切記，一個命令如果缺乏監督和檢查，那麼和沒有這個命令毫無區別！
經理在向下屬發布命令時，一定要做到心中有數，不亂發布命令，不用狂傲的態度發布命令，發布命令時要替下屬著想。發布命令之後甚至還會隔一段時間就去了解一下命令被執行的情況。這樣對命令的執行，大有裨益，至少是：統一觀念，集中精力，有序工作，明確方向，逐步完善。沒有命令，下屬就會一盤散沙，企業就會失去措施和方向。因此，命令是使企業上下一致、同心協力的規範措施，理當重視，不可視為平常；否則你就是把玩命令、易失去領導者的權威。命令就是權威，權威服務於管理。請你成為一個管理權威。
8．不要輕易讓步
1961年，索尼公司的部分職工想利用公司成立十五周年紀念的機會舉行罷工。公司總裁盛田昭夫去處理這次罷工事件。他明確地指出，工會要求隻雇傭他們的會員是很不公平的。他說：“隻雇傭某一個工會成員的做法是損害企業權益的行為。別人也完全有權利組織新的工會。那才是自由，才是民主。”他意識到工會領導人可能會強硬起來，所以采取了針鋒相對、寸步不讓的策略。
工會知道公司在5月7日舉行慶祝活動，於是聲稱要在當天實行罷工。他們認為此次慶祝活動的意義非比尋常，隻要稍加威脅，公司就會讓步。可是盛田有自己的看法，他與大多數雇員交談過，深信他們當中的許多人是知情達理的，不會支持隻雇傭某一個工會成員的做法。他堅信公司與雇員之間的關係是良好的，不能讓這些雇員被一小撮極端分子所利用。
盛田的態度非常強硬，並跟工會進行了多次談判，結果毫無進展。由於公司已計劃好在總部大樓召開慶祝大會，還請了包括池田首相在內的一些社會知名人士，到時如果滿街都是罷工的工人，公司就會丟盡麵子。所以，工會領導人認定盛田隻是想嚇唬人，最終會妥協，而答應他們的要求。
隨著慶祝日越來越近，工會的頭頭們越發顯得神氣十足，大有絕不求和之勢。其實盛田早已另有安排，隻不過沒有露出一點痕跡。他繼續率領談判小組與工會周旋，直至慶典的前一天晚上，雙方仍沒有達成任何協議。於是工會頭頭憤憤離去。
在索尼公司成立15周年大慶的那天早上，罷工的人群包圍了公司辦公大樓。街上站滿了這個工會的會員。他們還從別處借來一批人以壯聲勢。有些人還舉著斥罵索尼公司和池田首相的標語牌。與此同時，一些工程師決定組織起自己的工會打出支持公司的旗號。幾百名忠於公司的工人也跟著到了街上，圍在罷工者的外邊。盛田做好參加慶祝活動的準備後，穿上晨服走到窗前，隻見大樓也已掛起了慶祝的條幅。但池田首相和其他貴賓卻一直沒有到這幢大樓來致賀。罷工者開始還以為公司被迫取消了此次活動，不過他們很快就意識到搞錯了地方。
在整個談判過程中，公司全體經理都日夜守候在這幢大樓裏。直到前一天晚上，他們才給300名嘉賓一一打了電話，告知慶典地點改在一裏外的王子賓館。結果，池田首相等平平安安地出席了慶祝大會，整個慶祝活動辦得也非常成功。當罷工者發現自己受騙時，他們已出盡洋相，無法挽回麵子了。
盛田從公司辦公大樓的後門溜了出來，趕在慶祝活動結束前到達賓館，他走進會場時，大家都向他鼓掌慶賀。首相說，索尼公司對待極端分子的態度很值得其他公司學習。
最後，鬧事的工會放棄了罷工，新的工會也宣告成立了。現在，索尼公司共有兩個工會，其中包括當年鬧罷工的那個工會。其實，公司大部分工人都沒有加入工會，應該說公司與全體雇員都相處得非常融洽。
領導者與普通職工應有一種平等、融洽的關係，經常聽取下級的意見，但這不意味著要迎合部下的呼聲，更不能輕易向部下屈服，領導者應該樹立自己的權威。
有時屬下提出的意見和要求，有它們的局限性和片麵性。有的在實際情況下根本行不通，如果你讓步了，不僅會造成你“軟弱可欺”的形象，更會給企業造成巨大的損害。更會養成部下“大鬧大解決，小鬧小解決，不鬧不解決”的習慣，而使企業家喪失應有的原則，局麵會愈加難以控製。
