第七章主人翁精神：讓人人都成為“企業家”
你也許不停的抱怨你的員工是如何如何缺乏主人翁精神，如何漫不經心的工作，如何用滿不在乎的口氣對付客戶的谘詢電話……。主人翁精神似乎是每個員工應該“修煉”的最高境界，每一位管理者都在翹首以待員工能夠修得“正果”，卻忘記了“人是環境的產物”這一定律，忘記了自己對主人翁精神的形成所應該承擔的責任。
1．何為主人翁精神？
很多人也許對“主人翁”這個詞的含義，特別是在公司組織中的含義有著狹隘的認識。正如某些經理、主管所說：一個有著主人翁精神的員工，那一定是深愛著組織，深愛著公司，對組織有著巨大獻身精神的人，這其實僅僅說出了主人翁含義的一方麵，即從經理或公司組織角度來說的。
另一方麵，要求你站在員工的立場，看產生主人翁精神對他們意味著什麼。應該是他們有權自己決定對工作及與之有關的其他事情。
但事實上，告訴人們怎樣去做自己的工作已經成為經理們的主要工作與最大樂趣，所以讓職員自己作主無疑是對經理們傳統的基本作用的一大威脅，仿佛要導致經理、主管們成為徹底的“失業者”。
主人翁的這兩方麵內容對於公司的經理們來說，似乎成了不可調和的矛盾，滿足了員工的要求，你自己也許就會有失去“主人翁”地位的空虛感；但若不賦予員工們對命運的控製權，組織中又不會真正出現員工熱愛組織、關注組織發展的主人翁精神。
在一家汽車公司的裝配工廠裏，不久前做了一個與前麵文章提到的實驗有異曲同工之妙的實驗。
在大型工廠裏的生產線上，給每一位工人都安置了能使整個生產線停車的按鈕，這是工廠管理者一個大膽的行動。在實驗的頭8個月裏便顯出了效果，工人們按過電鈕，每天至少停機二三十次，但每次停機平均隻有10秒左右。在這10秒的時間裏，工人所做的是為了保證質量對機器進行小的調整，緊緊鬆動的螺母與螺栓。二三十次的停機加起來不過二三百秒的時間，工廠的生產率變化不大，但另外三項指標卻有了巨大的變化：8個月中每輛車的缺陷率從平均17％降為0．8％，從流水線終點開下來的成品汽車中需要返工的數量降低了97％，同時，工會反映不滿意意見從過去的220份降為12份。特別值得一提的是，所有員工在語言、態度上的轉變也如同數字指標一樣明顯。
流水線上的一位工人這樣感歎：這就象有人打開了窗戶，我們可以呼吸到清新空氣了。有的青年員工對經理的做法直言不諱：他們再不是警察式的人物了，如今他們成了我們的顧問，而不再是對我們指手劃腳的人。
看看這位工廠經理的做法帶來了什麼？正是我們夢寐以求的東西——主人翁責任感以及主人翁精神！
雇員不再對鬆動的機器零件不管不問了，他們憑借著手裏的“控製權”，成為了自己生產產品的真正主人。這裏的魔力就在於擺脫了雇主與雇員的雇傭關係，在組織中形成了參與管理的良好環境，使雇員成為了組織的主人，成為生產的主人，主人翁精神自然也深入人心！
看來，主人翁精神的形成，關鍵在管理者一方，經理人員傳統的基本作用是組織中完美精神境界形成的“絆腳石”，主人翁精神的確立必然要求徹底粉碎唯經理是“主人”的特權。
2．“主人翁”：員工心靈的最高境界
美國有一位工業心理學家做過一個有趣的實驗。他將一組成年人分為兩組帶到實驗室裏，告知他們是在參加一次極為普通的有關工業衛生的調查工作。誰要是在這裏出色的完成工作，就會得到實驗支持者所發放的很可觀的薪酬。實際上，這位心理學家是為了觀察噪聲對人的工作效率的影響。
