的生產組織方法革命。日本製造業的生產組織方法的革命，可以與美國製造業創造的大批量生產方法相提並論，二者都是以生產組織方法的變革為手段，帶來了生產效率的極大提高。
日本製造業創造了什麼生產組織方法呢？這就是準時製生產組織、全麵質量管理和零庫存管理等先進的生產組織方法，它使日本的製造企業獲得了更高的生產效率。日本製造業的生產組織方法又是如何產生的呢？讓我們看一個索尼公司女工改造生產線的實例。
由於日本製造業受困於日元升值的影響，索尼公司愛知縣幸田分廠麵臨著關廠休業的抉擇。廠內幹部連日開會研商，決定讓技術人員“短期失業”，將生產線交給流水線上的作業女工全權負責，冒險嚐試由下而上的生產改革。
幸田廠的廠長對技術人員發出了“禁足令”，禁止技術人員到現場管東管西，讓生產線的的技術人員轉入機器設備研製工作，選派了作業女工進行生產技術管理的入門培訓，並把廠房內的機器設備和輸送帶全部拆掉，讓女工們從使用者的角度，重新設計生產線的排列。
結果，生產線提高生產效率77％，削減人工43％，半成品庫存減少91％，生產作業空間縮小76％。幸田分廠生產狀況出現了轉機。
女作業員柴田，以前隻是幸田分廠的一名普通女工，長期默默地裝配一台又一台的攝錄影機，現在卻負責著幸田廠生產線技術管理。有時她還飛往索尼在泰國和馬來西亞的工廠，幫助和支援當地生產線的運作。
這個例子生動地說明，日本製造業的生產組織方法是在員工的主動、積極、創造性的參與下產生的。日本的生產組織方法是以人為核心，強調人的主動積極參與，由人來控製協調機器設備。機器設備在人的安排指揮下運行，機器是多功能的、可以改裝的。
90年代初，世界經濟又發生了新的變化。1993年，美國的許多行業，如汽車、機械、電子等，重新取得了競爭優勢，美國經濟競爭力再度稱雄，重居世界首位。美國的再度稱雄，是因為美國人又創造了新的生產組織方法嗎？
不錯，美國企業從90年代以來，開始了一個企業流程的再造革命。但是，正如日本企業創造生產組織形式的變革一樣，再造革命也是和人的積極參與、發揮人的創造性密不可分的。美國企業在管理上進一步發揮了以人為本、職工參與管理的成功經驗，自80年代末開始，實行了比日本企業的終身雇傭和年功序列更為出色、更加廣泛的處理勞資關係的新管理策略，從而調動了職工的積極性、主動性和創造性。這些做法有：
（1）實行有保證的年工資、雇傭保留權的工作保障製度。
（2）有優厚的福利待遇和退休方案。
（3）實行利潤分成。
（4）參與管理、工作民主的質量小組。
（5）實行效益提成的建議製度。
（6）實行彈性工作時間。
（7）工作豐富化。
（8）公司舉辦文娛活動。
（9）公司提供文娛設施。
（10）辦公司雇員報刊。
（11）開展安全第一運動。
很有意思但並不令人驚奇的是，最先實行這些新策略的公司，大多數都是高技術公司，其中有許多公司是比較年輕、有發展前途的如國際商用機器公司、摩托羅拉公司、英特爾公司、德爾塔航空公司等。目前，這些調整勞資關係的新策略已在美國得到廣泛實行，成為美國大公司的競爭手段之一。
11．企業——員工心靈的“熱土”
員工自信心的建立與培養不僅僅靠員工自身心理這個內環境的改變，而且還需要有一方真正能夠培植自信、提高人的能力的“熱土”。
在你的組織中，應該有一種倡導自由、提倡創新、肯定自我的良好氛圍。在這種氛圍下，流動的才能是坦誠、率直、信賴、協作的春風。
勇氣，就是斷然堅決行動的氣魄。人在決心采取什麼行動時，自己心中總是存在著一種阻攔這種行動的阻力。其中既有俗話說的“杞人憂天”，也有維持現狀的本能。人的自信是由對解決問題難度的預見和克服困難能力的自我評價之間的平衡決定的。而自信心的提高就要求人們拋開所有的心理上的抵製與束縛，去試一把，所以首先下決心采取斷然行動是非常必要的。
不管怎樣，先鼓起勇氣幹一下，就會由此而產生自信，自信又會進一步導致下一次的勇氣。
對整個組織而言，要能在雇員心中建立起這樣一種共同的組織認同：這裏是勇敢者一試身手的地方！這就為所有的員工提供了他們的自我成長的外在環境，他們的自信會在這裏經過無數次失敗與成功交替的洗禮而變得更為強大。
人的自身知識的獲得是通過別人與自己發生的作用，如交往、言談、討論等得以實現的。
那麼為什麼不在組織裏倡導一種坦率、自由的工作氛圍，以使所有的員工在這個大家庭裏加深了解、相互提高呢？
坦率、自由的工作氛圍首先需要你為員工提供一個好的工作場所。在這裏，人們能充分地感受到組織所倡導的觀念，組織對員工的關注，以及你對他們的信任，讓你的辦公室盡量離他們近一些，不要讓所有的人有一種“廟堂”之高的感覺。為了便於產生交流、協作的氣氛，最好為每一個班組織準備一個小黑板，以便於他們對問題圈定與及時討論。這些事情雖小，但卻牽動著許多人的眼睛。
