1880年，柯達公司創始人喬治·伊士曼首先研究成功一種新的感光乳劑。這一發明引起人們的重視，他的研究開始得到別人的讚助。經過六年時間他終於研製出卷式感光膠卷，即“伊士曼”膠卷。新型感光膠卷的出現，結束了用濕漉漉的、笨重易碎的玻璃片作底片的曆史。又過了兩年，他又研究出手提式小型照相機。這種照相機命名為“柯達一號”。攝影愛好者從此結束了用馬車裝載照相器材的日子。
伊士曼這一係列的發明，為他贏得了可觀的財富。這時，他成立了“伊士曼——柯達”公司，專門生產照相器材。
為了改善公司的經營管理，伊士曼很重視聽取員工的意見。他認為公司的許多設想和問題，都可以從員工的意見中得到反映或解答。為了收集員工的意見，他設立了建議箱，這在美國企業界是一項首創。公司裏任何人，不管是白領工人還是藍領工人，都可以把自己對公司某一環節或全麵的戰略性的改進意見寫下來，投入建議箱。公司指定專職的經理負責處理這些建議。被采納的建議，如果可以替公司省錢，公司將提取頭兩年節省金額的15％作為獎金；如果可以引發一種新產品上市，獎金是第一年銷售額的3％；如果未被采納，也會收到公司的書麵解釋函。建議都被記入本人的考核表格，作為提升的依據之一。
柯達公司的“建議箱”製度，從1898年開始實施，堅持到現在。第一個給公司提建議的是一個普通工人，他的建議是軟片室應經常有人負責擦洗玻璃。他的這一建議得獎20美元。設立建議箱100多年來，公司共采納員工所提的70多萬個建議，付出獎金達2000萬美元。這些建議，減少了大量耗財費力的文牘工作，更新了龐大的設備，並且堵塞了無數工作小的漏洞。例如，公司原來打算耗資50萬美元，興建包括一座大樓在內的設施來改進裝置機的安全操作。可是，工人貝金漢提出一項建議，不用興建大樓，隻須花五千美元就可以辦到。這建議後來被采納，貝金漢為此獲得五萬美元的獎金。
在伊士曼看來，一個企業的繁榮，關鍵的一條是要使全體工作人員視企業為家，和企業共命運。為此，1912年，伊士曼在柯達公司建立了“紅利”製度。工人除了每個月領到比其他公司優厚的薪金，每年還可以根據自己為公司所作貢獻的大小，參加公司分紅。這在美國企業中也是首創。1919年，伊士曼又把自己在柯達公司股權的三分之一發放給員工。
柯達公司這一做法大大提高了公司員工的積極性，培養了員工對公司無比忠誠的感情。柯達公司的員工，不但自己不想離開柯達公司，而且希望自己的子女也能進柯達公司工作。所以，要從柯達公司挖走人才，難上加難。一個被派去挖柯達公司人才的人士曾對一家雜誌社說：“我們想要從柯達公司挖一些人過來，但那就好比要把三歲的小孩從母親身邊拉開一樣地不可能。”
現代管理者和員工的溝通不能再局限於對員工的問寒問暖，而是應該鼓勵員工參與到工作目標的決策中來。這才是一種最有效的管理辦法。
10．溝通——調動積極性的最佳途徑
艾柯卡有一次去一個學院作講演，在下麵聽講的一個學生向艾柯卡：“你去外麵講演或做其它工作期間，誰來調動你屬下一萬一千多員工的積極性。”艾柯卡認為這個問題問得恰中要害，很有水平，因為這涉及到經理人員的一個極為重要的素質：鼓勵員工的士氣，調動大家的積極性使之持久的能力。
艾柯卡作為一個成功的管理者，非常重視與職員的交流，他認為“交流恐怕是調動別人積極性的最佳途經”。
