在一家中等規模的計算機公司，一位員工將自己擬好的銷售計劃在下班時塞在經理辦公室的門把手上，不久，他便被邀去說明情況。在他進門後，經理開門見山地說：“計劃寫得不錯，就是字體太潦草了”。這位員工緊張的心放鬆了下來，隨即問道；“這項計劃可是預算開支較大啊，我要不要再與兩個同事一起來參謀參謀，然後再向您彙報？”經理說：“費用問題對於我們的公司來說是不成問題的，我看計劃確實不錯，你要有信心幹好，那就去幹吧，別讓時機錯過了！”
員工先是大吃一驚，然後信心十足的拿起計劃離開了。大約兩個月以後，這位員工將銷售戰績擺在了經理桌上，又說起了擴大營銷的策略。
這位經理事後說道：“如果當時我們再去審核、考證，那不但耽誤戰機，而且肯定對員工產生心理上的負擔。要知道，牽扯這麼大數目的費用，他再有膽量，也還是要猶豫的。看看現在不是幹成了嗎？給他們留出充分的發揮空間，對我與組織都沒壞處！”
在這裏，又要提到信任的問題了。在你的大家庭裏，組織成員間的彼此信任是家庭氣氛和睦健康的前提。
在組織發展的過程中，遇到的最大難題其實並不在於外在的環境，而在於內部的氛圍。如果每個人在組織中都切實有自己的一方天空，都能自主地管理相關的事物，在和諧的空氣中無阻礙地交流信息，那你這個家庭就是穩定的，主人翁精神便會成為每個人實現自我價值的最終追求。
這裏又要提到一個來自日本公司的案例，他們甚至將溫暖大家庭的公司組織理念用在了年輕員工的能力開發上，並收到了非常好的成效。
日本神戶鋼鐵公司為了提高本企業研究部門新進年輕員工的開發能力，推行一種被稱為“兄弟製度”的互助共學方式。每位新進的“家庭”成員，都必須與一位在神戶鋼鐵公司工作達5年以上的資深研究成員結成對子，拜為兄弟，在共同的“家庭”生活中，兄長負責新進員工的培養教育工作，而做為弟弟的員工必須在謙虛求學的基礎上，為“大家庭”的發展獻計獻策。
由於“兄弟製度”的推行，使得新老員工之間有了一種緊密聯係的紐帶，雖然這是非血緣關係的，但那種朝夕共處、相互切磋的組織生活方式在新老員工之間培養了猶如兄弟般的情誼，把一向冷漠的研究開發部門變成了洋溢著人情味的親密場所。
溫暖大家庭的建立是組織中每個成員共同的向往，這不僅需要管理者積極健康的引導，也需要每個人主人翁精神的回歸。
9．是員工，還是股東的企業？
1959年，由於上司的盛氣淩人，稻盛和夫無奈之下當即辭職。鬆風工業公司原特瓷部部長青山政次支持稻盛和夫自己創立新公司，這位已經56歲的有經營判斷力的人全力資助稻盛和夫開創事業，並且拉上許多無線電界的前輩前來投資。青山政次甚至把自己家的房子都用於抵押借款送給稻盛和夫。這樣，擁有資金300萬日元的京磁公司成立了。而且幾個老一輩的投資人都明確指出他們是在稻盛和夫身上下注。決無意取得公司的控製權。這一切使稻盛和夫在事業的起步階段邁出了堅實的一步。
半年之後，公司有了眉目，稻盛和夫前去邀請曾一起工作過的夥伴們，大家都很激動，立即響應。在決定創立京瓷的當天，稻盛和夫提議創業者們誓血為盟，發誓讓稻盛和夫的技術聞名於世。他們寫下誓言，割破自己的小姆指，先後在誓詞上按下血指印。這些人後來都成為京瓷的管理幹部，他們也都成為稻盛和夫的精神的傳遞者。
稻盛和夫在他的著作《人生與經營》中回憶，京瓷剛剛成立的時候，“我們好像化緣一樣走街串巷四處詢問，‘請問有沒有什麼工作？’”“用這種方式拿來的工作，全是同行做不了放棄掉的。”
但是稻盛和夫和他的同事們別無選擇。除了沒有客戶，京瓷還沒有資金，沒有好設備——這些都隻能靠心血來彌補。“一旦接到限時一天的工作，我們全體同心協力，將24個小時的分分秒秒都利用起來。”