9．發號施令，說一不二
如何使領導者發出的指令得到最有效的施行，這對幾乎所有的領導人物都是一個至關緊要的問題，它直接關係到權力的影響度，威信的分量。因此發號施令要遵循如下規則。
1．謹言慎行
聖人舉步，眾目睽睽。地位和知名度很高的人，他們的一舉一動必有相當多的人注目而視。此謂船搖一尺，桅擺一丈。因此，具有較高社會地位的人，應該對自己的言行抱著戒懼、審慎的態度，才能名副金口玉言之實。
一言既出，駟馬難追。聖人接觸別人，小心言行，不為防人，隻為防口。人之口舌軟而無視，人與人之間，舌之作用可當得半個人。身處高位的人，一咳嗽一眨眼都引起眾人注意，當年美國總統布什訪日，於席間昏倒，立刻影響到華爾街股市價格。鑒於此，領導人物時時修正自己的言行非常必要，那些輕視這個道理與原則的人，必定會不時引起群體輿論的攻擊，因而遭受困擾。因為，地位愈高的人，他們在外的名聲愈是屬於整個社會。
遵循尊重別人、戒言慎行的原則，一片讚譽定然是伴隨著你的。反之，則說不定。偉人們越是聲望高時，越是應該謙虛地審度自己的言行。否則，聲望也有可能走向反麵，正所謂不積小善，無以成名；不積大惡，不會有災；小惡多積，惡掩善言。
2．內圈外圈
每一個人都是可信的，每一個人又都不是可信的。不論人多人少，必定有內圈外圈。要正確使用內圈的人。首先應該不斷地擴充鞏固內圈；有外圈才能鞏固內圈。
內圈的形成，還必須配有一種定勢。群體定勢形成後，反對派不會輕易拉出你內圈的人，外圈又會向內圈靠攏。
命令製造者是自己，發布者應該是別人，這樣可避免矛盾焦點集中到自己身上，要避開矛盾焦點，不管麵對內圈還是外圈，在有些事情上麵，應對內外圍一視同仁。
3．說一不二
王命不能輕易下達，既然說了就需要有人不折不扣地執行，說了就不可輕易變更。如果一旦改變了，再去執行當然不好辦。君子一言，駟馬難追，王者發令，重於泰山。說到做到，是樹立權威的妙法，所謂信義，不過如此。
如果想收回成命，那也好辦，就是你吃不準的命令要像上麵一條說的那樣，最初以別人的名義或通過別人發布出來。
如果需要修正自己的號令，你應該尋找幾個說得出去的借口，提早製造一個輿論環境，讓人覺得不是你要修改，而是為了大家的利益才不得已而為之。但是這樣的手段不可能再三運用。
10．承諾重於泰山
有不少的管理者所做的最糟糕的一件事就是愛許諾，可他們卻又偏偏不遵守他們的諾言，在聽覺與視覺上滿足了員工的希望之後，又留給了人們漫長的等待與終無音訊可循的結局。這樣，無疑會使他們的權威逐漸的喪失。
諾言如同鴉片，最能激發人們的熱情。試想你在頭腦興奮的狀態下，許下一個同樣令人興奮的諾言：若超額完成任務，大家月底能夠拿到1000元的分紅。這是怎樣的一則消息啊。情緒高亢的人們已無暇顧及它的真實性，想像力已穿過時空的隧道進入了月底分紅的那一幕。
但是興奮過後，卻有很多的問題，人們已經將你的許諾化為精神的支柱投入到生產之中去了。到了月底，人們關注的焦點還能是什麼呢？而你此時最希望的恐怕就是有一場突如其來的大運動，將人們的注意力統統引向另一個振蕩人心的事件，最好是員工們就此得了記憶喪失症。
難以實現的諾言比謠言更可怕，雖然謠言會鬧得滿城風雨，沸沸揚揚，但隨著謠言的不斷“升級”，人們不久就會明白了這是怎麼一回事，但你的承諾騙取的是人們真心的付出。就如你讓一個天真孩子替你跑腿送一份急件，當孩子跑回索要你的獎賞時，你已溜之大吉，那孩子可能會由此而學會了收取定金的本領，而一旦你的員工有了這樣的心態，那你在企業中就是一個徹底的失敗者，你的權威沒有了，難得的信任也消逝了，赤裸裸的雇傭關係會讓你覺得自己置身於一個由僵硬的數字符號構築的企業環境之中。
