玫琳凱在回顧公司成功的經驗時說：“我認為，‘讚揚’是激勵下屬的最佳方式，也是上下溝通手段中效果最好的，因為每個人都需要讚揚。隻要你認真尋找，就會發現許多運用讚揚的機會就在你的麵前。”
以下是讚揚員工時須注意的幾個技巧：
1．讚揚員工要持平等的態度
放下“架子”是管理者讚揚員工的前提條件。對於員工而言，管理者本來就高高在上，具有一種相對的優勢。如果管理者不注意自己的“架子”問題，擺出一副高高在上可望不可及的姿態，勢必在自己與員工之間劃出一條鴻溝，不可能進行感情交流和溝通，其稱讚既不可能做到自然，更不可能引起員工的心理共鳴。
2．讚揚要公正
管理者稱讚員工實際上也是把獎賞給予員工，這就是要求公平、公正，做到一碗水端平。要做到公正地稱讚員工，管理者必須注意以下幾點：
●對有缺點的員工要公正。
●對超越自己的員工要公正。
●稱讚自己喜歡的員工要適度。
3．讚揚要及時、真誠
讚揚是對一個人的工作、能力、才幹及其他積極因素的認可。通過讚揚，人們可了解自己行為的結果。可以說，讚揚是一種對自我行為的反饋，反饋必須及時才能更好地發揮作用。
人們希望得到讚賞。讚賞應該能真正顯示他們的價值，即人們希望你的讚賞是你思考的結果，是真正把他們看成是值得讚揚的人，是你花費了精力去思考才得出的結論。讚揚別人要切合實際，既達到溝通的目的，又不違背客觀事實。如果確實不了解對方，暫時無法實現思想的溝通，還不如從具體事物人手，達到感情的溝通。
4．讚揚要公開、得體
在評價員工的工作時，當然可以使用此法。例如讓管理者說員工的好話，或故意在員工的妻子麵前讚揚該員工。這些方法都是為了抓住員工的感情，讓他產生學習的意願。
讚揚要以非常公開的方式對單獨的一個人進行表揚。當著大家的麵稱讚員工有兩方麵作用：一方麵可以鼓勵被稱讚員工，讓他意識到管理者對他的肯定和讚賞；另一方麵也可以給其他員工樹立榜樣，鞭策其他員工努力工作，幹出成績，可見，當眾稱讚某一位員工是駕馭和控製員工的有效方法。
5．讚揚具體的事情
讚揚下屬具體的工作，要比籠統地讚揚他的能力更加有效。首先，被讚揚的下屬能清楚是因為什麼事情使自己得到了讚揚，下屬會由於管理者的讚揚而把這件事做得更好。其次，不會使其他下屬產生嫉妒的心理。如果其他的下屬不知道這位下屬被讚揚的具體原因，會覺得自己得到了不公平的待遇，甚至會產生抱怨。讚揚具體的事情，會使其他下屬以這件事情為榜樣，努力做好自己的工作。
6．讚揚工作結果，而非工作過程
當一件工作徹底結束之後，管理者可以對這件工作的完成情況進行讚揚。但是，如果一件工作還沒有完成，僅僅是你對下屬的工作態度或工作方式感到滿意，就進行讚揚，可能不會收到很好的效果，因為這種基於工作過程的讚揚，會增加下屬的壓力。
7．讚揚特性，而非共性
讚揚一位下屬，一定要注意讚揚這位下屬所獨自具有的那部分特性。如果管理者讚揚的是所有下屬都具有的能力或都能完成的事情，這種讚揚會讓被讚揚的下屬感到不自在，也會引起其他下屬的強烈反感。
8．請將，不如激將
有一次，美國食品大王鮑洛奇準備建一座新的加工廠，有人向他介紹了一個地方，還特意為他提供了那兒的一些關係。鮑洛奇派了一名很善於交際的手下去對新廠址進行檢查，並把這份公關名單交給了他，讓他與這些人搞好關係，多傾聽他們的意見。
過了一段時間，鮑洛奇前去視察工作，他發現，那位負責人與當地名流關係非常融洽，大家都表示願意為鮑洛奇的新廠提供幫助。然而，這位善於交際的負責人卻忽略了新廠的用水問題。他既不了解新廠用水的費用，也沒有搞清楚他們自行鑽井取水的相關權利問題。在返程的飛機上，鮑洛奇對那位負責人表達了他的不滿。
