第四章員工培訓：發掘員工最大潛能
員工培訓，是一種雙贏的管理策略。對於企業來說，員工培訓是一項投入很少，回報卻豐厚得無法估量的投資。而對於員工來說，培養可以提高自身的技能、知識等等各方麵的水平。水平提高了，工作快樂了，積極性自然也就水漲船高了。
1．培訓——企業發展的動力源泉
對於許多知識型員工而言，他們並不滿足目前的知識技術水平，希望進一步深造。如何來滿足這些知識型員工的需求，並且妥善地處理好學習與工作的關係，這是許多高新技術企業所麵臨的一個重要的人力資源培訓問題。
上海貝爾鼓勵員工接受繼續教育，如MBA教育和博士、碩士學曆教育，並為員工負擔學習費用。各種各樣的培訓項目，不但提高了公司對各類專業人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。新成立的上海貝爾大學，堪稱是公司培訓員工方麵的重頭戲。
第一太平公司100％地報銷與職務有關的培訓費用。TNT新加坡公司資助員工半脫產進修的費用。他們認為，“員工接受高等教育的培訓有助於使他們加深對技術的了解。培訓給企業增加了分析問題和解決問題的能力，也有利於公司的接班計劃和員工未來的工作安排。”
惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費100％報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程，公司負責人說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。有些人具有很高的技術水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這裏能學到這些。也許有些人來到我們公司時並無大學文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。我們願資助他們的教育。”
奧迪公司把在職工教育上的投入看作是對企業未來的“預先投資”。該公司建立了麵積達1．2萬平方米的培訓中心，其建築物造價達1000萬馬克以上。在培訓中心各實驗教室裏，配備了許多高精尖儀器與設備，如機器人、可控編程器、液壓氣動試驗台、電子傳感測量裝置、數控加工機床等。該公司每年用於職工在培訓中心的培訓費用約為2700萬馬克左右。
奧迪公司十分講究教育活動的投入與產出。例如：為了搞電化教學，請電視台製片需耗資1萬馬克D分鍾，自己製片需耗資1千馬克D分鍾，於是決定在本公司建立了由3名職工組成的教育科。他們在確定培訓時間、脫產學習的人員數量、教師是否外請、學員在廠內還是到其它工廠培訓等方麵都要仔細斟酌，做多種方案的比較，最後選擇一個經濟有效的方案組織實施。對教育活動效果也要組織跟蹤調查，以逐步改進教學工作。
奧迪公司對職工教育與培訓工作實行兩級管理體製，在公司由人事福利部負責組織與管理，部內設培訓部主抓職業技術培訓和短期離崗的在職人員培訓。培訓部內有三個從事職業培訓的主管科室：一是設在奧迪本部中心的培訓中心；另一個是設在萊卡索姆的職業培訓中心，第三個是培訓本部的負責人與管理人員科室。各車間都設有在職的教育管理人員，負責組織車間在崗工人的教育和技能培訓。
奧迪公司的員工人數雖少，但每個員工都處在滿負荷狀態。員工如表示願意在完成本職工作的情況下去參加學習，上級都非常支持並給這樣的學習者用“打點”的方式予以記錄，在提薪升職上給予優先考慮。上級對下屬的學習願望表示支持，下屬認為是對自己的關心和信任，從而增進上下級的感情交往，激勵職工更好地完成本職工作。這是一種可以廣泛利用的激勵方式。
諾基亞公司追求卓越，特別是在人才培訓、造就銷售人才方麵取得了成功的經驗，他們非常注重員工的培訓，決不讓一名未經培訓或者未經全麵培訓的人到銷售第一線去；西門子公司也認為培訓是造就人才、提高和發展員工素質的最主要途徑。由此可以看出這些著名跨國公司對員工培訓的重視。
通用電氣：在“經營之神”傑克·韋爾奇領導下的通用電氣以重視人才培養而著稱。該公司內部有一個經營開發研究所，也是一所培養商業實戰人才的學校，每年的預算高達10億美元，每年培養的高級管理人員多達1萬人。作為董事長兼首席執行官的韋爾奇，每月的一項重要工作就是到該所講課一次。
