第六章激勵——讓每個員工都熱血沸騰
也許，你發現現在的員工很難處於振奮和受激勵狀態。也許，你現在因為找到了正確的激勵員工的方式而自我陶醉，比如獎勵、增加工資、新的辦公地點、額外的假期等等。但關鍵的問題是我們要關注那些影響員工工作熱情的因素，這些因素隻存在於每名員工的內心世界深處，需要我們努力去探尋。
1．激勵：管理者的必修課
激勵是管理者刺激員工積極性的一種“激素”，因為重視人、依靠人的關鍵的一條，就是激勵人。有人經過調查證實，人在沒有得到激勵的情況下，其積極性隻能發揮60％或70％左右，而在得到激勵的情況下，其積極性可發揮到90％以上，甚至到100％。可見，激勵對挖掘人的積極性和潛力，具有巨大的作用和意義。作為一名管理者，必須要重視激勵，善於激勵，學會激勵的藝術、技巧和方法。就當今現代公司的管理來看，能否具有激起別人激情的能力，已成為衡量管理人員的標準之一。
有人說：在管理者統禦的課程中，最值得我們花些時間、精力去學習的主題隻有一個，它的名字叫做：“激勵”。
也有人說：“激勵”是一種仍未被大量開發的一項潛能。大多數的管理者終其一生隻運用了約不到百分之十的激勵才華。因此，學習如何正確善用激勵的潛能，才是已身為和正準備成為優秀管理者的人們不得不三思、正視的重要課題。
一位成功的管理者，毫無例外地也是一位最優秀的激勵者。
優秀的激勵者最重要特征之一，就是他相當熟諳“要先激勵別人前先激勵自己”的道理，他懂得隨時鞭策、砥礪自己，控製自己的情緒，而為人表率。因此，你若不懂得如何激勵自己，你就很難成為一位成功的激勵者。建議你在學會如何激勵自己的工作團隊之前，一定先要完成“了解激勵自己的因素是什麼？”這個習題。因為它可以幫助你很快找到激勵他人的因素，讓你從中悟得激勵的意義，並獲得各種有效的激勵要領。
值得一提的是，人人都有不同的激勵因素，而且，它們也會隨著時空變遷而不斷改變，這點不得不加以注意。
請記住威廉·柯漢的一句話：“管理者必須走在所有部屬的前麵。”
走在部屬的前麵，是成功激勵者身上最常表現的一種基本行為。
是的，一位好的管理者非得以身作則不可。做好並做對每件事情，這樣才能身先士卒，引爆“激勵”部屬們的幹勁，率領他們更有效率地工作，進而受到部屬愛戴和崇拜。
永遠走在部屬的前頭，上行下效，自然就上下同心，氣氛俱起，大家一直實現目標，“激勵”就變得不是什麼困難的事了。
永遠記住：光是擁有管理人和管理人的頭銜、權力，並不能使你自動成為一位領袖人物。你必須相信“激勵”的魔力和魅力，學習更多、更有效的激勵才能，並加以實踐，才能成為一位優秀的管理者。
一位好的管理人，每天都得不厭其煩地反複做“激勵”這件事。
史都·雷文在其著作《新管理人和新管理人》一書中說：
“管理人和管理人就是傳達這種感覺，‘我們是同在一起的’、‘我們是團隊的一份子’、‘我們所從事的是有價值的事’、‘我們是最好的’，這些才是培養激勵的溫床。”
如果我們不經常激勵部屬，關懷、照顧他們，縱然我們擁有極為尖端的科技設備，一流的行銷策略、產品，充裕可觀的資金，……也很難保證我們能在市場上揚名立萬，贏得讚不絕口的聲譽。惟有通過嫻熟係統化的激勵方案，一有機會就做“激勵”這件事，這樣才能讓夥伴們樂意追隨你，打一場漂漂亮亮的勝仗。
有位專家將“激勵”比喻成一把寶刀，有刀刃，也有刀背，用得正確，用對地方，用對時機，效果很好，反之則可能傷到自己，危及組織。因此，管理人更須抱持著恭敬虔誠的態度，用心學習正確的激勵之道。
“激勵”部屬的第一課，是你自己首先要建立一套正確的激勵理念。
①部屬的動機是可以驅動的。
②絕大多數的部屬會喜歡自己的工作。