“可我對其他的問題都處理得非常妥善，不是嗎？”那位負責人很不服氣。
“假如你是這架飛機的駕駛員。”鮑洛奇一臉嚴肅地說：“你招來了很多顧客，卻因為沒有排除飛機上的一個隱患問題。最後你會把大家都扔到海裏去喂魚。”他說完便轉身離開了，留下那位負責人一個人在那裏發呆。
飛機降落之後，那位負責人立即搭乘返程的飛機回去，徹底解決了用水的隱患。
還有一次，鮑洛奇鑒於產品需求越來越大，決定再修建一座新的加工廠。他派了一批得力幹將負責新廠的建設。他本人隻是在預定開工日期前三個星期，才乘飛機前去查看工作的進展情況。
飛機飛到那裏，已是晚上九點多鍾了，鮑洛奇徑直乘車前往新廠房視察。到達廠址時他發現，廠房裏還沒有裝好電燈，隻在廠地中間臨時裝了一個電燈泡照明。昏黃的燈光下，四周亂七八糟堆放的東西顯得一片狼藉。
鮑洛奇回過頭去看他的工作人員，在暗淡的燈光下，他的愛將們滿臉疲倦，強打精神擠出一種極不自然的笑。
鮑洛奇默默地看著這些手下，從他們的臉色中不難看出工作很艱辛。然而，他知道，新廠如果不能如期開工，將會使整個公司陷入一片混亂。
“我看了這裏的情形，簡直糟透了！別說三星期，三個月之內能夠開工就不錯了。看看你們，一個個垂頭喪氣的，這是做工作的樣子嗎？”
說完這一番話，鮑洛奇拂袖而去，絲毫不管愛將們的滿腹委屈。當工廠按時開工時，一位手下告訴鮑洛奇：“您的不通情理激怒了我們，我們決心讓你知道我們的厲害。不過，工廠能如期開工，真要多虧您對我們的刺激，它激發了大家的好勝心，使我們創造了奇跡。”聽了這些話，鮑洛奇露出了得意的笑容。
鮑洛奇堅信這樣一種觀點：要想管理一個企業，就必須完全摒棄個人的感情因素。他隻能根據客觀效果評價員工的工作成績。工作成績好，無論出力與否，他都加以表彰；工作成績欠佳，再努力也免不了換一頓狂批。
鮑洛奇這種完全不近人情的管理方式，許多人表示不理解，甚至有的人因此給他冠上了“暴君”的稱呼。鮑洛奇卻仍舊是我行我素。他認為自己的這種管理方式恰恰是考慮到員工們最根本的要求。
每個到重慶公司來工作的人，都希望能夠有機會發揮自己的本領，希望能夠拿到更高的薪水，因此，如果對每個人的疏忽都聽之任之，就會造成賞罰不明：優秀的員工得不到應有的榮譽，善於找借口的人反而會得意洋洋，長此以往，員工的創造性和進取心將會受挫。這是鮑洛奇所絕對不能容忍的，而真正具有事業心的員工也會對此失望。
也許鮑洛奇是對的。他的斥罵管理術雖然不近人情，但卻給重慶公司帶來了效率，也在企業內部形成了一種直率、公平的風氣。水漲船高，重慶公司也因此得到了大發展。
其實，人是一種非常奇妙的感情動物，他似乎有無窮的潛力，但經常又很容易陷入情感的漩渦中不能自拔。一句熱情的鼓勵會令人信心百倍，可強硬的命令卻會使人產生不滿。對此，如能采用激勵式的管理方法往往能收到意想不到的效果。
每個人對自己都有著很高的期望值。他們認為自己擁有別人所沒有的某項特長，同時也希望別人能夠承認這一點。當一個人自我感覺良好的時候，他會變得很堅強，很有幹勁，他會想方設法來表現自己，這時往往會收到“百尺竿頭，更進一步”的效果。相反，當一個人所聯想到的不是成功的喜悅而是失敗的懊喪時，他就可能垂頭喪氣，心灰意冷。聰明的經理從不會運用製度的強製力來達到目的。他們總是盡可能從感情上激發部屬的信心，通過員工對自己自覺的管理代替製度的約束。
雖然稱讚的話誰都愛聽，一般人都喜歡用稱讚來激勵別人，然而，斥罵也是一種有效的激勵。尤其在關鍵時刻往往更能激起人的自尊心和好勝心，“知恥而後勇”完成一些極為艱巨的任務。
9．同甘苦，才能共患難