每一位參加實驗的工人都接到幾個頗費腦筋的智力測試題以及一些枯躁無味的校對工作。就在他們用心對付手頭上的這兩種工作時，室內突然響起了刺耳的錄音帶的聲音，裏麵是一群人在大聲講著難懂的語言，還有油印機的沙沙滾動聲，噠噠的打字聲，馬路上的噪音等。參加實驗的其中一組人所在的玻璃屋盡頭有一個醒目的噪聲控製鈕，隻要有人此時停下工作跑到屋子的盡頭去關掉按鈕，這組人均會受益，效率肯定會提高。然而，這些參加實驗的人卻寧願“享受”刺耳的噪音，“心平氣和”的做自己的工作。而心理學家的意圖也正在於通過比較兩組人的工作結果來得出結論。但令人吃驚的是實驗的整個過程竟然沒有一個人去按電鈕，仿佛這件事與自己沒有任何關係。實驗似乎是失敗了，但心理學家卻由此產生了新的問題與困惑：有按鈕的那一組人到底怎麼了？
也許心理學家給受試者的問題非常有趣，使他們樂此不疲，居然忘記了周圍的噪音？這顯然是站不住腳的，那些工作與問題都是經過精心篩選過的乏味、枯躁又讓人發暈的玩意兒。也許是那可觀的酬薪使每個人變得惜時如金？這顯然也不是理由，因為連小孩都知道關掉開關對他們的效率來說意味著什麼。也許那開關不顯眼，每個人都蒙在鼓裏。這也純屬無稽之談，因為開關是一個很醒目的紅色控製鈕，白色的牆上還貼著大大的指示牌，能使人一進屋就人引起注意。排除這所有的可能性，心理學家似乎在更深的層次挖掘出了原因——主人翁精神的缺乏。
主人翁責任感或主人翁精神似乎是一個人應該“修煉”的目標境界，社會組織、團體都是在衷情地呼喚著它，熱切地盼望它。有了它，我們的社會才有了愛滿人間的溫馨，我們的組織才會有團隊與家庭一樣的穩定與溫情。主人翁責任感它所擁有的巨大力量不單單是能提高一個人工作的效率，更能促成整個組織成就良好的業績。
你也許也在不停地抱怨你的員工是如何如何缺乏主人翁精神，如何對那些被人們漫不經心地走過而留下腳印的箱子置之不理，如何用滿不在乎的口氣對付客戶的谘詢電話……。
其實，每一位經理與主管都對主人翁精神感愛之深刻，但得之甚少，人們在一個勁地呼喚它能象一股春風掠過組織中每一個人的心頭，但同時又將主人翁的精神一味理解成個人“修煉”的成果，仿佛在等待員工們終有一日由於良心的發現，能夠修得“正果”。
我們一再強調一個基本思想：人是環境的產物，處於組織中的員工，他們美好的情感、精神、境界的產生與達成都是離不開組織的培育和氛圍的薰陶的。
作為管理人員的你，也許早就準備身體力行地將主人翁精神深入到你齊心協力的團隊中去，也許你還在敬畏於主人翁精神所進發出的強大力量，也許你仍然企盼組織內部一種美好境界的產生。別再等待了，因為精神的回歸，境界的達成，更需要你這樣的“主人翁”去行動。
3．形式主義，不是主人翁精神
留心一下你的組織中的各種規章、製度，以及諸為試行辦法之類的管理“機器”。這些條條、框框、本本是不是真正能起到規章製度所應發揮的效能呢？是否真正能夠起到實現組織目標的作用呢？
事實上，大部分時間這些東西都被用來裝點管理人員的辦公室或員工的工作區。而當人們真的想起來要去閱讀它們的時候，那準是事情出了問題，來尋找處理“肇事者”的依據罷了。即使在那時候，也不過是按圖檢索，看看誰該挨板子罷了。
我們的體製與製度本來是應當反映生產促進生產的，但是現在的體製和不少製度卻似乎與此南轅北轍、大相徑庭。
正如國際商用機器公司的一位高級經理所解釋的那樣：當人們用厚重的規章製度來規範人們在公司組織中的行為時，這些規章製度往往就流於形式了。它們奴役著每個雇員的靈魂，嚴重窒息著組織中應該存在的某種精神。當然，這裏所說的精神應該是指積極的、高尚的企業主人翁精神。
如果說組織的建立需要一種合乎邏輯的規則來規範的話，那麼組織的發展與演化就不能光靠這種規則來支持了，它需要一種更富有創造性的機製、一種美好的感情、一種自豪的主人翁精神！
那種一味強調規章製度作用的經理、組織用那些條條框框代替了人的判斷，最終隻能造就出一幫隻會死記硬背條文、不會推理思考的員工。
