第五章溝通——架起互動的橋梁
溝通是現代人使用頻率越來越高的一個詞彙。良好的溝通是管理者和員工之間感情聯絡的有效途徑，溝通的好與壞，直接影響著員工的使命感和積極性，同樣也直接影響著企業目標的實現。新的時代，溝通不能再局限於老板對員工的問寒問暖，而是應該鼓勵員工參與到工作目標的決策中來，這樣才能最有效調動員工的積極性。
1．如何與員工進行有效溝通？
提高生產力的關鍵不僅在於“究竟能生產多少”，“如何對待員工”同樣是一個重要的問題。勞斯萊斯曾經對生產飛機引擎工廠的5萬名員工進行問卷調查。結果發現了一個非常可怕的事實。
例如，多年來一直從事零件組合的機械工，對於該零件到底有什麼用處一概不知。看過公司招牌的人也幾乎為零。費盡心思做好的引擎，能知道其價值的，包括管理人員在內，也隻有極少數的一部分人。更有甚者，一些員工別說對公司總裁或總經理的名字，甚至連廠長的名字都記不得。為了改變這種現狀，促進公司內部人員的溝通，勞斯萊斯召集300名管理人員舉行會議，由各部門的經理主持。由常務董事召集100名左右的管理人員開會，做專題演講。擇日對員工公開工廠內部的狀況，在公司內部舉行公司業務展示會。為了傳達各種通知或消息，在公司內安裝廣播設備……
（1）培養團隊意識
在一本叫《今日經營》的書中，邁克爾·史丹頓對勞斯萊斯嚐試的方法作出了評價，認為他“在培養團隊意識上的方法令人滿意”。
勞斯萊斯讓生產部門的經理，每星期三的下午和不同部門的員工舉行定期會議。參加會議的有廠長、員工領班、生產工程師、生產管理經理、工廠技師、工廠總務負責人，加上從其他部門選出來的三四名員工。
這種會議持續下去，每次出席者都不同，所以在一年內，各個部門的員工都有和自己的上司麵對麵談話的機會。開會討論的話題從產品的質量到客戶的抱怨、引擎性能的報告、銷售業績、工人的苦衷及意見等等，範圍非常廣泛。
這個方法效果極佳。其理由有三：
第一，這位經理有和員工見麵的誠意，願意為員工管理上的事情負責。
第二，每一個員工都被看成互相依存的團體中的一員。廠長或管理人員中，起初也有人不肯接受這種思想。但實踐證明，這種思想現在已被每一位員工所接受。
第三，這個會議並非一般的懇談會，經理要讓全體員工徹底了解這是提高生產力的一個步驟，是一種嚴格督導以後工作的活動。
總之，欲使公司內部溝通獲得成功，上至董事長下到全體員工都要切實做好，建立起貫穿全體的溝通渠道。當全體員工知道誰是公司的領導者時，在經營方麵會出現新的奇跡，這是毫無疑問的。
（2）對員工平等相待
凡被認為優秀的公司都能建立起“上情下達”（或“下情上達”）的體係。
在經營方麵哪一種結構最好？這當然是每一個人都難以回答的問題。
一般情況下，凡是花較多時間和精力致力於改善勞資關係的企業，比不采取這種措施的企業會有更好的結果。
美國最大的攜帶用電動工具廠商布拉克·德卡的經營理念就很能說明這個問題。這個公司從董事長到普通員工，盡可能平等地對待所有的人。這種信念深印在每一個人的腦海中。因為該公司對全體員工的待遇一視同仁，毫無差別。比如人事保險製度，董事長和普通員工就完全相同。
（3）促進溝通的三條渠道
布拉克·德卡公司為了讓職員能理解經營者的目標，同時為了使管理人員受到職員信賴，並盡最大的努力完成工作，設立了個可促進公司內部溝通的渠道。
第一：人事管理員經常去現場的製度。
第二：成立工廠級的勞動委員會。
第三：設立員工訴苦的部門。這個部門可以使對工作條件有所不滿的員工和董事長本人直接談判而彼此進行溝通。
從以上的例子可知，若對話的渠道隻有一種，很難使勞資雙方的溝通順利進行。
