身為經理、主管的你，千萬別以為一個組織隻屬於某個人，別忘了隻有組織中每一個人的集合才構成了組織的概念，既然我們每個人，從最高管理者到最低層員工，在組織中所充當的角色是為社會提供產品或服務，並從中獲取收益，那麼組織中的每個人就都是運用生產資料創造物質財富的主人，此時的頭銜就不是人們錯誤的權力界定，而應是職業與職責的描述。
曾有一位不太注重形式的老板，在公司裏就根本不設立什麼頭銜。一次一位員工要去參加一個重要的表彰會，找到了這位老板說：“我要去參加個表彰會了，如果他們問起我的身份，我該怎麼辦？”
“好吧”，這個老板笑著答道，“你自己決定吧，你想當個什麼好！”
“這個我可就為難了”，員工一臉羞澀。
“那麼，在名片上就印上企業發展部執行部長吧！”老板笑著解了圍。
其實，每一位雇員在組織中所擔當的角色都是在推動企業的發展與成長，那麼在企業發展部任職，可算是最貼切不過了！
關於職銜的設置問題，日本人似乎又走在了前頭，這也許可以從日本人的民族性上找到原因，這裏隻想從他們的作法中挖掘一下主人翁精神的具體表現。
在日本的一些公司中，部長、科長的頭銜太多了，大幅度削減普通管理職務，廢除頭銜，防止組織機構的無意義的細分化，排除普遍管理職務中的至上主義，發揮職工的專門能力，調動他們的積極性和主動性，這已成為日本企業的新動向。
日本電氣公司在一部分管理職務中實行“自由職銜製”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長、“代理”、“準”等一般普遍管理職務中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”、“產品經理”等與業務內容相關的、可以自由加的易懂的頭銜。
實行新製度消除了普遍管理職務不斷增加、機構日益臃腫的狀況，通過把自己負責的業務冠到頭銜上去，明確各管理職務所負責的專門範圍，可以使管理人員更具有自覺性，提高士氣。
日本電氣公司這樣做是為了在組織機構中靈活運用頭銜，從而更好地讓員工發揮個人的能力，給他們一個自由的空間。
有的日本公司則幹脆廢除了頭銜本身。IBM在日本的分公司同軟件公司ABC合辦一家公司，從1992年6月起，廢除了營業係統和管理各部門的部長、副部長、科長這些頭銜，目的是廢除金字塔型組織的上下序列，培養員工以自己的責任心來完成本職工作的“職業”意識。
不管是日本公司的自由職銜製，還是職務頭銜的徹底廢除，他們都為員工主人翁精神回歸提供了可能。頭銜隻是員工更好參與組織建設，發揮個人效能的職責代號，而其背後的主人翁精神與責任感才是組織需要的內在發展機製。
6．員工：自豪的主人
我要讓所有的人都知道，他們是在最棒的組織中工作，我相信自豪感與自信會創造輝煌。
這段話源自工商界傳奇人物艾科卡之口，這位克萊斯勒汽車公司的總裁，在經曆了一連串的波折之後，還是領導著他的公司在全美的汽車業中與其它兩大霸主通用和福特形成鼎足之勢。他相信，員工對自己所從事的事業的熱愛是他們工作的原動力，當每個員工能自豪地說出我是克萊斯勒的一員時，也正是他們真正爆發出衝天幹勁的時機。
員工的自豪感是他們主人翁精神煥發的感情基礎，它來源於你對員工組織感情的重視程度與方式。
這裏不得不再次提到IBM，因為它做得實在是太出色了。