微軟：邊幹邊學和言傳身教。在微軟，新雇員（如開發員）通過“試錯法”來學習。在頭幾天裏，新員：廠被安排與經理們以及來自其他專業部門的高級人員見麵，在聽完有關開發周期的一個方向性簡介後，開發經理即派給新員工：—個單獨的任務，或者讓新員工與特性小組一起工作。在這個過程中，允許新員工：犯錯誤，並由最好的專家來檢查、糾正錯誤，指導新員工：進步。新員工在邊幹邊學和不斷被糾正錯誤的過程中接受良好的培訓。
從外因上來看，如今是迅速變化的時代，惟一不變的就是“變”，教育與培訓的任務就是使人們不斷適應變化中的世界。人們越來越注重“終身學習”計劃，許多諸如“學習時代”、“全身心學習”、“學習型組織”、“快速學習”、“體驗式學習”等提法反映出了時代的特征。21世紀最成功的企業將會是“學習型組織”，因為未來惟一持久的競爭優勢是有能力比你的競爭對手學習得更快。所以現在企業非常注重員工的培訓和學習。
2．培訓是一種雙贏策略
在企業中，人力資源已經被提升到前所未有的重要程度。企業的發展，越來越依賴於企業中的人——包括員工和管理者。提高企業中人的知識和能力，使他們能適應社會的發展，更快樂的工作，更好地為企業服務，是企業得以發展的根本之道。所以說，培訓對現代企業格外重要。
“企業中最關鍵的是人”，這一點已經被許多企業所認同。世界著名電器廠商鬆下公司的創立者鬆下幸之助經常對職工說：“到外麵去，如果人家問你，‘你們公司生產什麼？’你應回答說：‘鬆下電器公司是造就人才的，也是生產電器產品的，但首先是造就人才的。’”
國際著名企業都非常重視培訓，這也體現了它們對人才的重視。
三星企業集團目前不僅在韓國，就是在世界範圍內也頗有影響。三星現擁有20多個企業，8萬多名職工，54億美元資產，排名世界前30位。三星成功的訣竅是什麼？用三星集團董事長李秉哲的話說，就是貫徹了“人才第一”精神。
早在1957年，三星就成為韓國第一個用公開考試來選擇人才的企業。李秉哲每年都要親自與幾百名新考進三星的人麵談。公開選拔的特點就是人才的錄用依據智能、人品、健康，也就是注重一個人的完整性。一旦錄用之後，三星就投入大量資本來訓練他，培養他，進而發揮他的才能。
三星集團也是韓國第一個設有全麵員工訓練中心的企業，訓練中心懸掛著李秉哲親筆寫的“人才第一”的匾額。
在三星訓練中心，首先接受的是愛三星教育，通過教育培養員工愛護三星、為三星忠誠服務的思想，樹立“我就是三星，三星就是我”的信念。其次是學員根據各自的實際需要接受各種不同的教育和訓練。在訓練結束之前，還要接受一項“適應生活及提高推銷能力”的訓練，方法是交給學員每人二件三星產品，用汽車把他們送到鄉下，讓他們分頭去推銷，把貨賣掉了才能回來。
三星還十分重視吸收社會上各方的有用人才。目前在三星公司，除了包括諸多經濟界、學術界精英外，還包括其他各類人才，以致社會輿論稱三星為“人才彙集中心”。
在三星公司，量用人才、注重實績的選才原則得到了有效的貫徹，任何表現差、成績不佳的主管，不但要追究責任，還要被免職，而規模小經營有方的那些企業的負責人將升位。三星專以工作業績作為人事任免的唯一標準，獎懲分明、不講人情的鐵腕人事政策，同樣體現了三星的“人才第一”精神。
現代社會對人員的素質要求越來越高，每個人都不希望被社會所淘汰，所以他們必須不斷地提高自身的知識和技能，來適應社會發展的需要。
另外，人們工作已經不僅僅是為了滿足生存的需要，根據馬斯洛的需求層次學說，人們在滿足基本的生存需求之後，會更加渴望事業的成就感和自我實現。人們的這種事業成就感和自我實現的欲望，促使他們不斷的學習和進步。
企業的培訓政策是一種雙贏政策，不論是對企業還是對員工個人都會帶來巨大的收益。
3．“西點軍校”——海爾培訓模式
根據信息催化原理，企業應該高度重視發展教育事業，高度重視幹部和職工的教育培訓工作，應該用最新的科學技術知識、最新的工藝操作方法、最新的管理理論武裝他們，保持人力資源的質量優勢，這是增強企業活力和競爭力的關鍵。
為此，海爾集團CEO張瑞敏把教育和培訓作為人力資源開發的主要手段，對員工進行全過程、全員性的教育培訓。
張瑞敏專設培訓學校根據生產需要進行各種形式的培訓。在崗前培訓中，公司非常重視企業文化培訓，高質量地開發員工的主體積極性和創造性意識，激發培養起員工的個人責任心和企業榮辱感、價值追求品格、信譽效益觀、質量意識、協作精神、自主管理能力、參與需要等等，並通過管理的整體力量加以激化，將其釋放到企業生產經營活動中去，從而實現對資源的高效運用。