③部屬都期望把工作做好、做對，而不存心犯錯。
④每位部屬對需求的滿足有完全不同的期待。
⑤部屬願意自我調適，產生合理的行為。
⑥金錢有相當程度的激勵作用。
⑦讓部屬覺得重要無比也是一種激勵手段。
⑧激勵可以產生大於個體運作效果和績效。
2．激勵，要把握好時機
事物都是在運動變化中進行的，要辦好一件事，必須掌握好時機，而企業對員工的激勵隻有把握好時機，才能有激勵的效果。
根據激勵信息和受激勵行為之間的時間差距，可分為及時激勵和延時激勵。及時激勵即在人們的良好行為出現後立即給予激勵，延時激勵則是在人們良好行為出現後，相隔一段時間後再給予激勵。
在家居倉儲公司從一個規模尚小的公司，發展成為與西爾斯零售店相比肩的大型零售店的過程中，員工成為許多故事中的主角。無論是公司的創始人伯尼·馬庫斯和亞瑟·布蘭克，傳奇式的合作夥伴帕特·法拉赫，還是公司初期最重要的投資商肯·蘭剛，他們都知道該如何與員工打交道。
首先要關心員工的冷暖，獎勵員工取得的驕人的成績，其次要為員工的足智多謀感到自豪，最後要像對待合夥人一樣考慮員工的利益。這就是家居倉儲公司取得巨大的成功的秘密。家居倉儲的創始人之一的伯尼在一個星期天去參加高爾夫比賽，但由於下雨比賽無法進行，最終隻得與四位球友搭檔坐在那家俱樂部裏聊天。其中一位球友對伯尼說，他覺得家居倉儲公司可能就要破產關門了。因為前段時間他曾去家居想花200美元購買一個新的水龍頭，然而家居的夥計卻教他如何隻花1．5美元把原來的水龍頭修好。他認為，家居丟了這樁買賣，如果長此以往，照這樣做生意，家居用不了多久就要關門了。
他不想告訴伯尼那個夥計是誰，他認為伯尼肯定會解雇那個夥計。然而伯尼卻一再保證不會解雇他，相反還會很快提升他。球友迷惑不解，伯尼問到：“如果你屋內的管道再出了問題，你找誰去？”“當然去找那個人。”球友脫口而出。
那個夥計做的正是家居想讓他做的。家居的目的是為顧客省錢，而不是要把顧客不需要的東西賣給顧客，最重要的不是做成買賣，而是培養潛在的顧客群。
在家居倉儲公司，培養顧客群要比創造財務底線重要得多。公司的經理們教育員工說：“如果你能為顧客省下錢，你就去做。家居不詐取顧客的錢財。如果能為他們省下100美元，為什麼不呢？這將會反映出家居的價值觀：關心顧客。今天你關心他們，他們明天就會再來。”
還有另外一個小故事也說明了家居倉儲這種及時獎勵聰明員工的做法。肯·蘭剛有一年參加家居倉儲公司的一個商店經理舉辦的假期晚會。那天晚上這家商店照明部的負責人向他講了個小故事，他是這樣開始的：“我要是告訴你的話可能會丟掉我的工作，但是……”
有40位顧客全都想買一種新型的布萊克——戴克牌“蛇形”燈，這些人全是商店的老主顧。“我們賣光了，”他說，“但我想盡辦法總算弄到了。”
“告訴我你怎麼做的。”肯說。
“首先我打電話給我們區內所有家居倉儲分店，請求從他們那兒拿一些那種燈，他們都說不行。他們自己也很需要，但至少我找出了哪些商店有。隨後我鑽進了我的車，去了那些商店，用我們家居倉儲的信用卡買下了那些燈。”
“然後，”他接著道，聲調中混雜著自豪感和害怕丟掉工作的恐懼感，“我把這些燈帶回了我的商店，退了款，走到櫃台的另一邊，拿著那40盞燈打電話給我那40位顧客。‘我有了你們要的燈。’”
肯當場就向正在家裏的公司總裁亞瑟打了一個電話。“亞瑟，”肯重複完這個故事後說道，“我們必須為這個家夥的足智多謀發一封祝賀信。然後我想跟帕特·法拉赫談談，看這家夥想不想做采購商。”
3．目標——最大的激勵