在一次計算機產品展示會上，IBM公司帶著他們的拳頭產品也來參展。在他們的展台前，一位在IBM工作了20多年的老職工與參觀者們親切交談著。有些人甚至與他互換了名片。那張名片製作得是如此精美，讓接受者不得不為之讚歎：名片上是一個藍色鑲金邊的盾牌，印著燙金的壓紋字。那個盾牌是那位老職員25年工齡榮譽徽章的圖祥，上書“國際商用機器公司，25年的忠實服務”。
這並不是什麼了不起的大事，但IBM公司卻用另外一種“不引人注意的方式”對員工傳遞了對這個工作25年的老職員的感激之情，並且希望讓每一位員工和認識的人都來分享這份榮譽。
這位老職員感到自豪與驕傲，當他與別人互贈名片時，內心深處激蕩的不僅僅是那份對組織的崇敬之情，還有如何利用自己的有生之年為這個光榮的公司再增添一份榮譽的激情。
主人翁精神意味著自豪感的不斷增強——為自己感到自豪，也為親密的同伴感到自豪。這種自豪來源於公司賦予的榮譽，以及公司贏得的聲譽。
一家連鎖的商品零售公司，幾百個分銷點，每個點每周都要分別舉行一次職工大會，會上有一種稱作“上台階”的節目，有些像奧運會的頒獎儀式。在每宣布一個“台階”的銷售額時，在本周內完成了這一檔數額的推銷員就走上前去接受鼓掌祝賀。“台階”越升越高，直到隻剩下最後5位銷售額最高的推銷員。這5人走到屋子前麵黑板前，寫下了自己的名字。
想想看，在同事麵前把自己的名字寫到這塊象征著巨大工作業績的黑板上，那將會帶來多大的幸福。“精神的亢奮”是必然的，更重要的是每一個人都在這種濃濃的組織氛圍中體會到了身為這個組織的人那份引以為榮的權利，這就是主人翁精神的精髓。
主人翁精神、自豪感是抽象的事物，但從員工們自信的神情，從他們自覺為組織所做的每一件事，都能折射出這種美好情感的光華。你作為組織的管理者就要為這種偉大的精神創造回歸的空間。
在北京的一家公司，新年將至，公司經理將製作精美的新年台曆作為禮物送給每位員工。職員們拿著台曆情緒並不高漲，公司業績那麼好，年終卻隻發一本台曆，員工心裏發著牢騷。可當他們拆開一看時，頓時全都明白了經理的心意。
台曆顯然是特製的。在每一頁的背後全是語錄與一些重大事件、事跡的記錄。這些語錄都是雇員們在過去一年中對工作的“心得體會”與總結，有些不免是一些善意的怨言，細心的經理將這所有的資料經過整理，再加工製作成了這個有如職員感言錄的台曆。在台曆中，有幾頁是這樣寫的：
“發現本人有良好的口才與組織才能，在現在部門不太對口，可否讓我一試身手。”
——李楓
“大家都知道質量的重要，可為什麼質量卻還是沒有改進，我覺得我們缺乏一個有效的監督機構。”
——陳明
“主管銷售的部門人員應該換輛車了，那輛破吉普沒有效率，也降低了公司的格調！”
——莫言
這些出自員工之口的話，讓員工們通過這本精巧的台曆再回味一次，那心裏真是暖融融的。
這本台曆的巧妙之處還在於將公司在上一年度發生的較重大的事件與員工的事跡，都按照月、日順序寫進其中，在相關的每頁中都有總經理致謝信與親筆簽名。
無庸置疑，這一本本台曆分散在雇員的手中，是最好的新年贈品，雇員在理解了組織的關懷的同時，也定會為擁有這樣一個溫暖的環境而感到無比自豪。
“公司如果名揚四方，遙遙領先，那麼你的員工會感到他們都成了明星，而他們也會像明星那樣工作”，在麥當勞的一家連鎖店的經理道出了他的肺腑之言。
員工的自豪感與主人翁精神需要你對他們的關懷，也來自於組織所創造的一個個佳績以及個人所贏得的聲譽。
在麥當勞工作的員工，遍布世界各處，他們鮮豔的製服，麻利的身手，飽滿的熱情，會讓你在吃快餐的同時，還領略到一種快感。員工們工作的自豪感也深深感染著每一位顧客。