全員培訓是對企業內部各職能部門、各生產經營單位的全部員工進行有計劃的培訓，以盡快提高員工隊伍的整體素質。但全員培訓並不是沒有重點，更不是平均地使用培訓經費和培訓力量。培訓的重點是各方麵的骨幹人才、尖子人才。張瑞敏有計劃地安排中高層管理人員參加工商管理碩土（MBA）學位班或出國考察培訓；工程技術人員則以半脫產的形式就近到大學對口進修，或請專家教授來企業講學，或派有關人員外出參加專題研討會、專題學術會議，甚至出國進修考察。
海爾集團通過全過程、全員性教育培訓，促進了人力資源開發，做到了使用人才和培養人才的統一。海爾為充分實施全員的培訓工作，建立了完善的培訓軟環境，即培訓網絡。
海爾集團對員工的脫產培訓也很重視。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓實踐中心，員工可以在此完成諸多在生產線上的動作，從而為合格上崗進行充分的鍛煉。
由於海爾集團把人才的培養放在重要位置，有一套培訓人才，團結人才，使用人才的辦法，所以海爾培養了一支企業家、專家隊伍。
與互動的多種培訓形式相適應，海爾建立了立體的人才培訓體係，它由多層次的培訓機構構成，主要包括：
一是本部的培訓機構。這些培訓機構的主要作用是發展培訓自己的人才，如海爾冰箱本部為培養國際化經營人才，在平度的海爾冰箱國際有限公司建立了“西點軍校”，借鑒美國的“西點軍校”的嚴格管理模式，將軍事化管理思想引入人才培訓中，通過為期半年的全封閉軍訓生活，使接受培訓的29名大學生成為掌握外語、技術、法律、會計、管理及貿易的複合型人才。
二是集團公司的培訓機構。它的主要作用是為整個集團的長遠發展培育人才，其培訓的重點一方麵是對新員工進行企業文化培訓，激發與培養他們的責任心、榮辱感與價值觀；另一方麵是對各事業本部的管理骨幹、業務骨幹進行培訓，以提高他們的能力及樹立他們的協作精神，同時為集團公司培養後備人才。
三是外部培訓機構。主要包括兩類機構：一是高等院校及科研機構。海爾通過合作辦學、合資、控股的方式與之建立聯係，借助它們的力量為海爾培訓中高層管理人員及技術骨幹；二是國外的大公司。海爾通過建立技術聯盟的形式與這些企業進行全麵合作，按照協議使海爾的科技人員到這些公司裏接受短期培訓，以提高他們的業務能力。同時，為提高員工的業務知識水平，海爾經常聘請高等院校、科研機構的專家、教授來企業講學，將最新的知識傳授給員工。
張瑞敏為充分實施全員的培訓工作，還建立了完善的培訓網絡，我們叫它培訓軟環境，在內部建立了內部培訓教師師資網絡，對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗，在外部，建立起了可隨時調用的師資隊伍，和國內外20餘家大專院校、谘詢機構及國際知名企業近百名專家教授建立起了外部培訓網絡，進行內部員工培訓。
同時，張瑞敏還實施了價值觀念培訓，實戰技能培訓，漫畫教學、訓斥法等多種特色培訓方法。正是這種反複的強化的教育方法，使海爾人都從心裏認同並自覺地遵守“日事日畢，日清日高”的管理理念，使海爾這個大球體在斜坡上能夠不斷上行，成為我們民族企業的驕傲，朝著世界500強的目標穩步前進。
人力資源投資形成人力資本，但同時也必然導致企業管理成本上升；聘任製條件下企業人才流動性加強，人才跳槽現象可能隨時發生，為此，不少企業不肯在人才培養上加大投資，對人才隻要其知識輸出，而不管其知識輸入，其實這本身就是造成人才跳槽的重要原因。發達國家的一些著名企業無一不在加大人力資源開發投入的力度，以保持其人力資源優勢。張瑞敏認識到全過程、全員培訓的重要性，處於快速擴張中的我國大型企業建立健全一個培訓、使用、選拔、獎懲和監督良性循環的企業人才開發機製是非常重要的。
4．IBM：成為“巨人”的秘訣
IBM是最早擁有自己的銷售培訓學校和技術培訓學校的企業之一。剛開始的時候，學校的培訓方法是不完善的，連一本關於怎樣把員工訓練成優秀管理人員的教材都沒有。在提拔人才時，一個分部經理隻需把一個推銷人員叫到辦公室，對他說：