你的命令不是聖旨，但你要把你的承諾當成金口玉言，對於你不能實現的諾言，最好今天就讓雇員失望，也不要等到騙取了雇員的積極性後的明天讓他們更失望。
當然，這裏要強調的還是你許下的諾言並勇於承兌諾言的守信作風，想想田間耕耘的老農，他從綠油油莊稼看到了來年收成的希望，你的許諾會讓你的員工感覺到將要收獲的一個沉甸甸的未來，諾言的承兌讓所有的等待了許久的人有一種心滿意足的喜悅，更堅定了他們的未來就在自己手中的信念。你也將成為眾人關注的熱點，伸向你的不再是討要報酬的大手，而是一隻隻熱情、助你成功的有力臂膀。
11．嚴於律己，以德服人
作為一個普通的人要想獲得別人的尊重，你就必須具有他人所沒有的優秀品質。作為一個企業管理人員更是如此，如果你不具有此種獨特的風格，你很難獲得下屬的尊敬，而在此特質中，最重要的就是管理者本人的自我要求，這一點其實是很自然的，有一句話叫做“律己才能律人”，講的就是這個道理。
嚴於律己的原則與方法不是一朝可成的。你必須有“三軍可以奪帥，匹夫不可奪誌”的決心和毅力，在不斷的嚐試與努力中鍛煉自己，促使自己一步一步地走向優秀老板的境界。
那麼試問，你對自己的要求遠甚於下屬嗎？偶爾你也會站在客觀的立場為你的下屬設身處地地想一番嗎？要知道這種態度和涵養是你身為首腦所必須的。一天到晚為自己打算的人，絕非一個優秀的管理者，要知道在你作這些努力的過程中，你的一舉一動都逃不過下屬的觀察，你的一切努力都不會白費，他們內心會如此想：
“這位經理看來是足以信任的。”
“依此看來，他是值得尊敬的。”
讓人遺憾的是，多數經理總是忽視或沒有能力做到這個“自我要求”，遇事總是喜歡歸咎於他人。一些荒謬透頂的事，他們做起來會感到特別安心。譬如一個公司應該開發新產品了，趕緊召開員工大會，一個無能的經理常為自己大腦空空而坦然，卻在抱怨別人：“這些家夥淨是窩囊廢，竟然拿不出一個新構想！”其實，新構想不能全靠下屬去構思，身為經理應該先動動腦筋：先製定個框架，或先指明個方向，然後再要求下屬全力籌劃，這樣靠著雙方的努力把目標順利達成多好啊！如果隻是把責任全部推給下屬，即使事情成功了，你也會失去一個在下屬心中贏得信任的絕好機會。如果這樣的話，下屬們會怎樣看你呢，你在別人眼中的形象將會產生一個大的落差。別人把你給看低了。要知道，如果你的下屬在心裏對你沒有個好感覺，你就別想讓他們很好地服從你。公司裏有能力的下屬可能表麵在為你拚搏，暗地裏卻在想方設法取代你的位置呢。在一個企業裏，下屬之所以服從你，其理由往往不外乎以下兩種：
因為經理地位既高，權力又大，不服從則會遭到製裁。
因為經理對事情的想法、看法、知識和經驗較自己高一籌。跟著他做事，不擔心出錯。
在這兩個條件中任缺一項，下屬都可能離你而去，或者與你分庭抗禮，勢不兩立。
有一句話叫做“善為人者能自為，善治人者能自治”。一個公司的業務能否在激烈競爭的潮流中得到發展，關鍵之處還在於領導者是否有正確的自律意識。領導者隻有身體力行，以身作則，才能建立起人人遵守的工作製度。比如說要求公司的職員遵守時間，經理首先要做出榜樣；要求下屬對自己的行為負責，老板也必須明白自己的職責，並對自己的行為負責。隻有以身作則的領導，才能調動其下屬的自覺性，並影響他們朝著良性的方向發展。屬於領導自己做不到的事，就不要要求下屬去做；要求下屬去掉壞毛病，就要首先自己去掉壞習慣。
培養良好的自律性、成為下屬職員的表率，最好能參照以下幾點建議身體力行：