主人翁精神就是一種創造性精神，它要求人們運用自己的判斷力，去解決組織所麵臨的困難與問題，用自己自豪感、自信心所進發出的巨大的熱情去創造奇跡。
是的，我們希望所有的員工對那些被人漫不經心地踢過而留下腳印的箱子特別多加小心，采取正確的措施；我們希望下屬們有主人翁的感情，創造性地工作，對那些難以回答或不太得體甚至令人反感的詢問與要求，盡自己所能禮貌地給予回答，再盡自己所能為其提供必要的信息。
這些美好的希望需要作為管理者的你站出來領導組織破除那種形式主義的思想障礙，為雇員創造一個重新樹立起主人翁責任感的氛圍。
在IBM內部，並沒有規定什麼繁冗的公司工作程序，早在80年代初，他們便廢止了那些沿襲已久的規章製度的本本，廢除了報告與在報告上劃圈簽字的做法，代之以相互信任、支持，以及將人們真正當作成年人來看待。眾所周知，IBM是一個龐大的組織，也是最大的一家不存在工會組織的企業。IBM沒有工會的原因就在於它本身就如同一個大的工會，內部整個環境充滿著家庭的氣息與民主的氣氛。IBM雖然也麵臨著競爭的壓力與市場的挑戰，但它的員工都用團結互助的團隊精神，以及自豪的主人翁精神始終如一地支持著這架世界上最大的“商用機器”！
4．讓員工自己作主
現在，作為一名管理者，你也許會為你的規章、製度、政策鳴不平了。那些經過了多年的經驗積累才編製成冊的公司規章製度竟然成了一錢不值的“精神垃圾”！
這樣的理解顯然有些太極端了，不過可以肯定的是，不少條條框框確實在某種程度上違背了主人翁精神的主旨，限製了人們創造性的發揮與績效的取得。
IBM的一位高級生產經理的精辟概括也許會讓你茅塞頓開，他這樣說道：“我們如今的體係是由於過去的錯誤而疤痕累累的組織機體。是的，這個疤痕累累的機體的每一個層次在開始建立的時候都是完全合理和有意義的。是的，如果孤立來看的話，每一層都很合理，或者從微觀看從局部看完全合理，每一條規定每一行都是有意義的。可是幾千行的規定加起來就不合邏輯了，雖然不是有意的，但有意思的是，這種宏觀上的不合理邏輯正是基於微觀上的合乎邏輯”。
的確，當一個機構初創未安定下來之時，經營者都會很自然地停下來檢討以往經營作業上的缺點。顯示缺乏向心力的小事件，通常會給你留下很深刻的印象。由於缺乏向心力就會有犯相同錯誤的傾向，主持事業的人都想以製定某種準則或基準方法，從混亂中建立秩序，以防止過去所發生的各種違規事件、損失或錯誤重演，這在微觀上看來入情入理，是一種合理的措施，也是一種有利的措施。然而，當你那樣做的時候，你往往就忽視了導致偏差或錯誤的一連串嚐試，通常對企業組織來說也是有益的，因為它們日積月累地培養出了個人的洞察力與直覺力，結果使員工有了更大的創造力以及更大的成就，製度、政策在宏觀上就是對這種可貴精神的抑製。
其實，就政策而言，它的功用應該在於為企業組織服務，為員工能創造更大的績效服務。但在大多數機構裏，這種為了建立某種秩序的政策往往太離譜，它們妨礙了實際成就而不是鼓勵真正的成就，這些政策可能不會承認一個人因為犯錯誤而更快成長起來，從而學會了處理事情的方法。
在你的組織內，類似的政策和規章製度一定存在，你應該行動起來，盡早地將它們修正或揚棄，以建立你的有利於激發員工主動精神的政策。
在這裏，首先要強調的是，你的政策應該被公認為是一種職責界定的形式，是應該被看作鼓勵而不是妨礙人們作健全判斷的工具，更不應成為推卸責任的借口。
在許多組織裏，機構臃腫，訂有詳細的程序，但是每個人決策的餘地被大大地限製了，這當然不利於員工積極性、創造性的發揮。
在你的組織裏，宏觀政策的製定是管理者的職責，而詳細的程序應該由員工們自己來決定。
