除了發表講話和撰寫文章之外，張瑞敏還善於運用符號的方式鼓動員工。
外形方方正正的海爾中心大廈，大廈大廳中央的圓形圖案是張瑞敏設計的，與海爾的方圓標誌相呼應。大廈前麵矗立著海爾吉祥物——海爾兄弟的雕塑，雕塑的背麵鐫刻有張瑞敏的文章《海爾是海》。張瑞敏為大廈旁邊的湖取名為如意湖，湖畔特意開了“乾泉”、塑了“五龍塔”。張瑞敏專門撰文向員工解釋這兩項作品的來曆、造形和寓意。
張瑞敏堪稱符號溝通大師，海爾方圓標誌有力地傳達了他的企業文化理念。根據《海爾企業文化手冊》的解釋，方圓標誌意味著“思方行圓”。
龍之魂，民族魂，涅架之魂；
中國龍，海爾龍，騰飛之龍。
4．“言聽計從”的學問
在組織的人際交往中，最能體現你人際交往技巧的就是在你向員工們委派任務的時候，上級給下級委派任務看似簡單，其實不然，這裏麵有著很大的學問。
你向員工委派任務所施用的溝通技巧，其目的當然是讓他們能夠順利完成任務。這需要你對任務本身的深刻認識與了解，確保任務內容的明確、清楚。這些都是你委派前必須做的工作。當你的人際接觸具體地發生時，你除了將工作的內容說得清楚和有條理以外，還要就不同類型的雇員加以一定的引導，運用不同的溝通藝術“看人上菜”，幫助他們建立起完成任務的信心與責任感。
對於那種好勝而自負、進取性極強的員工，在委派了任務之後，你最好是用一句最簡潔的話觸動一下他那根“好戰”的神經“這個任務對你來說有困難嗎？”在得到了他帶有輕蔑口吻的回答之後，你便可以收場了。你太多的叮嚀隻會引起他的煩燥，而且還會使他對任務的執行更加不屑一顧。
那些做事缺乏信心、不夠大膽的員工應該是你特別關照的對象，在詳細說明了工作任務之後，你必須要重重拍拍他的肩膀，讓他的精神狀態振作起來，然後對他說：“這個任務，依你的實力來看，算不了什麼，努力去做吧，你一定會給我們一個驚喜的。”話說完，要可迅速地給他一個擁抱，再重重拍擊他的背部。這種鼓勵是非常有必要的，他會想：隻要我加倍努力，必有所得，哪怕失敗了，我還有一個大集體在支持著我呢！
誰都不願意與“唯利是圖”的人打交道，但在一個組織中，講求實惠的員工是大有人在的，他們很可能關心的並不是任務本身，而在於任務背後的物質利益保障。對待這樣的員工，對任務內容你可以適當地輕描談寫，但也一定要讓他清楚地意識到出色地完成任務是論及其它東西的前提。在你向他傳達完了任務的主旨之後，不妨就向他挑明完成任務之後能帶來的什麼物質利益。最好在完成任務的過程中，再增設一定的物質刺激，並在委派之時，向他說明出色完成意味著什麼。這顯然是有助於激勵他漂亮地完成任務。
也許年長的員工在你的組織裏已經不多見了，或是成為了組織中的極少數，他們由於歲數偏大，精力有限，在組織中的地位江河日下，在向他們委派任務之時，就要特別尊重他們的感情與意見，體諒他們的難處。首先要有謙虛的態度，這是你與歲數高於你的人成功交往的關鍵，清楚仔細地說明任務的每個細節，並及時向他們詢問任務執行在組織中的可行性以及他們的難處，這樣會使你在委派任務的同時又能獲得許多經驗之談。在委派結束之時，要親切地對他說：“這個任務的完成最需要的就是您有豐富經驗與聰明才智，如果在其它方麵有什麼問題或意見，希望您能及時地向我們提出，我們會立刻解決的。”你的幾句謙遜、問寒問暖的話語，會讓這些年老員工的心得到慰藉，也許還會煥發出青年時的幹勁與熱情。