人們生活和工作的一個重要動力就是為實現一定的目標而奮鬥。任何一個人都有自己所期望的目標，如何運用這種目標動力去激發員工的積極性，是一種管理藝術。正如聯想集團董事會主席柳傳誌所說：“目標是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標，比任何物質激勵都來得實在，也比任何精神激勵都來得堅挺。”
聯想集團的目標激勵在不同時期有不同的做法。這種變化尤其體現在對不同激勵對象所選擇的不同目標上。
第一代聯想人100％是中國科學院計算機所的科研人員，他們的年齡在40歲至50歲之間。和同齡的中國知識分子一樣，他們富有學識但自感得不到施展，一麵是看著國家落後，一麵是自己不能更好地為國家多做一點事。所以這批人的精神要求很高，他們辦公司的目的一半是憂國家之憂，另一半是為了證明自己擁有的知識能夠變成財富。這種要求對於他們尤其重要，辦公司是證明他們價值的最後的機會。他們對物質的要求也不太多，舊體製下他們的收入不足200元，當公司每月能夠提供400多元薪水的時候他們就很知足。第一代聯想人的總體特征歸納起來有三點值得注意：一是事業要求極高；二是集體榮譽感很強；三是物質要求不高。針對他們的目標激勵，也要與此相適應。因此，聯想在這一時期的激勵也體現出事業目標激勵、集體主義精神培養、物質分配的基本滿足這些特點。公司初創時期人數隻有100多人，在研究所時彼此相識相知，對舊體製弊端都有共同的感受，因此很容易在未來的事業目標上達成高度一致。如今依然在聯想影響很大的一些思想和價值觀都是在這一時期形成的。例如，“把5％的希望變成100％的現實”，“看功勞不看苦勞”，“研究員站櫃台”，“斯巴達克方陣”等等，由這些構築起聯想文化的主體。那時公司經常開會，一個好消息幾分鍾就傳遍，員工走路都健步如飛，上上下下100多人團結得跟一個人似的。這就是當時的聯想。初期的聯想給員工最多和最大的激勵是他們的事業，他們的理想和他們的目標。當然，他們的收入也有了相當的改善。但是，與精神方麵的激勵相比，物質方麵的注重程度和實際效果就顯得微不足道。
到1991年的時候，聯想北京總部有600多名員工，其中50％至60％的員工到聯想以前與中國科學院沒有任何關係。他們和老一代聯想人在價值觀方麵有一定的差別。比如，新一代聯想人在榮譽感方麵也承認集體主義，但更多的是要突出個人的價值，而不像老一代聯想人那樣為了集體的榮譽寧願犧牲自己。此外從當時的社會特點來看，也有幾個明顯的變化。
一是人才流動已成為一種普遍的社會現象。人們“從一而終”的職業觀念開始動搖，“人往高處走，水往低處流”，有一技之長的人大多在建築適合自己的企業和崗位。二是大量流動的人才除去實現自我價值的理想以外，還有更明確的物質要求，這其中包括工資、福利和住房。造成這種變化的原因主要有兩個：首先是這批30歲左右的年輕人，既看到了長輩在物質方麵的貧窮，而且他們也親身經曆了這種貧窮，同時也知道了美國的富裕給人們帶來的難以抵擋的誘惑，因此他們害怕貧窮；其次是經過多年的孕育，人才市場已經初步形成，嚴格按商品經濟規律辦事的外資企業、合資企業和新型企業可以不按政府規定的工資標準給人才開出高價，隻有國有企業這個時候還在執行統一的工資等級製度。
另外，新一代聯想人顯然對事業和理想的追求與老一代聯想人一樣強烈。在他們看來，這完全是必要的，他的工作值多少錢企業就應該給他們多少錢。企業如果要求他們提高覺悟，在物質方麵完全向老一代聯想入學習，他們便可能認為這是愚昧。在職業觀念方麵，美國人的職業觀念表明企業是企業，家庭是家庭，聯想如今的情況更接近美國。