似乎每一位員工都深切地懂得那個M型字樣代表著什麼含意，因為身處的企業是最大的、最古老的快餐店，也是有著最多的連鎖店的組織集團，所以自己也應該以最好的服務來為之奉獻。
自豪感確實是可以培養的，無論是IBM的精製名片，還是賦予員工榮譽的“上台階”節目，從印滿員工心語的特製台曆到麥當勞M字的神奇魔力，都可以看出員工的自豪感、榮譽心是你與組織悉心培植的結果。這裏值得注意的是，這種培植最好是從小處著手。那麼什麼是微不足道的小事呢？許多成功的公司組織似乎都將眼光投向了衛生間，他們都在大力宣傳清潔的洗手間與員工自豪感的微妙關係。這裏並不是說每位經理都要去大搞洗手間的衛生建設，但你必須要從這樣的小事著手去樹立員工的自豪感。
在一位經理做了一篇“對於人的刻骨銘心的信念”的演講之後，一位上了年紀的老職工找到了他，說了這樣的話：
“我喜歡你講的那些東西，但你宣揚的那種信念真能鼓起我們的信心與自豪感嗎？它們離我們太遠了，太抽象了。其實，全部的問題都在於幹淨的衛生間上。一切都應當從清掃廁所開始，假如那個鬼地方臭氣衝天，看上去髒得像地獄，假如你自己都不願在那裏小便，哪裏還有什麼自豪感，誰還會在乎或者關心工作？如果商店的天花板都擋不住樓上廁所的臭氣，那你怎麼還能宣傳對自己產品的自豪感呢？即使你說了，誰又會相信呢？”
員工對企業的自豪感的形成是一個逐步積累的過程，不可能一朝一夕就完成，它需要你的耐心與對事物的明察秋毫。
7．充滿對公司的責任感
許多老板都覺得自己的員工對公司沒有責任感。他們甚至想，如果公司的每一位員工都能象他們那樣關心公司該有多好。實際上，員工對公司的責任感並不是自然就有的，因為員工是公司風險的逃避者，員工不會象老板那樣主動去關心公司的命運。要想增強員工對公司的責任感，就必須在充分理解員工的基礎上，去采取一些有效的措施。
管理學理論認為，員工是公司風險的逃避者。市場中充滿了風險，人們對風險的態度有三種：一種是逃避風險的態度，一種是追求風險的態度，還有一種是風險中性。員工通過工作獲得收入，這些收入首先用來滿足他的生理需要和安全需要即生存需要，所以員工傾向於選擇有保障的收入。而老板的情況不同，他們是公司的投資者，他們是富有的，暫時的收益波動無關緊要；他們是公司風險的追求者，因為風險與收益成正比，風險越大，收益越高。
老板們認為，企業利潤就是承擔風險的報酬，誰承擔風險誰就應該獲取利潤。由於資本是不逃避風險的，因而資本應該取得利潤；而員工是逃避風險者，就隻能得到工資。
在這種情況下，員工會覺得既然已經取得了沒有風險的工資，他們的利益就與企業的經營好壞、利潤多少沒有關係。因而他們不會關心企業的經營和管理。如果公司管理不規範，還會產生員工“搭便車”的現象，即千方百計通過最少的勞動來獲取他的固定收入。
公司管理者是公司的管理人員，也是老板的雇傭員工，他們的主要工作是對員工進行管理。當老板認為需要增強員工對公司的責任感時，常常會與他們來探討對策。然而，他們與公司的其他員工一樣，也是公司風險的逃避者。在處理員工責任感的問題上，他們處於一種非常尷尬的境地。一方麵，他們是老板對員工的代言人，有責任向員工宣傳責任感的重要性；另一方麵，他們自己時常又不會有這種責任感。管理者長期處於這樣的境地，會使他們在責任感管理方麵的工作難有成效。
由於員工和公司管理者都是公司風險的逃避者，所以在自然狀態下，員工和公司管理者都不可能對公司有責任感，所以公司也不可能實現員工的自我管理。公司的管理隻可能是自上而下的管理模式，這種模式也是員工責任感程度低的公司最有效的管理模式。