為了能更好地與所有的人進行交流，講演是一個非常有效的手段。為了能夠有很好的講演技術，艾柯卡曾經到學院去專門學習講演術。艾柯卡說：“麵對一大批人做公開演講，你必須親自認真做準備，準備講稿或講話提綱。你要熟悉聽眾的情緒、心態、語言。否則，你再有學問也是浪費自己和大家的時間，因為你預期的鼓動效果沒有達到。如果在聽你演講的時候，聽眾能隨著你的情緒、思路進入相應的情境，不由自主地發出慨歎：講得太好了，和我們想的一模一樣，你的目的就達到了。聽眾會心甘情願支持你，跟你走，赴湯蹈火也在所不辭。如果講演對象完全是自己內部人員，你應當盡可能真誠地把你精心策劃的一切告訴大家，讓大家有一種參與感，使之覺得自己也參與了決策，這樣，大家的積極性就調動起來了。
他在福特汽車公司時，是經常這樣做的。他後來到克萊斯勒汽車公司，受命於危難之時，他幾乎是逐級進行講演。特別是對職工，他能以非常坦率、誠懇的講演，與所有人溝通情況，力圖使每個人都明白公司的處境，並尋求大家的理解和支持。如果沒有艾柯卡的這種通過講演進行的溝通，僅僅勞資雙方那不可調和的矛盾，也足以使瀕臨危機的公司雪上加霜，難以支持，扭轉危機根本無從談起。
艾柯卡的經驗告訴他，在任何情況下，都應盡可能回避對職工的積極性的破壞。這應了中國人的一句話：“氣可鼓而不可泄”。艾柯卡作經理人員的時候，每天都要接到不少的建議。這些建議大都是為公司著想，為大多數人著想，但其中也確有許多建議偏頗、幼稚甚至非常外行。那些好的建議，當然能夠采納，但那些不好的建議，根本不能采納。這就潛伏著一種危機，一些建議不能被采納，必然使一部分人的積極性受到挫傷。為了不致挫傷人的積極性，艾柯卡的作法是，盡一切可能，真誠地找那些其建議未被采納的人聊天，哪怕幾分鍾也行，並向他表達這樣的意思：“你的建議不錯，隻是有些方麵沒有考慮到，暫時無法實行。”這樣，這些人會感到受了重視，積極性不但不會受到挫傷，反而會高漲起來。他會去在工作中積極進行總結，或改變自己，或提出更好的建議，他對公司的參與也會越深，感情和智力的投入也會越多。艾柯卡作為管理人員，最得意的事情，就是看到公司裏那些智商不算太高的人提出的一些建設性意見被采納而容光煥發。
艾柯卡在管理中，還有一條相當精到的經驗：員工心情好，就應當鼓勵他積極進取，多做事情；員工情緒欠佳的時候，就不要讓他太難堪，否則也可能一輩子也興奮不起來。他認為：要讚揚某人，最好是用白紙黑字寫下來；若要訓斥某人，則用打電話的方式，不留痕跡。
為了使整個公司興旺起來，使公司的一切部門正常運轉，他總是努力調動每個人的積極性。但又不可能麵對每一位員工，這樣，他就激勵他的副手，他的副手再激勵他的部下，如此層層遞進，那什麼事業都可以發達起來。
艾柯卡曾以橄欖球隊的團隊協作精神來說明公司的協作精神，他認為：指揮一支球隊和領導一個大公司沒有什麼兩樣：在球隊中，除了球員懂得比賽的基本要求、基本技術、嚴格紀律以外，最重要的是球員之間應當有一種彼此友愛，打球時全身心投入，身上的每一塊肌肉都開足馬力，具有一種可以稱之為集體精神的東西。具備這些特征的球隊就一定能天下無敵。一個公司也應當如此。
所以艾柯卡總是在管理的過程中，巧妙的運用溝通“藝術”鼓勵和培養企業的團隊精神，在良好的環境下讓企業員工快樂的工作。這是他成功用人，創造管理奇跡的關鍵。
11．通用電器：“非正式”溝通
采用非正式溝通，能夠使員工時時刻刻感受到管理者的存在，感覺他們是為一個很有人情味的企業工作，管理者關心他們，並了解他們。不像有的企業，員工與公司之間隻有冷冰冰的利益關係。