“現在正式提升你為助理經理。要管好你的手下，說話不要帶髒字，要穿白襯衫黑西裝。”由推銷人員走上助理經理的過程實在簡單得令人吃驚。小沃森決心改變這一現狀。在威廉斯堡會議前後，小沃森指派IBM公司最有才華的銷售經理之一湯姆·克萊蒙斯負責人員培訓。克萊蒙斯在一個鄉間俱樂部辦了一個培訓班。最初，他把哈佛大學商學院講課的實例原封不動地搬了過來。小沃森對此頗為不滿。終於，他把克萊蒙斯叫到一旁，以他通常那種不講策略的方式說：
“如果我們公司真想獨一無二，我們就必須教些獨一無二的東西。”
克萊蒙斯說：“我想，你希望我能把他們都訓練成優秀的管理人員，是嗎？”
“你沒懂我的意思”，小沃森說，“我希望你用IBM的管理方法對他們進行培訓，讓他們學會交往、做好銷售和服務工作、看望生病的員工妻子並看看能否給予幫助、對員工家屬進行慰問等。”
小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒有談到的問題。這是IBM多年以來逐漸形成的慣例。IBM的新經理們不僅要懂技術，還必須知道這些慣例。克萊蒙斯接受了小沃森的建議，改變了培訓方法，用IBM特有的管理經驗來培訓IBM的高級管理人員，取得了很好的效果。最後，小沃森明文規定：如果不進管理學校，就不能在IBM從事管理工作。培訓課程一般為2—6個星期。小沃森確保他自己或其他高級經理去看望每一批接受培訓者，因為讓他們看到他們在為誰工作是至關重要的。
IBM是信息產業中屈指可數的巨人之一。在“第三次浪潮”席卷全球的當今時代，所謂的“巨人”已不再以體積上的大小作為主要特征，反而走向了“無窮小”的道路，甚至無形無影，像空氣一般成為人類呼吸須臾不可分離的一部分。有人稱此為從“物”到“人”，從“身”到“心”的一場革命。在這場史無前例的革命中先行一步的IBM，被光榮地冠之以“教育產業”的桂冠。從介紹的感性描述來看，這位教育產業的巨人與其他企業的大不相同已可略見一斑了。她的一切教育活動似乎要滲透到職工的血液裏去，徹底地將公司的方針灌輸到人們的心裏，影響和改造職工的個性和氣質，使職下的舉手投足都體現出作為——個IBM人的風采。
IBM的教育特征在於，不論是現職人員，還是臨近退休的職工，甚至連已經離開公司的人也作為教育對象。這在世界上不計其數的企業中，恐怕是絕無僅有的創舉吧！當然，對於臨近退休的職工或是已離開公司的職工，所進行的教育主要是一般修養方麵的教育，而不是人事管理或加強銷售方麵的教育。更準確一點地說，IBM對這些人的教育是為了提高這些作為IBM的職工或作為曾在IBM工作過的職工所必須具備的教養和知識。IBM希望這些離開她的職工或是辭職了的職工，無論走到哪兒，都不愧曾是IBM的人，各方麵都很能幹。IBM就像一位慈愛而又嚴厲的母親，總希望從她懷抱中走出去的兒女們能在世界各地都受到青睞。而這樣的結果，又促使IBM在世界上的知名度更大更高。
沒有好的管理方法，是成不了世界知名企業的。
5．鐵騎力士：以人為大，以德為魂
雷文勇在各種場合反複強調：“鐵騎力士既造飼料，也造就人”。做事先做人，隻有高質量的人品，才有高質量的產品。員工素質有多高，企業才能辦多大。鐵騎力士的目標是培養一支適合鐵騎力士發展的人才隊伍，從而使公司由學習型組織進而發展為思考型組織、創造型組織。
公司員工讀書成風。雷文勇本人有兩大愛好，一是看人，二是看書。看人，才能知人、用人。用人，用其所長，避其所短。看書，方能明理，明理方能造勢，才能開闊視野，超越自我。他愛書如命，個人藏書的價值超過30萬元，在一個大房間裏有十幾個書架放滿了他的藏書。無論每天工作多忙，每天晚上他都要堅持讀到夜間十二點以後。他稱自己是“學習專業戶”。雷文勇不僅自己愛讀書，而且積極鼓勵員工讀書：每位員工每月有80元的買書費；針對員工特點，向員工簽名送書，他先後向60多位員工簽名送書，寫上鼓勵員工學習的話；員工買書夠一個書架時，公司為員工購買書架；定期或不定期地舉辦讀書心得交流會等等。在雷文勇的帶動下，員工讀書成風，這大大活躍了員工的思維，開闊了員工的視野。
（一）規劃職業生涯
根據公司發展的需要，公司將各種職位歸納為78個崗位，每個崗位都有它的發展空間、權力和責任。公司要求員工從自己職業生涯出發有目的地學習。縱向的學習是兩條線，一條是管理人才線，一條是技術人才線。橫向的學習可以從技術到管理，也可以跨部門。公司還采取職務輪換製，如營銷經理調任原材料經理或調任財務經理，以鍛煉多種管理能力，提高員工的綜合素質。這樣，大大強化了員工學習的自覺性和目的性。