1．要協助員工建立遠景
協助員工建立遠景，並與企業的目標相結合，形成以員工的過程目標來達成企業的目標，再由企業的目標來支持員工的生涯規劃這樣良性的循環。在企業裏麵，要選擇主要管理者或忠誠度較高的人員加以栽培，並協助他們建立遠景。
日本人曾做過一個試驗。有一組人，要求他們站在牆壁旁使力地往上跳，將其在牆上留下的手印做上記號，再將每個人原先的摸高高度提高15％畫一條目標線，再試跳一次。結果每一個人都可以超過劃在牆上的目標線。
上麵這個實驗的結果告知我們，一個人有了明確的目標，不但可以激發他的潛能，更可以實現他的滿足感，提高工作意願，這也是目標管理在近代管理中被企業界競相導入的原因。既要有短期的目標，也要幫助員工建立長期的遠景，才能麵對困難，迎接挑戰。
2．要與員工建立夥伴關係
曾在報紙上看過一篇報道，一家企業的總經理很自豪地談起與員工相處的方式：他與員工一起工作，一起吃飯，一起讀書，慢慢地，企業內形成了一種氛圍，大家一起享受成功帶來的喜悅，也一起分擔困難帶來的憂慮。
建立夥伴關係，首先要出自於真誠的心，互相扶持，這樣員工們才會付出更大的努力，作出更多額外的貢獻。
3．要發展互信的關係
互信是人際關係的基礎，尤其是具有人才特質的人，總是希望主管能有“我辦事，你放心”的心態，在工作上才能放手去做。
互相信任終究不是件易事，就像大家都在談要懂得授權一樣，事實上談授權首先還要能選用適任的人選，否則授權給一位無能無德的人，怎麼授？
企業大部分的業績都可用量化來衡量。可以衡量過程，也可以衡量成果，這種衡量是一種控製，是一種很好的科學管理方法，所以說用數字說話可以減少信賴上的衝突，也是一些管理還不是很好的企業先要建立的。
如何在企業內部建立更好的互信關係呢？除了要應用管理控製的科學管理方法來消除互信的障礙外，企業的每位成員，應該發展“實實在在，勇於負責”的作風，才能夠互相信任。
4．要給予應得的待遇、福利
在拜金主義、功利主義橫行的年代，物質仍是員工們的首要追求。既要有忠誠的員工，也要有忠誠的老板，畢竟金錢是最實惠的東西。
5．要提供成長的機會
協助員工規劃生涯發展計劃，並提供教育訓練，也就是提供成長的機會。同時企業也應製定明確的升遷製度，使努力的工作表現能與員工在意的報酬結合。
日本年青人找工作，通常不以薪酬的多寡作優先考慮，而是把在工作中是否能有成長的機會，作為第一選擇的對象，也因此，日本的企業很重視員工的前程規劃，全力培養員工，提供成長的機會，員工也全心全意地為企業作奉獻。這也許就是日本企業終身雇用製得以建立的緣由吧！
6．要兼顧工作與生活的平衡
許多企業老板總是希望員工無私地奉獻，這是可以理解的。
他們總是希望上班族能爭取時間，並全力以赴去做好他們的工作，並且還希望員工們下班之後也能利用自己的時間來處理工作上的事務。不過，我們也要建議企業管理者們，除了考慮工作的效率外，還要兼顧員工生活的需求，應該給他們更多自由的空間，他們自己的時間有權不為你工作，如果你的要求太苛刻，那麼就會適得其反，因為兩廂情願才能天長地久。
13．給員工自由發揮的空間
很多員工都有這種體驗，與領導相處時，總會感到緊張不安。他們想讓領導高興卻不知如何做才好，當領導離開時，他們才會輕鬆地噓一口氣，並開始真正感到自由，慶幸終於可以幹自己感興趣的工作了。他們反倒能全身心地投入到工作之中，並能從中自娛自樂。沒有管理者在場，他們能更好地做出決定。
因此，作為領導者，如果你要檢驗員工是否表裏如一，你可以離開員工一會兒甚至一段時間，盡量給他們留一些機會。當你回來時，你會吃驚地發現員工在你不在的時候取得了多麼令人滿意的成績。
外貿進出口公司的業務經理戴維斯奉命到國外出差10天。戴維斯平時做事就很仔細，什麼事都親自下命令，並一一驗收成果。雖然他手下有好幾個優秀的員工，但他從不將有責任性的工作交給他們去做，因為戴維斯認為：“他們做事沒有效率。”
就因為這樣，很難想象他不在的這10天，公司裏會發生什麼令人意想不到的事。
戴維斯將出差前能處理的事全都處理完，並將在這10天裏可能發生的事都寫在筆記本上，給每個員工都委派了10天時間內的工作，然後才動身出國。但因工作上遇到一些問題，所以原本打算停留10天的行程，隻好延長到—個多月。
戴維斯一直擔心那些“不值得信賴的下屬們”在這段期間都做了什麼呢？所以就利用工作之餘打國際電話、電報和他們聯絡，但又沒有當麵說得清楚，他心想在他回國時，公司可能已經大亂了吧！但是戴維斯回國後發現，這些下屬的工作完全沒有因為他的出差而受到任何影響。反而當他的行程決定延長時，下屬們自覺心理更加強烈，更有了努力工作的熱情。
這些平時依賴經理的下屬，各自負起責任去處理部門內的事務，所以即使經理不在，各種業務依舊順利進行。碰到難以決定的事情時，大家就互相商量，然後去請示相關主管。工作居然比戴維斯在的時候幹得出色多了。