作為企業的管理者，要能夠讓員工和自己之間通暢無阻地交流，互相理解，緊密合作，彼此都得快樂的工作，這樣才能夠最大限度地發揮團隊作用。
通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇最成功的地方，是他在通用電氣建立起了非正式的溝通。通過這種非正式溝通，韋爾奇不失時機地讓員工感到他的存在。
使公司變得“非正式”意味著：打破發布命令的鏈條，促進不同層次之間的交流；改革付酬的方法；讓員工們覺得他們是在為一個幾乎人人都相知甚深的老板工作，而不是一個龐大的公司。韋爾奇不斷地溝通，而且永不停止。他最擅長的溝通方式就是提起筆來寫便箋。他寫的便箋，有給直接負責人的，也有給小時工的，無一不語氣親切而發自內心，蘊含著無比強大的影響力。每次韋爾奇從文具夾中拿起黑色圓珠筆，不一會兒就有便箋通過傳真直接傳給員工。
寫這些便箋的目的是為了鼓勵、激發和要求員工行動。韋爾奇通過便箋表明他對員工的關懷，使員工感到他們之間已從單純的管理者與下屬的關係升華為人與人之間的關係。而韋爾奇知道，從他手中發出的隻字片語都很有影響力，它們比任何長篇大論的演說都更能拉近和員工的距離，而且這也是他能與下屬們有效地傳達重要觀念的最佳方式，所以他樂此不疲。
1987年，韋爾奇向公司員工發表演說時指出：“我們已經通過學習明白了‘溝通’的本質。它不像這場演講或錄音談話。它也不是一種報紙。真正的溝通是一種態度，一種環境。它是所有流程的相互作用。它需要無數的直接溝通。它需要更多地傾聽而不是侃侃而談。它是一種持續的互動過程，目的在於創造共識。”
對韋爾奇來說，溝通是個人的事。個人的溝通有時遠遠超過程序化的溝通從而取得意想不到的效果。管理者和員工一段隨意的或短暫的對話遠比在企業內部刊物上刊登大段文章來得更有價值。管理者應知曉“意外”兩字的價值。每個星期，韋爾奇都會不事先通知地造訪某些工廠和辦公室；臨時安排與下屬共進午餐；工作人員還會從傳真機上找到韋爾奇手書的便箋，上麵是他遒勁有力又幹淨利落的字體。所有這些的用意都在於領導、引導和影響一個機構龐大、運行複雜的公司。
非正式溝通的幾個原則
1．及時
在非溝通的過程中，管理者應十分注意及時性這一原則。及時，可以使管理者準確掌握員工的思想、情感和態度，從而提高管理水平，也才能使員工準確了解管理者的想法與態度，提高管理者與員工之間的情感交流。獲得最大化的溝通效果。
2．準確
當管理者在進行溝通時所用的語言和傳遞方式能被員工理解和接受時，這個溝通才具有價值。這要求管理者有較高的語言或文字表達能力，並熟悉員工的個性特點和能力水平，再針對性地進行溝通，保證溝通的準確性。
3．完整
無論是什麼形式，溝通向來都隻是手段而不是目的。因此，完整性是不可忽視的很重要的一點，即溝通的完整性部分取決於管理者對員工工作的支持。管理者位於信息交流的中心，應充分利用這個中心職位和權力，提供員工需要的信息並向員工傳遞有關企業發展的相關信息，讓員工能在一個信息通暢的氛圍內工作。
12．沃爾瑪：向員工開放所有的“秘密”
戴明說：“在一個部門，敞開大門的做法是樹立信任之風的最佳選擇。”在一個崇尚公開的企業，當信息通過各種渠道自由流通，使所有的工作人員都能夠對部門運作情況、財務狀況等了如指掌時，就會得到所有員工的真誠回報，使他們敢於對公司的不合理事務說出自己真實的看法。