英國軍事史學家約翰·基甘認為像亞曆山大大帝和尤利西斯·格蘭特這樣的大指揮官，都具備了一個領導人所應該具備的5種基本品質：他們向軍隊顯示出他們關心軍隊；他們明確告訴軍隊他們希望得到什麼；他們使軍隊相信，如果他們進行戰鬥，他們就可以受到獎勵，如果他們違反命令，他們將會受到懲罰；他們知道什麼時候應該向敵人發起攻擊，他們和軍隊一起分擔風險。
經營管理的危險聽起來跟打仗一樣多，基甘的觀點對於每一個領導者來說都是有用的。在企業管理方麵也要靈活運用這5種領導品質：
1．表現出你對下屬的關心。
你應該使你的下屬都相信你是關心他們的。這就要求你必須采取具體行動，而不能僅憑幾句空話。你應該以朋友的方式對待你的公司員工，應該把他們作為平等的人來對待，而不應該隻是把他們當作創造利潤的機器。
從某種角度來看，這意味著你要允許公司裏有價值的職員用公費去度假，或者允許他帶著妻子一起去出差，或者同意把你的海濱公寓借給員工度周末。
從另一種角度來看，這意味著毫不動搖的忠誠，即使這樣做不符合一般的經濟常識。
2．準確地為員工們描繪宏偉藍圖。
你必須能夠準確地向下屬傳達你的意思。作為一個領頭人，他應該給他的下屬們描繪出一個十分廣闊的藍圖：“5年後，我們公司將會是這樣的……”
一個更有效率的管理者，在為員工們描繪宏偉藍圖的同時，也會向他們提到那些比較具體的細節問題。這些細節問題，不是“想象”，它將成為員工們今後日複一日所必須記著去做的工作。
3．讓員工感到公平。
你必須使員工確信，如果他們努力工作，他們將會受到表彰，如果他們不努力工作，他們將會受到處罰。如果是在軍營中，這就意味著榮譽和為表彰特別勇敢的行為所頒發的獎章。而在公司裏，這就意味著各種頭銜和酬勞，當然，這也意味著要給員工一種始終被公平對待的感覺。
最有能力的管理者很少會出人意料地對他們的員工進行提拔或貶職。他們會不斷地提醒自己：什麼是他們所期望得到的，他們應該怎樣做才能夠得到這些東西。如果你認為你的雇員們做錯了，但是你卻並不向他們指出來，並且讓他們感覺是在從事著一項十分重要的工作，那麼你的這種做法無疑是十分錯誤的，其反作用無疑也是十分巨大的。
4．必須懂得何時發動進攻。
在商場裏，這就意味著要掌握時機，比如說在什麼時候，你應該采取溫和一點的路線；在什麼時候，你應該采取強硬一點的路線；在什麼時候，你應該表現得積極進取、勇敢自信一些，而在什麼時候，你又應該表現得消極被動一些，不過分地參與某項活動；在什麼時候，你應該絕對地做到全神貫注和全力以赴，而在什麼時候，你又應該主動放鬆自己，因為這樣可能會更好一些。
作為一個名管理者，最明確的標誌就是他具備這樣的能力：當你說過“現在就做這項工作”之後，這項工作很快就被完成了。
知道什麼時候發動進攻，你就擁有了一種可以用來考察員工素質的最簡便的方法，這也是一種領導素質。如果一個上尉在他提交的建議書中堅決主張我們應該向敵人側翼發動進攻，那麼我們就會立即對此做出反應。如果我們同意了他的意見，而且我們贏得了這場戰役，那麼這個上尉不久就會被提升為上校，因為他已經具備了一個上校所應該具備的素質。同樣，如果一個員工向你提出了一個方案，而這個方案又確實是可行的，並且為你帶來了很大效益，那麼這就說明，那個員工是很有能力的。一旦情況適合，你就可以啟用他，而不必擔心手底下沒有人才。
5．和員工一起承擔風險。
必須能夠使你的員工知道，你是在和他們一起承擔風險。如果是在戰場上，這就意味著，你應該親臨戰場，而不是躲在大後方；在商場上，這就意味著，你應該在員工麵前起模範帶頭作用。