直到現在，在京瓷幹到晚上10點，也沒有人會自視為“加班”，為了趕工期，全廠幹到晚上12點的事情是常常發生的。在京瓷一個實行兩班倒工作製的車間，每天一清早，當下了夜班的員工走出廠門的時候，車間主任總是站在門口，挨個對每一個員工說，“辛苦了”，“辛苦了”。而這個主任自己，卻是每天從清早幹到晚上11點，第二天一早，他又會這樣站到廠門口來。如果說日本人是以“工作狂”著稱全世界的話，京瓷就是以“工作狂”著稱全日本的。
稻盛和夫在公司開業不久就規定非公務電話的電話費由個人負責；必需的工作用品如製圖工具、計算尺等由個人準備，公司不予供應；工作必需的參考書也要員工自備。
這些條款乍一看來，有些過份，甚至是吝嗇。但稻盛和夫認為這樣才能使全體員工認識到珍惜時間、愛護用品的必要性，才能端正每個人對公司的態度，形成以公司為家、萬眾一心、榮辱與共的局麵。
在京磁，年中歲末廠商寄給公司、社長或有關人員的禮物，都交由總務司統一管理，再由員工平均分配。即使是以私人名義贈送的禮物，隻要是涉及業務往來，也要交由公司來分配給所有員工。想借職務之便來賺取外快，在京磁是絕不允許的。稻盛和夫認為把公司當作私有物會喪失公司成長機會，必須用徹底無私的精神來約束公司員工。
在公司創立未久的時候，稻盛和夫不時在公司內宣揚，咱們一定要搞技術革新，一定要獲獎，要是獲了獎，咱們就把獎金拿去喝光。後來京瓷搞的一項技術革新，還真獲了通產省頒發的一項大獎。稻盛和夫先是把獎狀複印，每個員工及家屬寄一份，然後把大筆獎金，分幾次同員工們一起喝了個精光。
後來在通產省召開的各獲獎廠商的大會上，通產省官員問大家，你們的獎金，都拿去幹什麼了。有人回答買新機器了，有人回答搞開發了，隻有稻盛和夫一本正經地答到：“同員工們一起喝光了。”
京磁公司堅信“外行才會創出全新的東西”。他們常常接受當時技術水準根本無力完成的訂單，在巨大的風險和壓力之下研製開發新產品。卻每每取得成功，因而總是走在同行業的前頭。1968年京磁的營業額隻有19．21億日元，1970年即增為70．02億，而到1976年更直線增長為401．9億日元，速度令人膛目。
在稻盛和夫的概念裏，企業首先是員工的企業，其次，才是股東的企業。
稻盛和夫並不是一開始就這樣認為的。“公司成立時，我的夢想不過是希望自己生產的產品遍及世界，”稻盛和夫說，“到第三年的五月，我的想法被徹底地修改了。”
1962年5月的某一天，公司在兩年前錄用的11名高中畢業生，拿了請求書找到稻盛和夫——請求書上也按了血指印。他們說：“公司前景不明，令大家心裏不安，因此公司必須就定期增薪和發放獎金向大家做出保證，否則我們無法在這裏工作下去。”
稻盛和夫無法接受他們的要求——在那個時候，公司連明天的事情都無法預料，更不用說保證一年後的事情了。
艱苦的對話進行了三天三夜。第三天，稻盛和夫對他們說：“雖然無法接受你們的條件，但是我可以保證為了諸位的利益竭盡全力。如果你們有辭職的勇氣，那就把這種勇氣拿出來相信我一次！如果將來發現我欺騙了你們，那你們就殺了我吧！”
這些年輕人撤回了他們的要求。他們離開之後，稻盛和夫抱著頭陷入了沉思。
“我突然第一次發自內心地理解了員工要求我來保證他們自身和他們的家屬的心情，當我意識到這一點時，才一下子驚覺到自己肩上的擔子有多重。”稻盛和夫在《人生與經營》中寫道，“公司並不是經營者個人追求夢想的地方，無論現在還是將來，公司永遠是保障員工的生活的地方。”
10．建設“命運共同體”