IBM和布拉克·德卡公司一樣擁有處理抱怨的部門。對促進勞資間的溝通付出了很大的努力。
績優公司在人事製度上有一個共同點，即力求此種溝通渠道的暢通。其中包括我們應該吸取的教訓，為員工付出最大努力的企業，並非隻以溝通本身為目的。
（4）老板不應斤斤計較
看起來與提高生產力毫無關係的人事製度，實際上往往具有極重要的意義。
布拉克·德卡公司的各工廠隻有一個餐廳，從董事到普通員工都在一起吃午餐。在美國或聯邦德國，這種情況非常普遍。
可是，在英國的情形就大不相同了。英國的公司把一般員工和高級管理人員的餐廳分開，有些地方還按照職務詳細劃分，這也反映出英國勞資關係緊張的一麵。
持反對意見者說：“普通員工坐在上層管理人員附近，對保護公司機密不利。”他們認為企業經營中有很多不能讓員工知道的秘密。
大概也有這樣的意見：“員工可能也不願意和上司同在一個餐廳吃飯，而且地位高的人也應該享受這種待遇。”這等於承認了身份有高低貴賤之分。
甚至有人說：“身上沾著油汙的工作者不該和西裝筆挺的高級管理人員平起平坐。”持這種觀點者對於工人工作時沾滿油汙的環境不加理會，也在無意中透露出他們在午餐前不讓工人換工作服或工具的情況，公司方麵怠慢、吝嗇的態度是顯而易見的。
當然，即使不肯聽從員工的要求或意見，隻知穩坐在其職位上，不推行最基本的福利製度，經營者們把一般職員或藍領階層視為低人一等，這家公司仍可能順利經營，然而這種企業能夠發展壯大的可能性幾乎等於零。作為一名優秀的管理人員，不必斤斤計較個人的身份與地位以及個人得失，才是現代化的經營管理者所追求的風格。
2．溝通是管理的中心
溝通是現代人使用頻率較高的一個詞彙。黃金雖多也有用盡的時候，而人與人之間的溝通卻是可以無限延伸的，溝通是情感的基石。可見溝通在聯絡人與人之間的感情上有著巨大的作用。
美國康柏公司總裁謝克仁認為，溝通問題是大企業永遠想解決但永遠也解決不了的問題。他說，三個人就沒有溝通的問題，但是100人、300人、3000人的時候問題就來了。人是最複雜的，沒有兩個人是一樣的，任何人都會遇到溝通的問題。管3個人、5個人和管30人、50人當然很不一樣，但超過100人差別就不是很大了。三五個人，每天大家都碰在一起，彼此都很了解，這種管理模式50人是一個關口，到50個人時每個人你還都認識，但超過50人時，就沒有辦法全了解了，這時的管理隻有靠一套管理的係統和流程，有了這個係統和流程，管100人和1000人差別就不會太大。他又說，小公司和大公司隻有一個分別，工作流程可以重複做，是大公司；相同的工作每次做得都不一樣，沒有成型的體製，是小公司。人數不同，管理的模式不同；人不同，管理的方式也不同。
謝克仁認為，很多人在現實中，不能與人溝通，其中的一個原因是有些人自以為自己聰明，就一定要把聰明用上，所以，總不按顯而易見的道理去做。因為在他個人看來，真正的聰明人不是很多，但愚蠢的人也很少，所以，算計和小聰明大家都能看得出來。
IBM公司認為，隻有良好的溝通，才能確保職工的認同感和忠誠，使員工感受到自己是公司的一員，而不隻是依令行事的雇工，這樣才能發揮員工的積極性和自主意識。對上級而言，公司要求要深入基層。自華德森起，IBM的領導人就經常深入基層，以親切的態度了解基層員工的願望、不滿和目標，從而提高士氣。對於批評的方式，公司強調確保批評正確，不可亂批評，更不可為了批評而批評。批評之後一定要提出解決辦法，使員工能夠改正，恢複自尊和重建信心。公司還鼓勵員工向上級，直至向公司總裁陳述。這樣，在公司內形成良好的民主氣氛，不僅解決了具體問題，而且增強了團結。公司還設立了意見箱，拓寬溝通渠道，員工對工作有意見和建議，可以通過意見箱與各部門主管直接聯係。通過溝通，使員工確認自己在公司中的價值。對於企業，最可怕的事情就是員工缺乏工作熱忱，IBM與員工良好的溝通，鼓舞了員工的士氣。