通過以下具體的措施，可以有效地增強員工對公司的責任感：
（1）職責工作明確
在公司中製定並執行嚴明的規章製度、健全部門職能、崗位職責和工作流程，做到定崗、定員、定職責。雖然這樣做並不能增強員工的責任感，但可以消滅員工的“搭便車”的現象，讓員工的勞動與他的收入成正比，這樣就可以提高員工的公平感和對公司的滿意度。
（2）提高福利待遇
員工通過工作獲得收入，這些收入首先用來滿足他的生理需要和安全需要（即生存需要），所以福利待遇肯定是員工最關心的問題。如果公司的福利待遇水平高於同行業的平均水平，員工就有保住這份工作的需求。為了滿足這個需求，員工就會有服從公司製度的動機和行動，會認同公司的各種政策，包括對公司增強責任感政策的認同。
（3）滿足個人發展
在滿足生理需求和安全需求之後，員工的發展需求就會越來越明顯。這時提高福利待遇的激勵效果就會不很明顯。公司應該根據公司的情況製定一些能夠滿足個人發展的政策，來滿足員工自我發展的需求。如果員工能在公司裏實現自我價值，則會更加關心公司的發展，提高對公司的責任感。因為這時公司的前途已經和個人的前途相聯係起來。
（4）員工持股
推行員工持股是增強員工對公司責任感的最有效的方式。因為，隻有讓員工當老板，員工才能站在老板的角度去反省自己的工作，才能更加有責任感。
前兩種方式屬於被動增強責任感的方式，後兩種方式是員工主動增強責任感的方式。但不論怎樣，讓員工有象老板那樣的責任心始終是不太現實的，除非讓員工擁有與老板同等數額的股份。
8．企業，就是溫暖的大家庭
在企業中，雇主與雇員、管理者與被管理者應該成為曆史的概念，你應該讓你的組織跟上時代的腳步，在一個分享民主與參予管理的氛圍中建立起你溫暖的大家庭。
其實，在現代的組織中的每一個人，他們的內心深處都有著強烈的成為主人的願望與使命感。因為人類的本性就是向往自由，渴望成為主宰自己命運的主人。社會的不斷進步，終於衝破了那些桎梏人性發展的不平等製度與觀念，解放了人們的思想與行動的手腳。當他們在尋求自我發展、實現自我價值的探索中進入了你的組織，成為了組織的一員的時候，你絕不能用六七十年代的方式來“馴化”、壓製他們，組織對於他們來說應該是一個自由交流思想、充滿人情味的大家庭，在這種的氛圍下，那個潛藏在內心深處的主人翁責任感與精神便會無止境地進發而出。
對於管理者們來說，與員工的座談或是聚餐似乎是司空見慣的事。也許你會認為這是你所能想出的最好的感情交流的方式。其實這還遠遠不夠。
在一家集團化的大企業，一位經理建議每隔幾個月在各個單位搞一次會餐，準備一些普通的自助餐或酒會，請全體員工和家屬自由參加。
會餐在工廠食堂內舉行。在那裏，大家無拘無束，享受著自己喜歡的食物，暢所欲言，特別是領導者與員工及其家屬們一起舉杯，為他們所創造的業績相互祝賀。
那些職工家屬們驚喜，有的人第一次跨進公司，第一次看見他們的丈夫或妻子、兒子是在什麼樣的地方工作。這些家屬在享受美餐的同時，還領到公司發送的紀念物以感謝他們對公司的支持。
當無數個小家庭融入了企業這個大家庭後，員工們從他們小家庭成員的笑臉上得到了身為組織一員的榮耀，同時也意識到隻有組織這個大家庭的發展才有他們小家庭的美滿幸福，這似乎比那些“座談會”具有更多的效力。
在你創建的溫暖大家庭中除了具有組織對成員的溫情外，還要給他們充分自由活動的餘地與空間，讓他們的奇思妙想盡可能成為現實。