聯想員工薪水收入的大幅度提高是1990年以後，這其中涉及的原因很多。一是國家物價水平上漲，二是聯想自身積累的高速成長，還有一個很重要的原因就是員工對激勵要求的變化。此外，公司在福利方麵也有了突出的變化，例如僅商品房一項，1991年至1995年為員工解決的住房就有200多套。30歲出頭的聯想骨幹絕大多數都能享有三室一廳的住房，這在北京已足以令人羨慕。員工每年還可以有10天的帶薪休假。當然，這些措施隻是聯想激勵機製變化的一小部分內容，更重要的變化是它的管理體製的變化。聯想集團由以往強調中央集權的“大船結構”管理模式向集權分化相結合的“艦隊模式”逐步轉變。
如果說，聯想過去的目標激勵著重精神方麵的話，那麼聯想今天的目標激勵則朝著重物質的方向邁進。
4．杜邦：股票期權計劃
股票期權製度是企業所有者對企業管理者實行的一種長期激勵的報酬製度。這種方式的目的就在於利用一種長期潛在收益，激勵企業員工尤其是高級管理者，促使企業管理者的目標與企業股東的目標最大限度地保持一致，以保證企業價值的持續增長。
杜邦的股票期權計劃開始於1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的每個員工都得到了100股股票期權的獎勵。股票期權的價值取決於公司的成長、盈利能力和在市場上的表現。每個員工都對這些結果的實現負有責任。員工們在得到股票期權的同時，公司還對他們進行大量的教育，向他們解釋股票期權是怎麼一回事以及單個員工的表現將怎樣影響公司的股票價值。
公司管理層討論了實施該計劃的原因，以及怎樣把它納入整個人力資源管理體係，使公司和每個員工結成利益共同體。有些國家的法律禁止個人擁有美國證券，公司就為這些國家的杜邦員工以他們的名字設立專門代理賬戶，用這些賬戶記錄公司股票的市場表現和落實該計劃的各項規定，因此，對他們來說，惟一不同的是，公司給他們的獎勵是以現金的方式支付的。
該計劃有幾個重要的規定：
1．員工在行使期權之前，至少要持有一年的時間。
2．員工在長達10年的時間內，可以隨時行使權力，把期權換成股票，也就是說，期權在10年後才到期失效。
3．個人在行使期權時，既能夠用現金按期權的執行價格購買股票，也可以不用現金，直接用期權換股票。所有這些交易都以美元結算，世界各地的員工無一例外，都能參加這種交易。
4．股票期權並不是每年都提供。和其他人力資源管理計劃不同的是，設計組不想讓這種贈與被員工們看成是自己的一項權力。必須由董事會主席辦公室來決定是否應該根據公司績效提供期權。
5．所有員工都參加了該計劃，包括杜邦公司的高級執行官們。雖然他們還能夠根據績效得到另外的期權，但是該計劃在計算期權數量時仍然把他們考慮進去了。這一點體現了公司的一項重要的基本價值觀，即公司所有員工公平參與激勵計劃。
轉移給員工期權的價值取決於股票價格的增長，期權的價格則取決於提供期權當年的市場利率。如果杜邦公司的市場績效一直很優秀，而且股票市場支持這種增長，那麼股票的價值就會增加。公司給員工10年的時間讓他們行使期權，此後，他們可以自己決定是繼續持有股票，還是賣掉股票取得現金。另外，在業績不佳的時候，公司也沒有保證，肯定要提供期權。這種靈活的調節機製使得員工們清楚，不僅要留下來，更要好好幹。
“杜邦股票期權計劃”不僅把高級執行官的興趣和所有員工關心的話題調整到一起，而且它在員工和股東之間建立了一種聯係。這樣，雇傭雙方就有了一個共同目標，即把杜邦公司建設成一個世界級的一流企業並分享這一成就所帶來的收益。這個收益並沒有保證，但是，如果人們采取那些能夠把公司導向成功的行動，它就能夠實現。
至少現在，這個計劃已經創造了一個共同的利益紐帶。