有的公司還會利用各種機會與員工溝通。上海貝爾公司把福利與溝通聯係在一起，極大地激發了員工的工作熱情。
上海貝爾公司認為，要真正獲得員工的心，首先要了解員工的所思所想和他們內心的需求。因此，公司的福利政策始終設法去貼切地反應員工變動的需求。總裁謝貝爾說，卓有成效的企業福利需要和員工達成良性的溝通。
該公司員工隊伍的年齡結構平均僅為28歲。大部分員工都麵臨購房置業。在上海房價高的情況下，公司及時推出了無息購房貸款的福利措施，解決了員工的燃眉之急。而且，在員工工作滿規定期限後，此項貸款可以減半償還。與此同時，公司了解到部分已經有住房員工正在籌劃購置私家轎車時，公司又為這部分員工推出購車的無息專項貸款。這些做法既解決了員工的問題，也使為企業服務多年的資深員工得到回報，同時也加深了員工和公司之間的感情。
該公司認為，在福利方麵缺乏溝通，會造成員工對公司的忠誠度的下降，也會影響公司對外部人才的吸引力。因此，在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個重要組成部分。詳盡的文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能詳，同時公司也鼓勵員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。公司在各類場合也是盡力詳盡地介紹公司的福利計劃，使各界人士對上海貝爾優厚的福利待遇有一個充分的了解。
與此同時，上海貝爾還計劃在員工福利的設立方麵加以創新，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的餘地，參與到自身福利的設計中來，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用於購車還是購房。在交通方麵，員工可以自由選擇領取津貼，自己解決上下班交通問題，也可以不領津貼，搭乘公司安排的交通車輛。他們認為，一旦員工有了對自己福利形式的發言權，就會提高工作滿意度和對公司的忠誠度。
英國最大百貨零售集團馬獅集團也把與員工的溝通放在首位。該集團“致力發展與員工的良好的人際關係”，從而成為西方管理學界公認的卓越管理典範。
在馬獅集團，經理人員必須了解員工的困難並作出反應。管理高層應該知道員工的工作環境和各項福利措施的優劣程度。馬獅以福利高而著稱，除了良好的員工分紅製度、醫療保險、退休金製度等等一般性的福利措施外，更考慮員工的福利措施。這樣，福利並不單單是福利，它表現出企業對於員工的關心。馬獅管理的準則是：尊重所有員工；關心員工的一切問題；全麵和坦誠的雙向溝通；對努力和貢獻作出讚賞和鼓勵；他們得到不斷的訓練和不斷作自我發展的機會；最重要的是管理層是與員工站在一起的；他們看到管理高層所宣揚的目標和所付諸實際施行的，其間差異極小。在如此管理下，每個員工都感覺到自己受到公司的尊重。
成與敗有時隻有一步之差。同樣是管理，溝通的好就能激發員工的積極性，反之，也會引起員工的不滿。
3．溝通比權力更重要
業績優異的公司的高級經理都有一個共識，即在以文化促變革的過程中，激勵員工的積極性和協調員工的行為方式同樣關鍵，然而，這不依賴於權力，而是依賴於有效的溝通。