不知道你是否注意過那些最受人尊敬的管理者是怎樣贏得員工的尊敬的？他們可以在公司做任何工作，從倉庫管理員到一般管理人員的隨從或助手，他們都做得來，從來不怕表現這個。他們這種不怕把手弄髒的行為贏得了大家的尊敬，因為他們不僅把風險分給大家，他們自己也在承擔風險，大家彼此是一視同仁的。
10．讓員工天天吃“奶酪”
沒有任何一種企業可以歸諸於單一個人，管理功能的精髓則在於知人善任，激勵優秀人才。
激勵是一門藝術。作為一名管理者，應當學會用藝術的方法對下屬進行激勵：
1．明暗分開
激勵可公開進行或暗中交易，兩者都以正當而合理為適宜。暗中激勵不失正當，才是正途。
凡是大家看法想法一致，不易引起眾人反感，可公開激勵，目的在獲得大家的良好的回應，以擴大影響。若是見仁見智互異，而又非獎賞不可，便暗中進行，以減少誤解或不滿。有些行為例如維護公司信譽而與外人打架，應該私下感謝，以防群起仿效。
普遍性的，可公開實施。特殊性的，除非眾所公認，否則以暗中為宜。牽涉到個人榮譽的，私下激勵；單位或團體榮譽，公開表揚。有關苦勞的獎賞，大家差不多，公開。有關功勞的獎賞，彼此相差頗大，最好暗中給予以維護較差者的麵子，激勵其下次努力趕上。公開等於撕破臉，用“無所謂”來因應，就失去激勵作用。
2．公私分明
公家的金錢，做私己的人情，這是一種明得暗失的算盤。實惠的人，一方麵感激，一方麵有樣學樣，公私不分明。其他的人，看在眼裏卻怨在心裏，既然是公家的錢，為什麼不索性多花一些，連我也照顧在內？
激勵者存心接受回饋，當然施恩望報。這種私相授受的激勵，不可能真誠持久。必須心中沒有施恩的念頭，更不希望個人獲得任何報答，才有實效。既然如此，就用不著假公濟私，以致公私混亂，甚至以私害公。
私人的事宜應該明說，花用自己的錢也要表明。不必墊私錢辦公事，否則也是公私不分明。私人恩怨不能公報，私人請托不能利用職權，更不可以存心勾結以圖謀私利，因為公私不分的激勵，到頭來必然公私兩蒙其害。
3．順逆分清
請將不如激將，有時逆的激勵效果更為宏大。不過完全逆取，也不見得有效。順逆之間，必須小心衡量。
有些人順著請他幫忙，他會推三阻四，勉強答應，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把問題說得十分困難，暗示非他能力所能勝任，激他毅然自告奮勇。
有些人老於世故，便要順著激勵。先說明他的長處，以引起知遇之感，再表示借重他的才華，請他不必顧慮太多，他就會朝氣勃發，鼎力相助。
關係很重要，交情不夠不宜隨便逆取。夠交情，好像順逆都能奏效。不過看場合、看情況、配合著考慮，該順即順，應逆即逆，求其效果最佳，而且後遺症最小。以自己的優勢力來攻破對方的弱點。則順逆皆有所宜。
4．剛柔並濟
用剛硬的方式來激勵，多半建立在利害的基礎上麵。以柔軟的方式來激勵，則偏重於情誼。以情誼做出發點來實施激勵，效果較佳。所謂柔能克剛，正是此理。
柔不表示膽怯怕事，也不是推、拖、拉，敷衍了事。柔是用真誠的愛心來感應，使對方從柔中發出一股強烈的意願，自己奮發有為。
剛是一種果敢的作為，具有短時間的爆發力，當做非常的手段，比較有利。剛硬之後，如果再以柔軟來安撫，更能得人心。不可存心殺一儆百，因為人心惶恐，並沒有好處。應當處罰到什麼程度，若是難以判斷，最好從輕。應當賞到什麼程度，若難以判斷，最好從優。若非證據確鑿，寧可從輕發落，不宜輕率冤枉。剛柔並濟，所重不在懲罰，而在教化。
5．動靜並用
動靜不是兩種相反的狀態，而是以此互相過渡的。動中含有靜態；靜中也有動態。活動過程多半比較引人注意，而活動前後的企劃，準備及溝通、協調，則容易被忽略。激勵者不可由自己看得見的動態便加以重視，卻對自己看不見的靜態予以輕忽，以免厚此薄彼，招致不滿。