首先樂於接受監督。據說，日本“最佳”電器株式會社社長北田先生，為了培養自己下屬的自我約束能力，自己創立了一套“金魚缸”式的管理方法。他解釋說，員工的眼睛是雪亮的，領導的一舉一動，員工們都看在眼裏，如果誰以權謀私，員工們知道了就會瞧不起你。“金魚缸”式管理就是明確提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大，把每個下屬置於眾人監督之下，每個人自然就會加強自我約束。麥當勞公司曾一度出現嚴重虧損，公司總裁親自到各公司、各部門檢查工作，發現了各公司部門的經理都習慣於坐在高靠背椅上指手畫腳。於是他向麥當勞快餐店發出指示，必須把所有經理坐的椅背鋸掉，以此促使經理深入現場發現問題，這一招竟使麥當勞公司經營狀況獲得了極大的轉機。因為老板和職員們同乘著公司這一條船，隻有平時同甘共苦，情況緊急時才會同舟共濟。
要保持清廉儉樸。作為一個公司首腦，應該清楚你的節儉行為，不管大小，都具有很強的導向作用。領導者的言行舉止是下屬關注的中心和模仿的樣板。台灣塑膠集團董事長王永慶曾說：“勤儉是我們最大的優勢，放蕩無度是最大的錯誤。”他是這樣說的也是這樣做的。在台塑內部，一個裝文件的信封他可以連續使用30次，肥皂剩一小塊，還要粘在整塊肥皂上繼續使用。王永慶認為：“雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用。這不是小氣，而是一種精神，一種良好的習慣。”由此可見，想成為一個卓越的領導者是相當不容易的，清廉儉樸這一點，你應該努力做到。
12．微笑：從“晴雨表”到潤滑劑
人們常說，微笑是人的情緒狀態的晴雨表，因為任何人都是藏不住內心的喜悅的，麵部表情這一微細的變化傳遞著一個信息：心情不錯，生活真美好！
對於一名管理人員來說，微笑有著更大的力量，它是組織良好人際關係的建立與調節的潤滑劑。
你不妨對你的員工發自內心地微笑一回，對你來說，也許隻是麵部肌肉的一張一弛；但對你的員工來說，他們得到的是理解、尊重、愛護、關懷這四種需求的同時滿足。
微笑就如同陽光一樣，給人帶來溫暖，留下寬厚、謙和、平易近人的良好印象，它能縮短人們彼此間的距離，產生心理上的相容性。
你的微笑給別人送去的是溫暖，在員工心中升騰起來的是感激之情，融洽的人際關係自然就容易建立，你在別人心目中的好感也會與日俱增。
人因為愉快才會微笑，微笑也能使人愉快，使別人愉快，使自己更愉快。你若是一位經常保持樂觀愉快的經理，就能夠通過微笑使周圍的人得到愉快，自己也會從中得到更大的愉快。人樂觀愉快，才能充分發揮自己的積極性，幹什麼都會有興趣。所以你的微笑在某種程度上會讓員工得到情緒、精神上的鼓勵。
在你向員工解釋了下一步組織要實現的目標與要完成的任務之後，試著微笑地對你的員工說：“怎麼樣？我想你一定會很好的完成任務的”。這時，員工們會怎麼想呢？他們一定從你的微笑中看到了勝利後的喜悅，感到了你對他們的信任與器重，體會到了你對他們的深切期望。由此，他們完成任務的責任心與信心會大大增強。
試想，你聽員工的工作彙報或意見，始終是一副毫無表情的麵孔，隻是偶爾地“嗯”、“啊”地表示讚同，那麼員工是會將你這副麵孔裝進他們心中建立的你的私人小檔案中的而且很可能這次彙報會突然被雇員快速收場，因為他們一直在懷疑你是否真的願意再聽下去，在他們腦海中仿佛已形成了一種思維定式：你的時間比他們的更重要。
對彙報者報之以微笑，也許會使情勢大為改觀。員工會從微笑中感覺到你對所述問題的興趣與重視，而且他會從中受到很大鼓舞，因此將心中所有的感觸想法和盤托出，既讓你了解到他的真實心態，又使你知道了員工工作的客觀情況，而這些正是身居上層的管理者最需要的信息。
組織良好的人際關係，無疑是對每一位組織中人工作績效取得的一個促進，而你用微笑的方式來更好調節組織的人際關係時，每個人在心理上就有了樂觀處事、積極向上的創造業績的最佳情緒狀態，從而也能快樂的投入到工作中去。