京瓷的戰鬥力，來自於它的數萬員工都把企業視為一個“命運共同體”。事實上，在稻盛和夫的經營實踐中，他最關心的課題就是這個。稻盛和夫建設的“命運共同體”主要體現在以下四個方麵：
1．無須勞資交涉的“定期增薪”
日本企業的一大特色，是“定期增薪”。而增薪的幅度，則由每年三四月份工會與資方的交涉——“春季鬥爭”來決定。但在京瓷，這樣的勞資交涉卻沒有必要，因為京瓷每年定期增薪的幅度，都要高於一般“春季鬥爭”勞方所要求的水平。
2．製度化的“終身雇傭”
與“定期增薪”一體，日本企業的另一大特色，是“終身雇傭”。對於絕大多數日本企業來說，這是一種近似的說法——雇傭契約上是沒有這樣的字樣的，隻是作為一種共識，不到萬不得已的時候，公司不輕易解雇員工。而在京瓷，“終身雇傭”卻是實實在在的“製度”——就是到了“萬不得已的時候”，京瓷也不解雇員工。
1974年，第一次石油危機的時候，京瓷與絕大多數日本企業一樣，陷入了低迷，公司收入下滑了三四成。稻盛和夫沒有采取解雇甚至“一時解雇”的作法，他把從生產一線撤下來的員工編成了“預備部隊”，每天在公司裏打掃衛生、修理房子、整理花壇，或者學習文化、操練技術，公司一朝恢複生產，員工馬上回到原崗位。
在危機當中，稻盛和夫雖然不是控股股東，隻是第一大股東，占百分之十幾的股份。但其他股東很信任他，把公司全權委托給他，而且稻盛和夫也得到了全體員工的信賴。工會主動提出了降薪要求，要和公司共渡難關，但當時很多其他公司的工會還在要求提薪。
當然，雖然京瓷是終身雇傭，但對於違法亂紀的人——比如挪用公款、欺騙等等，京瓷的處罰非常嚴格，也會請他離開公司。包括高級幹部，絕不手軟。稻盛和夫認為如果對這種行為也視而不見的話，就會危害到整個公司。
3．“變形蟲生產方式”
“變形蟲生產方式”是京瓷的“集體主義”工作精神體現得最為集中的和最為著名的生產方式。
所謂變形蟲，指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位。變形蟲有幾個基本原則。一是工序最單純——把一個工作，分成一個個最單純的工序，形成一個變形蟲。二是人數最少——相對於一個工作量，以最小的必要人數來組成。
而最重要的一點——也是它之所以被稱為“變形蟲”的原因，就是其大小、組合可以隨時變化。比如一道工序的工作量今天增多了，變形蟲的人數就隨之增加。如果產品的種類、工序發生了變化，變形蟲就隨之重新排列組合。
這種“生產方式”完全是建立在“團隊精神”的基石上的。今天你跟這一幫人工作，而明天，你也許就要跟另一幫人工作。更要命的是，今天你是某個“變形蟲”的負責人，但明天你也許就不再是了。
作為跨國公司，京瓷這種“變形蟲”生產方式也得到了沒有集體主義意識的西方員工的普遍認同。1971年京磁公司在美國成立了一家公司，現在銷售收入是25億美元。在這家公司裏，“變形蟲”已深入人心。從各方麵來說，這家公司都做到了跟他們在日本的公司一樣。它全部是由美國人來生產和管理的。它的廠長，是從在廠裏工作了20年、25年的員工中升遷上來的，而不是像絕大多數美國公司那樣，從外麵高薪聘請管理人員。
4．“員工股份所有”
另一項更具意義的製度，則是“員工股份所有”——京瓷開辦的時候隻有幾個人幾條槍，規模很小，也沒有上市，但京磁的幹部、員工都實行持股。這與其說是一種激勵機製，大家都可以賺錢，倒不如說是一種運營機製——大家都是合夥人，大家共同來運營這個公司。稻盛和夫當時說，公司未來發展了，股權會讓大家成為有錢人，但如果公司失敗了，股權就會一錢不值。包括當時剛剛中學畢業加入公司的，十六七歲的年輕人，也都擁有股份。公司上市後，他們一下子就變成了有錢人。