人最大的樂趣就在於做他們最想做的事。對於那些本身對所委派工作就抱有極大興趣的員工來說，任務就是愛好，是他們樂而忘返得到極大滿足的事物，他們的創造力會在任務的完成過程中得以極大的發揮。你對這樣的員工肯定是愛不釋手的。對他們你也許不必將任務說得太細，因為他們或許會問得你都招架不住。任務解釋清楚之後，你隻需謙虛地說一句：“對這種工作，你是專家，全看你的了。”留給他充分的時間與空間去展示他們個人的創造才能！
5．溝通，增加員工的使命感
對於管理者來說，有效地與下屬進行溝通是非常關鍵的工作。委派任務、激勵、授權等多項重要工作的順利展開，無不有賴於上下溝通順暢。
良好的溝通還是管理者與員工之間感情聯絡的有效途徑，溝通的好與壞，直接影響著員工的使命感和積極性，同樣也直接影響著企業的經濟效益。隻有保持溝通的順暢，企業的管理者才能及時聽取員工的意見，並及時解決上下層之間的矛盾，增強企業的凝聚力。
作為現代企業的管理人員，麥當勞的領導層意識到上下溝通的好與壞，直接影響公司的經濟效益。雖然麥當勞的“利益驅動”起了很大的刺激作用，但麥當勞內部最大的團結力完全不在於以金錢為後盾，而在於所有員工對麥當勞的忠誠度和對快餐事業的使命感。忠誠度和使命感的來源則是麥當勞幾代高層領導體恤下情、與員工同甘苦的管理品質和管理素質及難以抵擋的個人魅力。他們通過頻繁的走動管理，既獲得了豐富的管理資料，又可通過與數百人以私人朋友交際，達到很好的溝通效果。
在克羅克退休以後，由於麥當勞的事業迅速壯大，屬下員工數也越來越多，企業高層忙於決策管理，一定程度上忽視了上下的溝通，致使美國麥當勞公司內部的勞資關係越來越緊張，以致爆發了勞工遊行示威，抗議工資太低。示威活動對麥當勞公司的高級經理們構成了巨大的衝擊，令他們重新認識到加強上下溝通，提高員工使命感和積極性的重要性。
針對員工中不斷增長的不滿情緒，麥當勞公司經過研討形成了一整套緩解壓力的“溝通”和“鼓舞士氣”的製度。麥當勞認為與服務員的溝通是極其重要的，它可以緩和管理者與被管理者之間的衝突，提高工作人員的積極性。而如果忽視了與員工的溝通，不管有什麼理由，都會阻礙企業命脈的暢通，使企業不知不覺陷入麻痹而失去許多機能。
於是麥當勞任命漢堡大學的寇格博士解決溝通的理論問題，而擅長公共關係的凱尼爾為公司解決實際操作問題。他們很快就有了成果。凱尼爾請約翰·庫克及其助手金·古恩設計的“員工意見發表會”變成了麥當勞的“臨時座談會”製度。這種形式在解決同員工的溝通問題上起著特別重要的作用。
臨時座談會的目的是為了增強與員工的感情聯絡。會議不拘形式，以自由討論為主要形式，雖以業務項目為主要討論內容，但也鼓勵員工暢所欲言甚至傾吐心中不快。計時工作人員可以利用這個機會指責他們的任何上司，把心中的不滿、意見和希望表達出來。所有服務員都抱著很高的積極性參加座談會。實踐證明，這種溝通方法比一對一的交流更加有效。
為了加強服務員個人之間的交流，除了麵談以外，麥當勞還推行一種“傳字條”的方法。麥當勞餐館備有各式各樣的聯絡簿，例如服務員聯絡簿、接待員聯絡簿、訓練員聯絡簿等，讓員工隨時在上麵記載重要的事情，以便相互提醒注意。
