當然，這種慷慨也不可能是討價還價之事。當你付出時，不應當期待任何回報。而事實上，你會因此得到更多的回報。如果你對員工付之以慷慨，他們會表現得比你更加慷慨。
因此，作為老板，你應該毫不猶豫，該花給員工的你就得花費出去。這些費用也許有時是由公司支出，也許有時你得自己掏錢。作為老板，你要在這點上做出一點犧牲，而不應該在任何事情上對費用斤斤計較。有些費用你必須自己掏出，如買打飲料、贈送新年賀卡、當員工生病時送上束鮮花等，如果你過於計較這些費用，並將這些費用轉嫁到公司頭上時，員工們遲早會發現這一點，並認為你極不真誠。
作為老板，犧牲一點自己的費用也許極為值得，這也是你向員工作反饋的一種機會，而且你將因此得到更多的回報。盡管你花費的費用比較多，但毫無疑問的是，員工們在你的激勵之下會拚命地工作，最終你會得到更多的回報。
慷慨也是你自己的價值觀的一種體現，其中也包括你如何評價員工的價值。生活中不乏許多小氣之人，他盡量避免掏自己的腰包，當所有的員工都到了時，他會找個機會離開飯館；當賬單遞到桌上時，他會找個借口離開；當大家倡導捐款時，就會找不到他的身影。當然，這些人很快就容易被人看透。作為老板，你當然不能成為這類人中的一員，因為這樣雖然看似省下了一點開支，但這種逃避行為給自己的工作將造成許多問題。
領導慷慨，員工賣力，這是一條重要的用人原則。這既是一種獎勵，也是密切關係的一種方式。對一般人來講，當我們得到別人的東西時總是感到快樂，因為我們過於強調拿來而不是給出去。當你成為一名老板時，就有了一種與眾不同的機會。
遵循這種給出去的原則，你將會獲得無窮無盡的成功。
12．對勇於認錯者不予指責
查爾斯·坎貝爾剛參加工作時，在利物浦一家工廠的原材料倉庫當保管員，庫裏當時為成品庫代存代管200箱民用儀表。不知是代管責任心不強，還是每天購買儀表的人太多，還是有順手牽羊者，反正到年底清庫時少了一箱價值6萬英鎊的儀表。這對查爾斯是個晴天霹靂，短缺的是民用品，他就是渾身是嘴也說不清啊！於是他誠惶誠恐地給廠長大衛·伍德蓋特寫了一份請求處分並賠償損失的報告，並做好了調離崗位的準備。過了沒幾天，廠長就找查爾斯談話。大衛是一個非常嚴厲的人，查爾斯幾乎沒見過他的笑臉，一般職工都怕他。可這次他十分溫和地對查爾斯說：“不用處分了，誰也避免不了失誤，也別賠償了；你那一葫蘆醋錢賠了就別吃飯了，以後注意點就行了，回去好好幹吧！”說完他就走了。事後查爾斯聽人講，在廠務會研究此事時，大衛說：“這是我當廠長十餘年來第一個主動要求處分的人，憑這點我敢保證不是他偷的。有的人出了比這大十倍、百倍的失誤，都瞞著或者死不認賬。這樣的同誌不能處分，處分了誰還敢講實話。”盡管事情過去很多年了，但大衛那溫馨的話語仍然在查爾斯心裏刻下了難以磨滅的痕跡。
對一般人來說，批評是件令人難堪不願接受的事。所以發生過失之後，許多人都不願主動報告上級，這是人之常情。他們有僥幸心理，不主動報告，上級也不會察覺。即使真的發現了，也可以找個像樣的借口分辯，盡量減輕自己的責任。換句話說，許多人都企圖將自己的過失給予合理的解釋，或推到別人、客觀方麵去，以逃避批評。能夠主動地承認錯誤，實在需要一點誠實的勇氣，需要強烈的對企業關心愛護的責任感，需要一點很多人缺少的自省精神。對這種具有自我反省精神的員工，作為一名管理者不必批評指責，隻要與他研討過失的原因及對策，留心他別再犯錯誤就行了。有時還可以表揚一下，給死不認錯的人做個榜樣。對員工來說，本來已做好挨批的準備，出乎意料的不批評反而會加深他的內疚感，加深他對企業的感情，自然會產生“領導真是寬宏大量”的念頭。他會將失誤謹記在心的，絕不會置之腦後的。
能夠主動地承認錯誤，這種勇氣就值得嘉獎。
13．尊重和欣賞員工
尊重和欣賞你的員工，是實施人本管理的前提條件。
每個人都渴望獲得別人的尊重和欣賞，你的員工也不例外。學會尊重和欣賞你的員工，是企業走向“以人為本”的柔性管理的第一步。
當你的員工向你提出工作建議時，這個建議可能並不符合公司的現實情況，但他向你提出建議本身就應該得到尊重和欣賞。你應該尊重他的誠懇和責任心，同時也要欣賞他的勇氣。員工所提的建議受到了尊重和欣賞時，這種正向激勵作用會促使員工去提出更好和更切合公司實際的建議。如果員工的責任心和勇氣受到了打擊，員工會傾向於被動地接受工作，毫無工作主動性而言，這種情況又如何讓管理者更好地開展工作呢？