這之後京磁公司仍然鼓勵員工持股，在京瓷創立25周年紀念的時候，稻盛和夫還把他個人的股票拿出來，送給全體員工。對幹部，京磁公司現在也采取了股票期權製度。但與此同時，“終身雇傭”、“定期加薪”製度還是保留的。
但京磁公司不是像美國公司那樣，搞股票期權——給所有員工，讓你們去賺錢。稻盛和夫認為美國這種激勵機製太過份了。因為公司如果搞好了，股票增值了，員工可能賣掉股票，離開公司；公司如果沒搞好，拿著的也是一張廢紙，可能也會離開公司。靠錢作為一個胡蘿卜，調動員工，是有局限性的。
這些公司有成功的，但在稻盛和夫看來不是真正的成功。他認為公司股價提高應該是努力團結工作的一個結果，而不應該是一個目標。如果一開始就以賺錢，以成為有錢人為目標去工作，不會有好的結果。這樣公司是不容易形成凝聚力的，結果未必會好。這種做法從某個時點看可能會成功，但不是真正的成功。隻用錢這樣一種手段調動員工是遠遠不行的。
11．康塞汀：為員工創造一個天堂
“我要使我的下級有這樣一個信念，就是為他們所做的工作感到自豪，甚至當這工作是擦地板時。”
不是所有人都能這麼說，也就是所有的人都有資格這麼說的。
弗蘭克·康塞汀是美國國家罐頭食品有限公司的總裁，他領導的這家公司是世界上第三大的罐頭食品公司。至於他有什麼領導秘訣，下麵這句話不知可不可以算上一條：
“如果你使員工對他們的工作有自豪感，這比給他們更多報酬要好得多。你再給他們地位、被認可感和滿足感……”
因此，這家公司從來不但心招聘不到員工。當他們在俄克拉荷馬城的分廠需要招聘100名員工時，在招聘廣告發布後，不到三天時間，竟然收到了2000份申請。也難怪，這個新工廠充滿了家庭氣息，有野餐，工作中還洋溢著抒情的音樂。
因為在亞利桑那的費尼克斯的工廠成績卓著，公司就搭起了一個露天馬戲場讓員工們工作之餘開心快樂的遊玩。在馬戲場建起的那一天，94名工人的日產量達到了100萬個罐頭的目標。那一天，馬戲場成了歡樂的大本營。而3年以後，工人將日產量提高到了差不多是200萬個罐頭。
公司還建立了心髒保健計劃，有600多名受過訓練的員工將負責心髒病緊急救護。他們已經成功地挽救了兩條工友的寶貴生命。
美國國家罐頭食品有限公司無疑在為員工們創造了一個天堂。
公司在不斷地壯大。康塞汀非常高興，但他也很難過，就是沒有時間同每個人進行交談了，這意味著他不能親自激勵那些優秀的員工了。他把管理人員找來，跟他們講：
“管理人員的工作就是把員工們放在合適的崗位上。如果你把適當的人安排在適當的崗位，他們就會得到心理上的滿足，這種滿足是他們在他們所不能勝任的更高一點的職位上也得不到的。”
有的管理人員說：“我們的工作太忙了，也沒有太多的時間考慮他們的想法。”
“那你們就錯了。我們對人的關注花費並不大，而利益卻在員工的忠誠和高度信心下自然而然的增長。你們的任務之一就是把人性的優點運用到同員工打交道的日常事務中去。”
康塞汀常常說：“我們公司也許不會成為同行業中最大的一家公司，但是隻要我們一如既往地對待職員、顧客和供應者，那就已經足夠了。”
以人為中心的管理方式在國家罐頭食品有限公司得到了傳承。康塞汀的繼任者——羅伯特·斯圖爾特，加強了公司的深入工廠訪問的傳統。他每年都去各個工廠考察一次，並和每個員工交談一次，以鼓勵他們的積極性。
公司值勤人員在深更半夜時，常常能看到一個身影出現在公司，那就是羅伯特·斯圖爾特，他是來看望那些上第三班的員工的。