麵對員工的工作，戴維斯笑著說：“我以前總認為隻要我不在公司，業務就一定會停滯，現在才知道那是我太過自大了。雖然我一個多月不在公司，但是他們做得比我在的時候還好，這讓我很驚訝，覺得自己沒什麼存在價值。不過，這次出差讓我知道，對往後的工作和其他部門的聯絡，更全力以赴。另一個收獲就是，大家對工作更投入了”。
戴維斯的下屬們因為這次事件，對工作也有了醒悟。領導者有時候不妨故意製造些這種機會，這樣一來，將會意外地發現下屬的潛力。
離開員工是檢驗領導者是否成功的最好方式。如果你已經能夠培養員工按照你所信任的方式去做，如果你讓他們真正承擔起自己的責任，如果你能讓他們自主行事，那麼，當你不在的時候，所有的一切可以照樣圓滿地成功地完成。
離開員工，就是給他們提供一個工作框架，不是什麼都為他們想到。作為領導者，你隻需為員工指引方向，而且這一方向不應在三個星期或三個月內改變，即使出現問題，你的員工也應可以和你一樣妥善處理。當然，如果是十分重大的問題，那他們不可能自行其是，必須將你喚回。當你不在時，員工們也許有些不大習慣，或許有些想念你。當你回到他們身邊，他們會向你展示自己所實現的業績。因此你的回歸，又變成了他們表現自己及證明你的權威的機會。讓員工擁有自己的頭腦，其前提是你必須充分相信和認可他們，這樣才能激勵起他們的工作熱情，提高工作效率。
作為領導者，你隻需為員工指引方向，麵麵俱到反而不好。
14．獎勵：注重成果，不重過程
“你如果不能在8小時內做完你的工作，那不是你被分配的工作太多，就是你的能力不夠。”這是美國一家工廠主管傑夫對待工作的哲學。他每天下班之後5分鍾，繞著工廠走，將還在工作的人攆回家。在他擔任主管的三年內，工廠以最快的速度運轉，產量很高，工作紀律也相當好。他的繼任者朱利克斯對工作的看法正相反：假如你真想把工作做好，8小時的工作時間確實不夠。下班時間一到就走的人也不可能有奉獻精神。在這種思想指導下，員工們早來晚走，但上班先喝一杯咖啡，再聊天，中午半小時的午餐變成了一個半小時的馬拉鬆式午餐，離下班半小時大家就無心工作了。結果，工作效率反而降低了，產量開始大幅下降。
實踐證明：傑夫的做法是有道理的。他迫使員工有成果、目標導向。人人都知道必須在8小時內把事情辦好，因此員工養成了高效率的工作習慣，但朱利克斯卻把成果、目標導向變成了時間導向。一旦獎勵給了工作時間長、看起來忙忙碌碌的人，員工們就會浪費時間，減低工作效率。
我國的企業也有這種狀況。由於長期的輿論導向、傳統的觀念，已使不少主管形成這樣的思維定勢：隻要上班早來晚走、忙忙碌碌的員工就是個好員工，卻很少有人關注他的工作成果是否突出。令人憂慮的是有因為他們忙碌而不是因為他們的工作成果而給他們獎勵的傾向。臨時性、突擊性任務，忙碌、加班加點的情況是正常的，但在一個科學的管理體係中，這種情況是不正常的、不可思議的。這實際上是以什麼為獎勵依據的問題，是成果？還是忙碌的表現？答案是清楚的，必須以成果作為獎勵的標準，而不是獎勵他們忙碌、表現出奉獻、工作過量的樣子。下邊是幾個改變忙碌現象、追求成果的小策略：
（一）將員工安排在合適的崗位。根據員工的特點、素質進行科學的安排，大才大用，小才小用。對能力、訓練欠缺的人，如果想要他們做根本做不來的工作，將會浪費大量的精力和時間。
（二）界定每份工作的範圍和量化的指標。每位員工都應該對自己的工作範圍了解的很清楚，否則他們可能重複勞動白費力氣。同時科學地核定工作量，既不可太多，也不能太少。
（三）讓每個人了解他的工作對整體工作有何貢獻。這有兩點理由：一是員工明白了工作意義的重要性，會提高士氣。二是了解自己工作有貢獻的員工，一般不會浪費時間。
（四）對事倍功半的員工，要給予關注。他們可能養成了不良的工作習慣，可以用關懷的方式告訴他，你希望看到他們以最少的時間和努力，做出最好的工作。你所獎勵的是成果，而不是汗水、冗長的時間。
（五）每天保持一段寧靜的時刻來籌劃。要求每位員工每天抽出半小時，用來獨自思考、反省和計劃。要求他們利用這寧靜的時刻思量工作目標及達成目標的方式、手段。每天周詳地考慮，可以大幅度減少不必要的忙碌。
（六）不做唯程序主義者。有些事情需要靈活掌握，不必刻板，步步按程序辦，這是官僚主義的通病。
（七）假如員工做完工作，就讓他們回家。假如工作性質允許的話，員工完成了工作，為什麼還要綁住他們呢？留下，他們隻會學到如何浪費時間、為別人製造問題。做完工就走，這也是一種獎勵有效率員工的好方式。出席並不重要，重要的是成果。
15．“放蘋果”式的物質激勵
丁玉華非常清楚：在企業起步階段引進人才，“感情”還可以部分彌補物質上的不足，但如果要使企業獲得持續快速的發展，如何在物質激勵上做好文章就成了使用好人才的“不二法門”。