有效的溝通有賴於管理者通過談話和文字的形式傳達公司的核心價值觀，通過諸如企業標誌物、企業的徽章等等加強員工對企業的認識和心靈的依附，從而使之認可企業的奮鬥目標，並願意為之付出不懈的努力。
在海爾，言傳，即通過言談及文字闡釋公司的核心價值觀，是管理者們與員工溝通，提倡企業文化的一種很重要的方式。海爾的企業精神是追求卓越，張瑞敏從非常實用的角度對“卓越”進行了解釋。他在嘉獎海爾優秀員工唐海北時，特別提倡唐海北那種拚命精神。但是拚命也是有講究的，張瑞敏認為不講求實效的拚命就不能算是卓越，因為任何沒有結果的形式都是無效的，不值得提倡。
所以，應該堅持“凡事預則立”的效果論。打比方，如果平日裏就不認真研究如何管理好設備，它就必然會出問題，出了問題再去三天三夜拚命搶修，不但不能表揚，還要追查責任。在海爾的每一個工作崗位都追求卓越才能保證海爾的卓越，海爾卓越的目的是為了戰勝一切競爭對手，這是學習唐海北的最終目的。
張瑞敏寫了一篇名為《海爾精神常青》的散文，文筆優美，闡述了海爾文化的精華，其中談到海爾的理念、海爾的中國精神、海爾人應當具有怎樣的素質、人與物的質量又怎樣融彙成海爾“爭一流”的文化等等。文章這樣寫道：
從某種意義上說，企業就是人。因此，企業應有靈魂，否則無異於行屍走肉。企業的靈魂是企業的精神。而海爾的成長正是靠了“無私奉獻，追求卓越”催人奮進的企業精神，越過一個個坎坷，風雨兼程，向著新的目標。
今天，使我們欣慰的是，唐海北，這個年輕的海爾人在外國專家麵前，奏出了新時代海爾精神的強音符。不是嗎？把外國專家製訂停產兩周進行無氟改造的計劃縮為三天，其中的艱辛他不知道嗎？在目前國際上尚屬新技術的設備上動手術，其中的風險他不清楚嗎？把涉及機械、電子、化工等門類的技術問題都承攬下來，其間的複雜，他不明白嗎？不，作為一名年輕的技術管理人員，他太明白了，但他更清楚的是：海爾，在外國人麵前的名字叫中國。
不以最短的時間攻下超級無氟節能大批量生產的難題，我們便無法競爭於國際市場。當時，他也可能想了很多，但畢竟是以一種“苟利海爾生死以”的氣概衝了上去，沒有一絲猶豫。
唐海北還給新時期的海爾精神作了最好的注解，不僅要敢於拚搏還要善於拚搏，要有精神，有毅力，還要有知識，這才能挾海爾精神之風“衝出國門叫響海爾”。
對於眾多的海爾人來說，“追求卓越”不是一個具體的目標，而是一種永遠激勵人創造輝煌的精神境界。把“追求卓越”當做企業的靈魂去朝拜，這句話在海爾的生產和銷售現場，在對參觀者的經驗介紹中，在張瑞敏對中層幹部的講話裏，在他與媒體的交談過程中，可謂是無所不在。然而，最值得一提的是，這些關鍵詞彙會出現在海爾員工隨身攜帶的錢夾般大小的小冊子中。這本隻有20餘頁的小冊子，內容簡練而清晰，但卻遠比谘詢顧問撰寫的冗長的報告，更能體現海爾的競爭戰略和經營方式。小冊子除了闡述海爾的價值觀外，還列舉了許多具體的規定，涉及獎勵製度、職業紀律甚至員工儀表等多方麵的內容。通用電氣公司也有類似的做法，如同其總裁傑克·韋爾奇是這樣強調的：“在通用，經營信條手冊人手一份，存放於皮包或者錢夾裏，我們無時無刻不在維護它，倡導它。一旦有人違背了這些信條，那麼他們必然會被淘汰，即使他們曾經取得過驕人的成績。”這樣做的意義在於，使員工深刻地認識到，貫徹並維護小冊子上的信條，是每一個人的義務。韋爾奇說：“一旦你產生了一個簡單的堅定的想法，隻要你不停地重複它，終會使之變成現實。提煉、堅持、重複——這就是你成功的法寶。持之以恒最終會達到臨界值。”優秀的領導人是不知疲倦的宣道者，他們進行大量溝通交流工作，對單條信息多次重複，注重相關的每個人、每個班組，這是卓有成效的領導過程的一個主要部分。