關於讓員工自由發表言論的問題，是你在創造工作氛圍中要特別注意的。員工敢不敢將自己的新思妙想拿出來公論，或是將一項提案提交於組織審核，這對於他們自信心的提高與否有著很強的作用。通過一個自由發表言論、暢所欲言的組織氛圍，會使雇員那顆緊繃的心放鬆下來，使那些悶在葫蘆裏的“神秘主義者”也願意鑽出自己的牛角尖，加入到不帶任何歧視的、自由的、公開的討論形式中來，從而使自己無論在信心上還是在工作能力方麵，通過借鑒他人之長、觀察他人之舉，而明白自我的欠缺。
流水不腐，戶樞不蠹。思想交流在組織中一旦產生，便能使組織充滿一種向上的活力，為組織的進一步的創新提供良好的基礎。
12．團隊精神：心有靈犀一點通
在2002年的韓日世界杯足球賽中，人們唏噓、惋惜法國、阿根廷、意大利的提前出局之時，仍然有幾支球隊的比賽讓人印象深刻，如愛爾蘭慘敗西班牙，韓國隊力克意大利。愛爾蘭隊永不放棄的堅強讓人永遠難以忘懷，而韓國隊的自始至終的努力與狂熱的民族精神使比賽蕩氣回腸，充滿了英雄氣概。不論是否存在裁判問題，他們所表現出的團隊精神與民族意識已超越了足球比賽本身所其有的意義。或許正是因為這兩個隊中都沒有什麼大牌球星，整體水平的發揮才顯得那麼重要。球隊中球員的良好配合意識使得整個球隊的技術得到了上佳的發揮，使整個球隊具有很高的水準與堅不可摧的意誌。
世界著名的肯德基餐飲連鎖企業之所以成功，經驗之一就是有一支優秀的團隊。在這個個性張揚、共性奇缺的時代，許多企業的經營者在大聲疾呼：我們愈來愈迫切需要更多、更有效的團隊來提高我們的士氣。團隊究竟是什麼？又能產生什麼樣的作用呢？傳統的詮釋如同20世紀五六十年代提出的“集體主義”。一個團隊就是一個集體，時髦的詮釋就是一條工作鏈。
團隊由許多個體組成，所有個體在組織內部都有固定的位置，這些位置互相銜接。團隊精神是高績效團隊中的靈魂，是成功團隊身上難以琢磨的特質。團隊精神是指團隊的成員為了團隊的利益和目標而相互協作、盡心盡力的意願和作風。團隊精神包括團隊的凝聚力、合作意識以及高昂的團隊士氣。具有明確的團隊目標與理念是團隊精神的基礎，也是解決利益衝突的保證，其中最為重要的是團隊間成員的合作。團隊合作的精髓就在於“合作”二字，正因為有了合作，才會產生1+1＞2的效果，當然團隊合作受到團隊目標和團隊所屬環境的影響，隻有在團隊成員都具有跟目標相關的知識技能及與別人合作的意願的基礎上，團隊合作才有可能取得意想不到的效果。
在管理中，團隊意識就是公司員工對本公司的認可程度，把公司利益放在第一位的意識，個人利益服從團隊利益的意識。美國著名企業策劃專家博比·克茨在《公司協作中的用人術》一書中認為：“企業領導的責任不是僅僅考慮員工個人才能的問題，而是應該根據每個員工個人才能的特點，加以組織起來並形成團體協作力量的問題，沒有團隊協作的個人才能，僅僅是局部的效應。”要營建一支高效的團隊，培養協作精神，這是人力資源管理中的重要內容，它一方麵取決於團隊的組織者，一方麵取決於團隊中的勞動者個體。
作為組織者，首先要營造一種氣氛，必須在員工中間找到“心有靈犀一點通”的感覺。其次，消除不必要的工作界限，培養員工整體配合、的協作精神，要在團隊中訂立一些條規，使大家形成一種“分工不分家”、“互相支持和努力”的習慣。再次，不能忽視團隊中的任何人，要讓每位成員都能擁有自我發揮的空間，還要用心去破除個人主義唯我才行、夜郎自大的傲慢心理，將成功集中在團隊成員的同心協力的行動上，集中在團隊成員同甘苦、共榮辱的感受上，樹立團隊集體主義觀念。最後，要讓每一位成員都學會包容、欣賞、尊重其他成員的個別差異性，使全體成員產生團結感，樹立共同目標，共創未來。
人是社會的人，人有合群和融入集體的需要。當你融入一個團體，你就是這個團體的一份子，你的言行代表了團體，影響著整個團體。如果一位員工缺少團結協作的精神，即使能在短時間內帶來效益，也不可能帶來長遠利益；如果一位員工不能誠實、公正地作一件工作，那麼團隊就會受到汙染，企業就會受到損害。隻有為團隊利益工作，推廣團隊聲譽，作為個人角色工作的人才會受到禮遇。因為企業希望每一個員工能以優秀的協作精神和良好的道德形象來升值公司企業的無形資產。
有了這樣的團體協作精神，有了配合默契的有凝聚力的優秀團隊，企業就猶如猛虎添翼，所向披靡。
13．必須尊重個人——電腦帝國的企業文化
自從IBM公司創業以來，公司就有一套完備的人事運用係統，擁有40多萬員工的今日與隻有數百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間裏，沒有任何一位正規聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。IBM公司如同其他公司一樣也曾遭受不景氣的時候，但IBM都能很好地計劃並安排所有員工不致失業。也許IBM成功的安排方式是再培訓，而後調整新工作。例如在1969年到1972年經濟大蕭條時，有1．2萬IBM的員工，由蕭條的生產工廠、實驗室、總部調整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓後從事銷售工作、設備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調到了一個較滿意的崗位。