在企業發展的過程中，如何盡可能快和多地提高員工收入和福利水平，一直是丁玉華很關心的問題，並作為每年企業工作的重要指標。經過努力，10年來三角集團員工的平均收入年增1000元以上，達到了12000元。同時，企業先後投資5000萬元用於建設員工宿舍樓、電影院等後勤福利設施，使員工能夠安心工作。這也正是丁玉華“動靜管理理論”中“靜”的一部分，即企業要為人才盡力提供一個靜態的生活和丁作環境，尤其是優厚的設備、物質條件和“公正、公開、公平”的人文環境，以免除員工的後顧之憂，於“靜”中求“安”。那麼三角集團在人力管理上又“動”在哪裏呢？丁玉華非常喜歡引用一句古語：“流水不腐，戶樞不蠹”，就是企業要打破人們過去因循守舊、靜止不前的惰性，竭力為人才提供寬鬆的動態事業環境。比如注重在每一階段都對各項任務提出新指標、新要求；每年都要出台新的管理舉措，讓每個人既有壓力也有動力，既有危機感也有自豪感，實現“在開放中調整，在調整中提高”。
為此，丁玉華在三角集團內部專門實施了一種“利益台階機製”，以調動員工的工作積極性。丁玉華形象地稱之為“放蘋果”：在不同的崗位或同一崗位的不同級別設置不同的台階。每個台階上都擺放“蘋果”，台階越高，“蘋果”越大。同時，每個台階上“蘋果”的大小都是公開的。如今，三角集團的中層骨幹已經可以拿到10萬的年薪，如果各方麵評議都比較好，還另有幾萬元的獎勵。對此，丁玉華感慨道：“這個數字以後還要提高。相對於他們為企業為國家做出的巨大貢獻，十幾萬又算得了什麼？依我個人看，隻要貢獻大，每年給40萬、50萬都是應該的。”而另一端，年收入最少的，卻隻有一萬多元。
除了“蘋果”，“台階”本身也是動態的，目的是“人用其才，能效其位，位盡其功”。三角集團對專業技術人員的評選，采取每兩年進行一次複評，不搞終身製；對管理幹部，實行“年薪+獎勵”的分配辦法，以增強他們的危機感和責任感，今年又對各部門的第一責任人進行施政演說考評，作為調整幹部的一個依據；對一線員工剛采取“五星級”製，每年以對硬性量化指標的完成情況來決定工資和獎金。
在三角集團，你聽不到“破格”這個詞，因為在這裏，所有崗位實行的都是競爭上崗。每當出現崗位缺員，三角集團都采用公開招聘和公開考評的辦法來擇優錄用。僅去年，三角集團就有63名年輕人才被選拔到技術、財務、營銷等管理崗位；同時，幾年來也有多名幹部和技術人員在考核後進行了轉崗，其中還有18名科級以上的幹部在末位淘汰中被解聘。通過競爭和篩選，目前三角集團中35歲以下的大學生已經占到了企業中層幹部的40％。
以上不難看出，在三角集團的人力資源管理原則中，“公開透明”是非常重要的。丁玉華堅決反對“給紅包”。在他看來，隻有公開、透明，才能使在位者有壓力，低於其位者有動力，從而形成良性的競爭機製。而國內也有學者已經指出：在中國“給紅包”是弊大於利，因為人口在有限地域內的相對擁擠，決定了中國人所處的環境就是一個人際關係非常複雜的社會。在這種情況下，不透明的“紅包”隻會使人際關係更為複雜，從而造成更多的猜疑和矛盾不利於企業的發展。
16．幹得好，加薪是必然的
IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一個讓所有員工堅信不疑的遊戲規則：幹得好，加薪是必然的。
薪金是企業管人的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確製導的武器，因為使用不好會造成負麵影響，這是企業製定激勵機製的共識。在中國文化裏一直有著君子重義輕利的價值取向。
在西方社會裏，人們主張回報和投入的等值，但是同樣不將收入多少作為衡量工作價值的最佳標準。不過許多企業還是拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業裏有一種負向的薪金管理方式，就是扣薪。通過經濟製裁來達到管理員工的方式在現代企業，裏還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。
西方企業的管理模式通過外企大量引入中國之後，出現了一種新的薪資管理規則——激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作幹得好，在薪金上就有體現，否則就沒有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。這種激勵文化是建立在高素質員工的基礎上的。員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步。如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調整自己，主動提升自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發展。