對於動態的激勵，必須掌握時機，把握重點，以配合活動的進行。靜態的激勵，可以定期或不定期在結束或過程中，指定專人或由某些人交互實施。無淪動態、靜態，都要給予合理的激勵，使大家明白動態、靜態各有其貢獻，並無輕重之分，因而分別努力，共同朝向目標。
動態應注意機動配合，靜態要普遍照應。前者重在時機，後者重在人員。動靜都要掌握人心，所以力求合理。
6．大小並重
大小兼顧，才能夠賞罰平衡，做到賞當其功，罰當其罪的地步。罰要向上追究，不論地位如何高貴，有過失就不能掩飾或升脫。賞應普遍推及基層，地位再低微，有功就不能忽視或遺漏。大小並重，賞罰明快，才具有激勵效果。
大功勞要隆重，以示禮遇。小功勞也要重視，因為輕忽小功，大家就會希望奪取大功，以致小問題乏人注意，勢必釀成大禍害。大事應予特別獎勵；小事也宜合理獎賞。職位高的，固然要禮待他；職位低的，更不宜輕視他，以免引起反感。一堆人受獎，要大場麵，大家一起接受激勵；少數人或單獨一人，不妨視實際情況，或公開或個別給予激勵。
總之，鼓勵、讚賞和肯定，會使一個人的潛能得到最大程度的發揮。上司對下屬，不要期望太高，看到對方的每一個進出，及時予以鼓勵和肯定，每一次小小的進步都使他們心裏多些成就感，激勵著他們往前衝刺，逐漸取得更大的成績。
11．“要我幹”與“我要幹”
自主性表示人是自己的主人，自己主宰自己。人們借助於實踐和交往，把自己當作自己活動的客體，合理的利用自己的選擇權利，實行自覺的自我調節和自我控製，喚醒自身沉睡的生理潛能，有效地選擇和約束自己的情感、意誌，促使自身特性和需要與環境條件相適應。在反映世界和改造世界的活動中，按照自己所理解的方式去思考，去認識，去行動。
人性化管理理論告訴我們，隻有當活動者確認自己的主體地位，覺得自己比較自由，把活動看作是自己主動時，他才可能有熱情；反之，如果活動者對於活動及其成果缺乏一定的自主權，他就會表現為漠不關心，無動於衷，乃至厭惡、逃避活動，以從反麵來顯示自己的主體地位。所以，缺乏自主性的勞動，不僅不能提高反而會大大降低勞動生產率。企業要為職工提供從事創造性勞動、發展和提高自己的機會和條件。企業對職工承擔的社會責任不僅僅在於發給工資以維持其生存，還應該實施訓練以提高其技能。《贏得優勢——領導藝術的較量》中認為，企業應該尊重員工、相信員工、發揮他們的積極性，讓他們自己管理自己。
張瑞敏對“自主管理”的作用有清醒的認識。他認為人是生產力中最活躍的因素，製度約束是必要的基本保證，但不是企業管理的最佳境界，隻有實現從無序管理向有序製度管理的轉變，並逐步向自主管理過渡，才能使企業走上良性發展的道路。不論做什麼事，假如有一個人有抵觸情緒，那麼派上10個人去管他也沒有用。我們追求的是全員的管理，追求進入自覺狀態，而不是嚴格地執行哪種製度。因為人是有感情和理智的動物，僅僅把人當作生產工具去完成一些規定的動作，就陷入了李嘉圖的“人是微不足道的，產品就是一切”的思想範疇，造成人的智能、體力、積極性、創造性無法得到充分發揮。這樣，企業家就失職了，根本沒有明白什麼為科學的真諦。
解決的辦法就是變“要我幹”為“我要幹”，將企業的勞動要求與工人的勞動願望融為一體。