事實上，政策的真正目的就在於表達組織、公司的意圖，並且以概括的方式傳達給員工。對每一位員工來說，要徹底了解組織的全盤方向是較困難的，而一旦了解了組織的想法及其根據，他們通常就能夠對碰到的問題作判斷，產生參與感並發揮自己的積極性。因此寬鬆的管理政策，可使員工較少受到限製，從而鼓勵他們去從事廣泛的實驗，以期更好實現組織的目標。
在員工這一係列的活動中，他所享受到的是工作的滿足，工作的快樂，是主人翁精神所帶來的愉悅，而這些也正是一個管理者想給予員工但又困惑於如何下手的東西。
5．人人都是“企業家”
人們一說起企業的主人，就總是要將它冠以“企業家”的頭銜，仿佛隻有他們才是企業中生產資料的實際使用者與駕馭者，隻有他們才主宰著企業的命運和未來。
這種思維定式嚴重地限製了廣大員工成為企業主人的意願，限製了廣大員工企業主人翁精神的形成。員工們想通過自己的辛勤勞作與聰明才智分享組織的經營成果，真正主宰自己在組織中的命運。而這種美好願望往往會由於“企業家”一詞的限定而宣告破滅，成為企業主人翁的權利也被無情的剝奪。
但在世界著名的聯合航空公司，這種思維定式已被完全衝破，而代之以一種名為“人人都是企業家”的現象卻應運而生。
在聯合航空公司的每一位員工都是經營戰略信息流中的一員，每個人都是主人翁，員工們從來就沒有什麼“人家什麼都不告訴我”的感覺。在他們的手中，你會發現許多的規劃、設計與戰略藍圖等花花綠綠的小冊子，這些東西並不是那些沒用的流於形式的本本、冊冊，而是具有著決定組織發展方向的具體部署。在公司裏甚至剛來的秘書都知道精密電位計是什麼東西。這並不是他們的本職工作要求懂得的技術，而是因為他們覺得作為一名“企業家”應當成為該公司合格的一員，既然公司是“自己的”，工作是“自己的”，那麼他們就理所當然地會全身心地為公司的經營實效而努力，並自覺為公司的成功承擔自己應盡的義務。
主人翁精神不是那種異想天開的空中樓閣，它是建立在員工切實的主人翁感的基礎之上的。隻有在員工對“當家做主人”有了切實的體會，才會進發出巨大的幹勁與熱情。
無獨有偶，在聯合航空公司的“人人都是企業家”的理念出現之時，另外一家航空公司也打破了陳規舊俗，推出了“全員經理”的新舉措。
他們的獨特作法是讓全公司一起共事的3000多名專職和兼職人員都掛以經理的頭銜。在其它航空公司被稱為“空中服務員”的人，在他們公司被稱作“顧客服務經理”；在其它航空公司，駕駛艙裏坐著飛行員，但在這家航空公司他們都是“飛行經理”。無論在哪裏，你看到的不是“雇員”，而是公司的主人。相對於雇員來說，經理的頭銜使每個人立刻意識到自己責任的重大與自己所代表的工作群體。
在這家公司，每位“經理”不光是有著令人羨慕的頭銜，還有著與之相匹配的權益，他們每個人都是公司的股東，這無形之中把他們與公司的關係連得更緊了，也使員工確確實實成為了公司的所有者。
你也許還很懷疑“人人都是企業家”的做法，你也許還對“全員經理”的策略抱著觀望的態度，那麼就先聽聽這家公司的總裁對個人定位的一番精彩評述。他說：
“我之所以創建一家這樣的公司，主要是因為想設法尋找一條更好的途徑使得職工能在一起共事。我並不是什麼“正人君子”，我不把自己看成社會學家、部長或是行善者，我是一個精明而求實的企業家，而企業家的真正理想與抱負就是在為別人提供產品與服務中取得效益。”
其實，我們每一個人都生活在由符號構成的世界中，這些符號是我們自己創造並延續下去的，其對我們的思想意識產生著很大的影響。頭銜，諸如企業家、經理等等，也是人們用在管理世界中的符號，它們在被創造的同時，也被人們定義了。但隨著時代的發展、組織的演進，這種定義已經變得不合時宜，已經極大地限製了人們能動性的發揮，抑製了一種美好精神的萌芽，為什麼我們不把它賦予新的含義呢？