麥當勞公司的做法成功地緩和了勞資衝突和對立。他們從中悟出了一個道理，使用警察不是解決勞資衝突的好辦法，這不但會損害麥當勞的形象，而且會使矛盾愈加激化，甚至動搖麥當勞帝國大廈的根基
6．溝通，倍增你的親和力
很多人認為“和下屬討論工作”是“理所當然”的事，但真能這麼做的管理者，卻是少之又少。領導者通常有以下兩種類型：
（1）為人和藹可親，常和下屬輕鬆交談，對重要工作卻三緘其口。
（2）雖然每天和下屬見麵，卻很少交談，甚至不打招呼。
第一種領導者多半認為：“已經決定的事再多說也無益。”
第二種領導者則隻說些：“喂！給我一杯咖啡！”“這些文件整理一下！”之類簡短的話，或許他天生就是沉默寡言的人吧！
如果主管連例行工作都要一一吩咐，那麼有時反而會讓彼此覺得礙手礙腳。
但是，每個公司至少一星期做一次意見收集整理、各部門狀況和信息的交流。
此外，公司主管要在深思熟慮員工的經驗、適應性、能力後，再分配工作。
對待資深員工要像對待新進員工、打工者一樣公平，不要片麵指示他們做這個做那個，這樣會抹殺了下屬的能力。
應該給能力強、經驗豐富的人做些“有係統”的工作。
在交付“有係統的工作”時，一定要明確地指示“何時完成”、“怎麼做”。
否則，主管想的和下屬做出來的東西，可能會完全不同，因而趕不上交貨日期，亂了方寸。
雖然領導者要下“明確的指示”，但前提是要做整體的工作分配。要先清楚地告訴員工“必須做的工作是什麼”。
為了能將全部工作做適當的分配，和下屬討論是絕對必要的。
不論是和藹可親的管理者，或是沉默寡言、隻做片麵指示的管理者，不和下屬討論工作，都無法使下屬發揮能力。
因此，身為一位領導者絕對要“徹底和下屬討論工作”才行。
7．對症下藥：診治“溝通不良”
在公司的管理者教訓訓練中，受訓者常提出一個問題，就是公司內部的“溝通不良”。針對這個問題，惟一的解答就是要“做好雙向溝通”。
沒有找出真正問題，自然無法對症下藥。
一般人往往濫用“溝通”這個名詞，認為所謂“溝通”就是讓雙方把想說的話都說出來。
在一家公司裏，上司和下屬正為了彼此是否“說了”和“聽到了”而爭執。
的確，當這位上司交代下屬做事時，下屬都回答：“是的，我知道。”
但是，這位上司和下屬對工作內容的了解，卻有了很大的出入。
結果，下屬做的和上司想的完全不一樣。
上司很生氣地說：“我那時不是說得很清楚嗎？不了解就應該來問我。你又不是小孩子……”
這句話並沒有錯。但是，下屬如果真有問題，是不是會來請教他呢？
難道這位上司沒有錯嗎？他認為隻要把想說的話都說出來，就是盡到了責任了。
其實不然，重要的是這個錯誤所造成的困擾。如果隻是一味地怪罪“下屬沒有用心聽”，事情還是沒辦法解決。
不妨做個簡單的溝通練習。
在傳達訊息時，不給對方發問的機會，隻由說話者做單向發言。
情況好的話，有50％的信息可以正確傳達給傾聽者，也有可能兩者間的傳達和接收完全錯誤。
另一方麵，即使說話者不善言辭，如果能給傾聽者確認的機會，那麼90％以上的信息，仍舊能正確傳達。
信息的接收有賴於傾聽者的理解力。
所以，說話才必須抱著“詳細說明”的態度，藉以表達自己的意思，這樣才能達到真正的溝通。
有了“溝通是從誤解開始”這種體會後，一切的溝通才有可能成功。
8．溝通，可以創造奇跡