為了不斷向全員自主管理的目標邁進，張瑞敏首先實行了“合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組、SBU班組”的班組升級製度。例如，在冰箱封條車間，當然這是海爾“自主管理”的試驗田之一，你會發現工人們在井然有序、一絲不苟地工作著。這裏沒有領導的監督，沒有質檢員把關，所謂“班長”的職責主要是從上級管理部門那裏接受任務，並起一個“上情下達，下情上達”的溝通作用。他無需對別人指手劃腳，因為在這裏每個人都是自己的真正的“管理者”。他們清楚自己每天該做什麼，以及怎樣去做。這種“管理”的效果如何？產品合格率全部達到100％！而且每天都向新的高度邁進！而且，班組成員之間加深了溝通和了解，組員在了解其他工位並親自嚐試後，學到了不少技術，增強了各工位之間的互動性。
班組自主管理實驗，是張瑞敏的一項偉大的實踐，它表明：任何一種製度的製訂和實施，必須以人為出發點和目的。社會的進步和人的發展要求現代企業管理應更多地注重情感管理。企業必須關心人、理解人、尊重人、愛護人，把最大限度地滿足人的生存、交往和發展需要作為最高追求。隻有在此前提下，企業才能獲得職工的認同，職工才能將“外附激勵”轉化為“內滋激勵”，自覺地調整自己的情感和行為，使之與組織目標保持高度的一致。
張瑞敏在海爾推行自主管理取得了成功，而在國外，自主管理也有非常成功的實踐。美國紐柯鋼鐵公司原來是一個小公司，其總部機構小得驚人。但目前它已進入世界500強，利潤躍居全美鋼鐵行業第一，在技術上還領導了世界鋼鐵生產的新潮流，獲得了美國總統授予的美國最高技術成就榮譽獎章——國家技術勳章。該公司總經理愛瓦森認為，勞資之間矛盾是由經理人專製造成的，管理人員不應當“使”工人做事情，而是應當“幫助”工人做事情。紐柯公司的生產組織實行的是一種叫做工人“自我管理”的作業隊製度。即將生產作業的工人所應完成的作業任務組成若幹作業隊，作業隊自己維護勞動紀律，自己管理自己。工人在作業隊工作過程中，如果不能勝任或不喜歡這一工作，可以自動離開；如果有人偷懶、不負責任，其他作業隊員則要教育和幫助他改正。若屢教不改，則讓他離開。作業隊的收入由基本工資和獎金兩部分組成。獎金沒有上限，根據工人所在作業隊完成生產指標的程度決定。
“敬業報國，追求卓越”是海爾群體價值觀的集中體現。海爾一直重視企業文化建設，在海爾文化中，有這樣一條管理理念，高質量的產品是由高質量的人幹出來的。海爾公司把人力資源的開發與管理作為公司管理的核心內容。圍繞員工潛力發揮與自身素質的提高，海爾在用人方麵提出的口號是“要造名牌，先造人才”。這也體現在海爾的資本運營活動中，海爾集團派到每一個被兼並企業的人員中，最先到達的是文化中心的人，由他們先去宣傳、灌輸海爾文化。海爾集團認為，企業的財務管理不難，產品銷售海爾有網絡，難的是提高員工的素質，增強企業的凝聚力。
在海爾，領導者和員工們是一個群體，隻有每個人充分發揮並提高自身的素質，才能實現價值觀，實施海爾的群體價值觀。我國企業如都能像海爾那樣，把人的因素放在首位進行管理，必將取得令人滿意的效果。
一個企業的凝聚力，歸根到底不是取決於外在的物質條件，而是取決於內在的共同價值觀，即群體價值觀，這是影響人的主觀能動性發揮的基本因素。
12．忠於企業，忠於員工
大衛·斯默爾在企業界服務了20多年，令他深感慶幸的是，對服務過的企業及同事都能做出較大的貢獻，也能得到他們的讚賞。所以以前的老板也好，同事也好，對他也都存著懷念。假如要將這20多年的管理工作做個總結，大衛·斯默爾用幾個字來表達：“忠於企業，忠於下屬，也忠於自己。”我們經常呼籲人人都應有顆“感恩的心”，做老板的應該對員工感恩，做員工的也要懂得對老板感恩，對企業感恩，對主管感恩。要贏得員工的忠誠，企業的經營管理者們就應該在下麵的六項工作上做努力。