沃爾瑪公司管理的一大特點是公開交流、自由溝通。此風氣始於公司領導人瑟德奎斯特，他認為：“人是成功的決定因素，所有的員工都起著重要作用，平凡的人可以創造出不平凡的成就。”瑟德奎斯特深知，人們需要有一個途徑用來了解情況，體會那種被信任的感覺，搞清楚他們所起的作用。於是，他就把公司的經營情況公開地傳達給大家。公開傳達的內容越豐富，得到直接、真實反饋意見也會更容易、更可靠。
給良好的管理再注入公開交流的內容就如同給一輛賽車加上噴氣發動機燃料，恰似錦上添花，好上加好。薩姆·沃爾頓最初創辦的小商店現已發展成為一個年銷售額為820億美元、贏利26億美元的跨國集團公司。沃爾瑪公司現有1900個連鎖商店，150家超級市場，425個薩姆俱樂部，在國外還有225個零售商店。它很早就成為全美最大的零售商店。
瑟德奎斯特是個誠實、豁達、平易近人的人。他不僅對自己的私事不保留，對公司的經營狀況、各種數字以及信息，也都全部開放。他認為，任何人都有權利和義務了解公司的經營情況。在公司所有的辦公室裏，甚至在店堂的儲貨間都有這樣的告示牌，牌子上寫著：“今天的股市價格是27．25元，明天的價格要靠你們去創造新高。”
瑟德奎斯特讓員工充分了解公司的財政情況。這促使沃爾瑪公司實施了一項“店中店計劃”。每個連鎖店都有36個部，各部經理都要對該部的盈虧狀況負完全責任，他要對所有數字、售貨消耗、賒欠情況、管理費用和利潤一清二楚。這樣做的結果是，他對該部門運營的細枝末節都了如指掌，他就如同管理一個小商店一樣管理他那個部門。
瑟德奎斯特認為，實行信息公開可以增加公司內部的信任氣氛。如果下屬們了解了各種情況，他們的建議也獲采納，那麼，他們必定會為公司做出更大貢獻，為公司的繁榮承擔更多的責任，並千方百計地滿足顧客要求，而且，他們還會就公司如何進行更有效的管理問題出謀獻策。瑟德奎斯特深信，提倡管理者和下屬進行公開討論的做法能夠使問題得到更好的解決。他是一位信任別人，同時也被別人信賴的管理者。
瑟德奎斯特曾明白無誤地向所有人宣布，沃爾瑪公司堅信公開交流的作用。在與員工的日常交往中，他不斷強調這一信念，並不遺餘力地努力把這種管理方式製度化。
公開交流可以直接獲得反饋意見，既包括積極的，也包括消極的意見。在公司，瑟德奎斯特是以公開發表意見和接受別人的意見而著稱的。他愛提問題，別人的工作做得好時，他及時表揚，並且，說過的話始終如一。
除了在工作中開展公開交流外，沃爾馬的員工們還需要有一種對工作負責的精神。他們必須清楚怎樣回答下麵這5個問題：
●你對我的期望是什麼？
●我應該怎麼做？
●要想比別人好，我必須做些什麼？
●在什麼地方能得到公正？
●我正從事的工作重要嗎？
找到這些問題的答案，是員工們義不容辭的責任。在沃爾瑪公司，員工公開發表自己的意見是受到鼓勵的。公司不僅提倡員工就改善工作條件的問題發表意見，還鼓勵他們就怎樣把商店搞得更好發表看法。
如果公司把其財務狀況公之於眾，那麼，員工們就不僅會為公司保守財務秘密，他們還肯定會努力工作，以使公司的財務狀況得到進一步改善。如果公司提倡公開發表意見，從而使得最基層的人員也有機會參與決策，那麼，員工們肯定會認真負責地履行這種決策的職能。在一個崇尚公開交流的單位．所有人都清楚別人對他們的期望是什麼。公開交流還有另外一個好處，即在交流與履行職責之間有了直接的聯係，使沃爾瑪公司超過50萬人的員工都能履行各自的職責。