有能力的員工應該給予具有挑戰性的工作，好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷，都願意為公司的成長貢獻一技之長。IBM公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔任，那麼對那些有幹勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意誌消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司裏，每間辦公室、每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什麼長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環境，每個人都同樣受人尊敬。
可以說，正是這樣的理念與堅持不懈的行動，成功地將企業文化轉化成了感召力，引導企業向目標邁進；轉化為約束力，來規範企業員工的行為；轉化為鼓動力，激勵員工創造高效率；轉化為調節力，創造企業溫馨而又高尚的氛圍，從而產生了巨大的創造力及價值。
無論是有著跨國公司背景的西安揚森，還是電腦帝國IBM，都十分重視營造良好的企業文化氛圍，讓員工產生內在的工作動力，培養員工之間、員工與企業的感情。須知，現代企業的員工有更強的自我意識，工作對於他們來說不僅意味著“生存”，更重要的是，他們要在工作中實現自己的價值。一個管理者，如果不能認識到這—點，便無法贏得他的員工了，那麼，他的企業靠什麼來成功呢？
14．情感管理：公司內部民主化
人是感情的動物，用情感管理方式，使得雇員和企業之間相互信任，從而有利於決策的科學性和提高生產率。
管理方法需要一個劃時代的變革。過去的管理方式和管理理論絕大多數是視雇員為被管理對象，從而推出了一係列條條框框。但通用電器的經驗表明，人是感情的動物，用情感管理方式，使得雇員和企業之間相互信任，從而更有利於提高生產率。
通用電氣公司在公司創建的100多年後，1991年銷售額達到602．36億美元，利潤額為26．36億美元，雇員284000人。在世界500家最大的工業公司中排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本管理方式是分不開的。
通用情感管理方式之所以獲得成功，是因為通用電氣成功地解釋並實施了情感管理，揭示了情感管理的內涵。通用電氣公司認為情感管理由以下幾個要素構成，即理解雇員心理、企業就是大家庭、公司內民主、員工第一等。
一般公司按個人或部門業績、個人專業能力等依據來實施管理者晉升和考核，可通用電氣公司製訂的經理晉升考試製度不同尋常。升級考試命題並不是來自經濟學典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經營理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說的“讀後感”而已。
開始時許多人百思不解，甚至提出意見。後經專家一語破的，才恍然大悟：這是對企業高級管理人員的基本心理素質要求。試想連一部世人皆知的文學作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司內部成千上萬的雇員心理呢？通用電氣抓住了情感管理的要素，即經理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。
將企業培養為一個大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電氣作為高技術企業所麵臨的競爭是激烈和殘酷的，更需要這種“高感情”管理。它是醫治企業官僚主義頑症的“良藥”，也是減少內耗、理順人際關係的“潤滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養全體職工的“大家庭感”的企業文化，公司領導和職工都要對該企業特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對於職工的來信來訪都能負責地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關係融洽、親切。