5．“鯰魚效應”：不斷攪動鍋裏的水
專家發現，每個企業基本上由三種人組成：一是不可缺少的天才；二是以公司為家辛勤工作的人才；三是終日東遊西蕩、拖企業後腿的蠢才或廢才。
如何使用這三種人呢？可運用下麵的“鯰魚效應”。
挪威人的漁船返回港灣，魚販子們都擠上來買魚。可是漁民們捕來的沙丁魚已經死了，隻能低價處理。隻有戴維·漢斯捕來的沙丁魚還是活蹦亂跳的。商人們紛紛湧向漢斯：“我出高價，賣給我吧！”
“賣給我吧！”商人問他，“你用什麼辦法使沙丁魚活下來呢？”
“你們去看看我的魚槽吧！”
原來，戴維·漢斯的魚槽裏有一條活潑的鯰魚到處亂竄，使沙丁魚們緊張起來，加速遊動，因而它們才存活下來。
其實激勵人的道理也是一樣。一個公司如果人員長期穩定，就會缺乏新鮮感和活力，從而使公司員工產生惰性，當然，這種惰性是致命的。
因此，新管理人員就應該請來一條“鯰魚”。讓他擔任部門的新班長。讓公司上下的“沙丁魚”們立刻產生緊張感。“你看新班長工作速度多快呀！”“我們也加緊幹吧，不然要被炒魷魚了。”這就產生了“鯰魚效應”。
這樣，整個公司的工作效率不斷提高，利潤自然是翻著筋鬥上升。下麵的例子就是最好的證明：
1991年12月，約瑪·奧利拉被諾基亞董事會任命為新的總裁。這個決定令奧利拉大吃一驚：“我毫無準備，而且我也並不覬覦這個職位。但我還是知道自己該做些什麼。”
諾基亞的員工對這個新總裁可沒什麼指望的。奧利拉也顯得有點缺乏信心。
但約瑪·奧利拉信心的增長和諾基亞業績的提高成正比。
1992年最後一個季度的數據已顯示出效益的增長。到1993年，諾基亞已經擺脫危機的陰影走向光明。隨著收益的曲線的上升，奧利拉的信任度也以同樣的速度增長。他有了自信，更辛勤地穿梭於世界各地諾基亞的企業。
奧利拉最讓人看不懂的就是開始“變賣”家產。這讓諾基亞“老人兒”心疼。
人們不理解約瑪·奧利拉的宏偉計劃。他告訴人們：把其他部們賣掉，就是為了保證移動網絡和移動電話業務的持續發展。
芬蘭人一致認為，約瑪·奧利拉堅定而快速地轉向電信業的發展規劃以及出售諾基亞其他部門的行為具有天才的創意。
因為有了奧利拉，這就變得更加可能。畢竟奧利拉是作為諾基亞移動電話部門的主管而且身經百戰後成為公司總裁的，他血管中流動的都是電信的血。
1992年，諾基亞的利潤如下（單位為100萬瑞典克朗）：移動電話，655；電信部門，640；電視機製造，176；電纜、機械，171；其他，139。
就是再傻的人也看得出，電視機製造部門應該淘汰了，而電纜和“其他”業務也應該給電信部門讓位。事實也是如此。到最終任務完成時，奧利拉總是把戰功記在員工身上，把自己說成是“總推銷員”。多麼謙虛的一個人啊！
奧利拉最看重的就是他的組織。
奧利拉嚴格要求，公司的產品應該完好無損地出廠，所有的配件應該輕鬆獲取，在工序中都不應該出現瓶頸。員工們必須百分之百地將注意力集中在諾基亞發展戰略上。
奧利拉最大的實力就在於對他人的理解，他總是能為合適的人找到合適的工作。
奧利拉管理哲學的基礎是“不斷攪動鍋裏的水”，消除必要的贅肉，沒有人在同一個崗位工作太長的時間。各個階層的員工不斷地變換崗位，接受新的挑戰。在走向工作崗位前，所有諾基亞的新員工都會得到一個手冊。上麵寫著這樣一句話：“你為諾基亞做得越多，諾基亞也能為你做得越多。”
奧利拉的成功管理在於不斷攪動鍋裏的水，讓它永遠轉動。
6．物質激勵，激發無窮的凝聚力
英國的馬克斯·斯賓塞公司是英國最注重福利的公司，他們將福利和獎金作為激勵職工積極工作的動力，在生活上，對職工體貼入微，如建立高質量的餐廳，為退休職工購置住宅等，這些措施，大大增強了公司的凝聚力，鼓舞了員工的鬥誌，使他們都以自己能在該公司工作而感到自豪。