如何讓員工相信企業的激勵機製是合理的，並完全遵從這種機製的裁決，是企業激勵機製成功的標誌。IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的作用。IBM已經將這種管理發展成為高績效文化，不可不察。薪金管理，運用之妙，可喜可賀；運用之謬，可悲可泣，讓我們來解讀IBM高績效文化的精髓。
每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年幹得如何，通過工資漲幅可以體現得完完整整。
IBM的薪金構成很複雜，但裏麵不會有學曆工資和工齡工資，IBM員工的薪金是由員工的崗位、職務、工作表現和工作業績來直接決定的，工作時間長短和學曆高低與薪金沒有必然關係。在IBM，你的學曆是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。
在IBM，每一個員工薪金的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃——PBC。隻要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃。製定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理共同商討這個計劃怎麼做切合實際。幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執行。大家團結緊張、嚴肅活潑地幹了一年，到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分。直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM的每一個經理掌握了一定範圍的打分權力，他可以分配他領導的那些員工工資增長的額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。
IBM的薪金是背靠背保密的，薪金沒有上下限，工資漲幅也不定，沒有降薪的情況。如果你覺得工資實在不能滿足你的要求，那隻有辭職。
如果因為工資問題要辭職，IBM不會讓你的煩惱沒有表達的機會，人力資源部會非常真誠地挽留你，而且跟你談心。
IBM會根據情況。看員工的真實的要求是什麼，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC執行不力的情況，如果是公司不合理，IBM會進行改善，公司對待優秀員工非常重視。二是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過交談和調查，IBM會讓每一個辭職的員工都有一種好的心態離開IBM。
為了使自己的薪資體係更有競爭力，IBM專門委托谘詢公司對整個人力市場的薪資水平進行非常詳細的了解，對員工工資漲幅會根據市場的情況作調整，使工資有良好的競爭力。
IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻、所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力加以確定。部門經理會根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：
一、員工過去3年“個人業務承諾計劃”（PBC）成績的記錄；
二、員工是否擁有重要技能，並能應用在工作上；
三、員工對部門的貢獻和影響力。員工對薪資製度有任何問題，可以詢問自己的直屬經理，進行麵對麵溝通，或向人力資源部查詢。一線經理提出薪資調整計劃，必須得到上一級經理認可。
正是因為有了這種具有競爭力和生命力的薪資管理體係，才使得IBM的每一位員工都能充分調動自己的積極性，更快樂的工作，從而也使IBM取得了其它企業難以望其項背的輝煌業績。
17．貝爾：別具一格的福利激勵
上海貝爾始終把員工看成公司的寶貴資產、公司未來的生命線，並以擁有一支高素質的員工隊伍而自豪。公司每年召開的董事會，都有相當多的時間用於專題討論與員工利益切身相關的問題，如員工培訓計劃、獎金分配方案、工資調整和其它福利政策等，而且每年董事會用於討論此類事項的時間不斷增加。