企業的組織者和管理者應該善於溝通，善於聽取員工的意見，善於發掘和利用員工的聰明才智，善於調動他們的積極性和創造性，最終是會有豐厚收益的。
雙向溝通是企業上情下達、下情上達的重要方式，也是公司群策群力的基礎。
美國百事可樂公司的總裁韋恩·卡洛韋在談到百事可樂公司的產品在國際市場上經久不衰的秘訣時，十分肯定地回答了一個“人”字。他製定了優勝劣汰的用人原則和各類人員的能力標準，每年至少有一次與部下進行溝通的機會。
對一個企業來說，溝通就意味著交流、理解和支持。也意味著創造和發展，意味著無限的商機。
日本鬆下公司在各種激勵的競爭中，在日本、在世界各地都獲得了巨大的成功。原因是多方麵的，其中，他們的董事長鬆下幸之助非常善於與員工溝通，尤其善於聽取員工的各種建議，包括他們的牢騷。
鬆下幸之助經常問他的下屬管理人員，“說一說你對這件事的看法。”，“要是讓你來做，你會怎麼辦？”
一些年輕的管理人員開始不愛說，後來發現董事長非常尊重自己，認真傾聽自己的講話，他們後來就開始發表自己的意見了，總是非常認真地暢所欲言。
鬆下幸之助一有時間就到工廠轉轉，一方麵為了發現問題，另一方麵為了傾聽一線工人的意見和建議。當工人發言時，他總是耐心地聽取，不管自己有多忙，他從來不怕麻煩，他經常說：“不管誰的話，總有一兩句是正確可取的。”
美國通用汽車公司也是一家非常注重與員工溝通的企業。
80年代初，由於石油危機的爆發，以及日本汽車的湧人，美國的通用汽車公司出現了60年以來的第一次重大虧損，虧損金額高達7．6億美元。為了挽救危機，公司最高領導層出現了變動。
在巨大的虧損壓力下，新上任的總經理不得不采取了大規模裁員以及大規模削減財政預算的方法，來減少成本。這遭到了強烈的批評，引起員工的不滿。
總經理並沒有看到公司因減少成本而帶來的強烈動蕩。由於工人對自己前途失去信心，公司的生產、銷售、研製、創新等一係列工作都受到了影響。
他終於明白了，削減預算並不能解決實質的問題。要想挽救危機，必須從體製上、觀念上、組織上進行全麵改革。從此，公司發生了根本性的改變，最明顯的是公司上層對員工的態度發生了變化。
總經理及公司各部門的經理放棄了原來的“世界第一大企業”的架子，開始以真誠的信任和坦誠的態度與員工進行親密的溝通。
信任和溝通都是雙向的。在這種環境中，工人們理解了公司的困難，公司也了解了員工的難處，企業采取了一係列有利於工人的措施，工人們也更加賣力了。
通用汽車公司的管理者們深深地體會到，發揮工人的創造性、主動性，比任何人向他們發號施令都有用。比如，過去給車門安裝玻璃的損壞率達46％，也就是說幾乎有一半的玻璃在安裝過程白白浪費了，車間主任想盡辦法也無能為力。
後來，企業發動群眾來探討解決問題的辦法。工人們根據平日裏的工作經驗，找到了玻璃破裂的原因：在安裝車窗玻璃時，因形狀不規則，容易發生扭斜，玻璃自然就會破裂。企業後來改進了裝配工藝，並派技術較高的工人來安裝玻璃。結果，破損率很快就降了下來。
9．“建議箱”：讓員工參與其中
一個人能處理的工作量有限，即使再能幹，頂多也隻能做三倍的工作。聰明的領導者應當盡管將工作做適當分配，並且積極聽取員工的建議與看法。讓員工參與到管理工作中來，這樣，不但使工作計劃和目標更加趨於合理，並增強了員工工作的積極性，提高了工作效率。