一個周末的晚上，可惡的恐怖分子在馬克斯·斯賓塞公司的馬布爾·阿奇分店的櫥窗裏偷偷放置的一枚炸彈爆炸了，相鄰的幾家商店也因此受到影響。
爆炸聲驚醒了這個沉睡的城市，更驚動了這家分店的員工。雖然第二天是休息日，但該店的員工們卻在沒有人號召的情形下，不約而同地一早回到店裏，清掃一片狼藉的店堂，更換櫥窗上的破碎玻璃。到了第三天的上午，周圍的商店剛剛開始清掃商店內的爆炸碎片，馬布爾·阿奇分店已經開始正常營業了。
人們不禁要問，該店的員工為什麼會這樣做呢？
其實，隻要我們了解了該公司的管理方法，便不難找到準確的答案。
馬克斯·斯賓塞公司是銷售服裝和食品的英國最大的零售商，也是英國最注重福利的公司。然而，公司並不是將福利作為慈善機構的施舍硬塞給職工，而是為了激勵他們去積極工作。
公司一貫注重管轄下4．5萬職工的福利待遇並將福利發展提高。管理層把每個職工都看作是有個性的人。人事部門的管理工作人員超過900人。他們主要是在分店工作，並成為商店管理班子的重要組成部分。每個人事經理要對他所管理的五六十人的福利待遇、技能培訓和個人的提高發展方麵負責。
公司每年要撥款5000萬英鎊，用於提高職工的獎金和福利。這是一筆相當大的數額，但是經營者並不認為可惜。公司董事長西夫勳爵甚至對地區經理提出更高的要求：“你就是出差錯，那也必須是因為過於驚慌。”
為了調動職工的工作積極性，他們建立了高質量的職工餐廳，每個職工隻要花40便士（約合65美分），就可以吃到一頓三道菜的午餐、早晨咖啡和下午茶。這樣，職工就能精力充沛地投入工作。
公司還特意為一個曾經在一家分店任過經理、在公司工作了50年的老年女士購置了一幢小型住宅，並發給養老金，這些感情投資使在職的全體職工大為感動，看到了公司的關懷與體貼。
這些措施，大大增強了公司的凝聚力，不論是分店經理、管理人員，還是會計、營業員、甚至普通的送貨員，都以自己能在馬克斯·斯賓塞公司工作而感到自豪。
7．讚揚下屬，調動他們的積極性
讚揚是最好的激勵方式，但並不是每個管理者都懂得讚揚下屬。有些管理者雖然知道讚揚下屬的重要性，但卻沒有掌握讚揚的技巧，有時甚至弄巧成拙。如果管理者能夠充分地運用讚揚來表達自己對下屬的關心和信任，就能有效地提高下屬的工作效率。
玫琳凱於1963年在達拉斯成立了自己的“玫琳凱化妝品公司”。憑著她堅定的決心、努力的工作以及無私的奉獻精神，將公司從一家小型的直銷公司發展成為全美最大的美容保養品直銷企業，玫琳凱品牌也成為美國麵部保養品以及彩妝銷售得最好的品牌。
在公司內部玫琳凱製定了一係列運用“讚揚”的辦法：每位推銷化妝品的美容師，在第一次賣出100美元的化妝品後，就會獲得一條緞帶作為紀念。公司每年都要在總部的“達拉斯會議中心”，召開一次盛況空前的“玫琳凱年度討論會”。參加討論會的是從陣容龐大的推銷隊伍中推選出來的2萬多名代表。會上，有卓越成績的推銷員穿著代表最高榮譽的“紅夾克”上台發表演說，給推銷化妝品成績最好的美容師頒發公司最高榮譽的獎品——鑲鑽石的大黃蜂別針和貂皮大衣。在公司發行的通訊刊物《喝彩》月刊上，每年都要把公司各大領域中名列前茅的100人的名字登載出來。有個美容師，第一二次展銷會上都沒賣出什麼東西，第三次展銷會上也隻賣出不引人注目的35美元的東西，但她的上司海倫不僅沒有指責她，反而表揚她：“你賣出了35美元的東西，那實在太棒了！”海倫的讚揚和鼓勵，使那位美容師的心熱乎乎的，後來終於取得了可喜的成績。海倫也因為善於運用讚揚激勵下屬，而得到玫琳凱的重用。