上海貝爾的決策者日益深刻地認識到，人正日益成為高科技企業在市場競爭中的勝負關鍵。當然，意識到人在企業經營中的重要性並不困難。困難的是如何在企業的日常經營中貫徹以人為本的經營方略。上海貝爾在這方麵做了一些卓有成效的探索，當然最主要的還是體現在公司的福利政策上。公司管理層為了塑造以人為本的理念，在實際中致力於以下幾項工作：
創造國際化發展空間，據上海貝爾有限公司總裁謝貝爾介紹，上海貝爾在經營初期，為當時的外部環境所限，公司福利更多地承襲了計劃經濟體係下的大鍋飯形式。隨著公司的發展和中國市場體係日益和國際接軌，上海貝爾在企業福利管理方麵日趨成熟。其中重要的一條就是真正做到了福利跟隨戰略，使上海貝爾的福利管理擺脫了原先企業不得已而為之的被動窘境，公司主動設計出別具特色的福利政策，來營建自身的競爭優勢。
謝貝爾認為，公司的福利政策應該是公司整體競爭戰略的一個有機組成部分。吸引人才，激勵人才，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境，是公司福利的目的。同時，各類人才，尤其是高科技領域的人才，在專業和管理的知識和技能方麵，自我更新和自我提升的需求日漲月高，這也是很自然的事。
“在我們的整個福利架構中，培訓是重中之重，我們在此可謂是不遺餘力，”謝貝爾感歎道。從企業長期發展的遠景規劃，以及對員工的長期承諾出發，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓體係。上海貝爾盡管不時從外部招聘一些企業急需的人才，但主要的人才來源是高等院校畢業的本科生和研究生。他們進入上海貝爾後，必須經曆為期一個月的人職培訓，隨後緊接著是為期數月的上崗培訓；轉為正式員工後，根據不同的工作需要，對員工還會進行在職培訓，包括專業技能和管理專項培訓。
此外，上海貝爾還鼓勵員工接受繼續教育，如MBA教育和博士、碩士學曆教育，並為員工負擔學習費用。各種各樣的培訓項目，不但提高了公司對各類專業人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。新近成立的上海貝爾大學，堪稱是公司培訓員工方麵的點睛之筆。
“我們為管理骨幹配備了公務用車。我們的福利政策是，你會得到你應有的部分。但一切需要你去努力爭取，一切取決於你對公司的貢獻。”謝貝爾說道：“上海貝爾要在市場上有競爭力，在公司內部也不能排除良性的競爭。競爭是個絕妙的東西，它使所有人得益。自然，我們的福利政策必須遵循這一規律。”
“卓有成效的企業福利需要和員工達成良性的溝通，”謝貝爾一語驚人。要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工的所思所想、他們內心的需求。從某種程度上來說，員工的心是“驛動的心”。員工的需求也隨著人力資源市場情況的漲落和自身條件的改變在不斷變化。所以，公司在探求員工的內心需求時，切忌采用靜態的觀點和手段，必須依從一種動態的觀念。
很多中國企業在福利方麵隻做不說。隻有當員工觸及具體問題時，他才可能從同事或人事部門獲得一些支離破碎的有關公司福利方麵的信息。如此在福利方麵缺乏溝通，首先使在職員工對公司福利政策含糊不清，對公司的忠誠度會大成問題；其次是內部員工尚且如此，局外人士肯定更是如墜霧中，公司對外部人才的吸引力將大受影響。
在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個重要組成部分，詳盡的文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能詳，同時公司也鼓勵員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。公司在各類場合也是盡力詳盡地介紹公司的福利計劃，使各界人士對上海貝爾優厚的福利待遇有一個充分的了解，以增強公司對外部人才的吸引力。
與此同時，上海貝爾還計劃在員工福利的設立方麵加以創新，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的餘地，參與到自身福利的設計中來，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用於購車還是購房；在交通方麵，員工可以自由選擇領取津貼，自己解決上下班交通問題；也可以不領津貼，搭乘公司安排的交通車輛。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。
“上海貝爾一流的工作環境，其實也是員工們深感自豪的一種福利。作為上海貝爾大家庭的一員，在如此美侖美奐的條件下工作，我心足矣。”貝爾公司的許多員工如此感歎。