韋爾奇認為，公司內民主，不但有利於企業部門及人員之間的關係融洽，而且有利於決策的科學性和提高生產率。公司為使民主典型地反映在公司人事管理上，近年來改變了以往的人事調配的做法（由企業單方麵評價職工的表現、水平和能力，然後指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的場所、盡其可能由其自己決定工作前途的“民主化”人事管理製度，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。專家們說，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統的人事管理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能發掘人才和對口用人，從而對公司發展和個人前途更為有利。
15．惠普：信任並尊重個人
費奧莉娜在人才運用方麵有其獨到之處，但她認為一個管理者在運用人才方麵首先要遵循的一個原則就是：“信任並尊重個人。”
費奧莉娜在任何情況下都堅信：隻要給予員工以適當的手段和主動的支持，他們願意去努力工作，並一定會做得很好。惠普公司吸納那些能力超卓、個性迥異及富於創新的人才加入公司員工的行列中，並完全承認他們對公司所做出的一切努力和貢獻。惠普人積極奉獻，並能分享其通過努力所獲得的一切成功。
正是在信任和尊重每一位員工的基礎上，費奧莉娜帶領著所有的員工正在努力打造一個“新惠普”。也正是由於這種信任和尊重，費奧莉娜在進行如此大的變革下，才能取得員工們的理解和支持。
在每一個企業創業和改革階段，員工的支持與熱情參與在很大程度上決定了企業的成敗。而在企業平穩發展階段，員工的力量更是不能忽視，人說“創業難，守業更難”，失去了員工的認同，沒有企業能夠立足。
另外一方麵，費奧莉娜非常關注公司內高層管理員的成就和貢獻。因為惠普甚至每一個公司的客戶都總是希望惠普的產品和服務具備最高水準，同時希望所獲價值亦能持續長久。為滿足客戶這種要求，所有惠普人，尤其是經理人員必須率先積極熱情、加倍努力地工作。今天仍在使用的技術和管理方法明天也許會落後過時。若想在競爭中立於不敗之地，惠普人應時刻追求更新、更好的工作方式。
隻有經理人員的身先士卒，帶頭工作才能帶動自己的下屬，這樣一級一級地影響下去，就會在整個公司內形成良好、積極的工作風氣，員工們的工作效率會大大增強，工作成績自然而然就會顯著提升。這種“從我做起”的作風應該是每位經理所應具備的基本素質。
費奧莉娜的人才戰略還表現在通過團隊精神來實現共同目標。
費奧莉娜十分清楚：隻有內部精誠合作，才能實現企業的共同目標。費奧莉娜的承諾是：建立一支遍布全球的團隊，努力工作，去實現客戶、股東及其他有關人士的期望。經營中的利益和責任將由惠普人共同分享。
競爭日趨白熱化的今天，隻有合作才能更加容易地到達成功的彼岸，同樣，隻有合作才能攜手抗擊外來的風浪，隻有合作才能抵抗敵對的力量。如果惠普人手拉手、肩並肩，能夠精誠合作，那將是多麼巨大的力量。他們有了費奧莉娜這個優秀的領袖，再加上所有員工的共同努力，試看天下誰能敵。
一根火柴隻能照亮方寸大的麵積，但如果千萬個人每人舉一根火柴，那將是多麼壯觀的景象。每一個成功經理人都清楚發揮十個人的力量和發揮一個人的力量決不是1×10=10的關係，而是遠遠大於十，隻要每個人都心無芥蒂，為了一個共同的目標而努力，團隊的能量會以10倍甚至20倍的倍數增長。團隊組成是第一步，第二步就是要讓每一個成員都能夠精誠合作，即創造出良好的團隊氛圍，它應該是友好的、積極的、踴躍的。那麼，保持良好的組織或者團隊氣氛具體應該是什麼樣子？
良好的組織氣氛，一般都具備以下特點：
1．整個組織具有很強的成就取向，整個群體都具有做好工作的良好願望，同時組織中每個成員都願意為組織的發展作出貢獻。
2．組織的工作追求卓越，整個群體都希望能以最卓越的工作方式來完成組織的使命，組織內部充滿活力，組織成員表現出很強的靈活性、創新精神和競爭精神，組織具有很強的競爭能力。
3．整個組織都強調解決實際問題，整個群體都能從全局的利益出發來分析和解決問題。
4．整個集體都關心組織的名譽，組織內部的每個成員也都珍惜組織的名譽、所在單位的名譽，並經常自覺地與其他單位進行比較。
5．組織內部有一種追求現代化的動力，整個群體都關心組織能否為個人提供各種培訓的機會。
6．組織的高級領導人注意人的管理，注重發揮人的潛能，並創造出一種相互理解、相互尊重、互相支持的友好氣氛。
7．每當有新的成員加入到該組織中來，組織都給予必要的幫助，告訴他們應該寄予什麼樣的期望，應該如何更好地工作。
費奧莉娜通過信任並尊重個人，關注高層管理的成就和貢獻，通過團隊精神來實現共同目標。這三個方麵構成她人才運用上的獨特模式。這也使她自身的個人魅力凸顯了出來。