其實，在企業中類似的小事還有很多。如果管理者換個眼光，從尊重和欣賞的角度來觀察員工的工作，你就會發現每位員工都有很多可圈可點的優點和特長。如果將這些優點和特長不斷地加以放大，並且在團隊內部不斷地傳播，這些優點和特長就會成為所有組織成員的共同財富。
尊重和欣賞員工是對員工進行的感情投資。所謂人本管理實際上就是嚴格管理和感情投資的結合。比如馬來西亞的富商郭鶴年，他的管理控製經驗就是嚴格標準與情感投資的結合，努力做到以法服人，以情感人，把“家和萬事興”的家訓推行到企業中去，在公司創造一種家庭式氣氛，互相尊重。他認為經營管理不能隻靠製度，更重要的是靠人。隻有上上下下有感情，合作得好才能調動每個人的才能，發揮他的最大潛能。
從某種意義上說，企業管理就是人際關係的總和。剛性的“哲商”製度管理和柔性的“和商”親情管理各有所長，而曆來重視人際關係的東方人常以贏得對方的尊重為追求的目標。如果經營者隻重視現在的勞動力，而忽略他們未來的發展布局，那經營者永遠都要尋找新的勞動者，最後的結論當然就是企業缺乏人才。
《中國青年報》社會調查中心曾經做過一個“青年人為什麼想換工作”的社會調查，調查結果表明：青年人選擇單位時最注重的不是收入、房子、福利，而是將自己能否在單位中得到充分發展放在首位來考慮。
在想調換工作的青年中，27％的青年是因為“得不到重用”；不想調換工作的青年則主要是因為“受重視，有發展機會”。可見他們很重視人格的尊嚴，他們需要確認自己在社會中的地位。也就是說，人們有可能寧願放棄收入高但人格受損的工作，而追求收入雖低卻能得到信任、受到重視、獲得施展自己才華的機會的工作。
員工總是希望管理者把他們當作個體來進行管理，承認並尊重他們個人的價值和尊嚴，使他們每個人都覺得自己在企業中或者說在領導的心目中並不是可有可無的；希望管理者能夠關注他們個人的物質需要和精神需要，關心他們個人的處境和困難。這樣，每個個體都能體會到管理者濃濃的人情味，每個個體的能力甚至潛能都能得到充分的發揮，企業就會充滿生機。
尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你真誠地讚美每個人，那麼這就足以促使員工們更加友好交往和努力工作。因為每一個人都希望得到稱讚，希望得到別人的承認。在人們的日常生活中，你會驚奇地發現，小小的關心和尊重會使你的群眾關係迥然不同。
14．適當沉默才是“金”
作為一名管理者，沉默對於你來說，是處理組織人際關係的智慧金塊。適當地應用它，你將會得到意想不到的收效。
不要以為一位麵麵俱“道”的管理者，就是一位無微不至的好領導，你的嘮嘮叨叨會使你周圍的人變得異常緊張，人們會以為你把他們至今還未當成年人來看待，對他們的決斷思考能力表示懷疑。久而久之，你便會成為他們厭煩的對象與不願靠近的人。
言簡意賅地傳達你對雇員的要求與期望，然後你就保持沉默，留一個寧靜的“空間”給員工好好思考，一個意想不到的主意，一個絕妙的創意也許就因此誕生了。
在你批評雇員時，適當的沉默可能起到“此時無聲勝有聲”的作用。通常來講，當你批評他人之時，那位難兄一定是情緒相當激動的。他也許不但不虛心接受意見，而且還會反唇相譏，使出渾身解數為自己開脫。這時的你，最好就保持沉默。請相信，你的無言是對當事人的一種威懾。這既顯示出了你寬廣的胸懷與大度的品格，又使對方覺得自己仿佛始終是一個打碎寧靜的破壞者，他的態度也會就此而軟下去。
你的沉默並非是對錯誤的遷就，而是在提醒對方冷靜才是解決問題的最好方式。在無聲的“戰場”上，越是帶有強烈的進攻情緒，越是會被周圍的人判定為他就是事端的挑起者。
沉默是你的緩兵之計，也許你最不願意看到的情形，就是員工之間的爭執。爭執的結果是將和諧的人際氛圍搞得一團糟，誰還能安心專注於工作呢？誰還會感到快樂呢？
而且，最終爭執的雙方為了尋求一個說法，也會將你——他們心中的權威者拉人其中，要你做個公斷。這是不是將你置入了一個非常尷尬的境地呢？
在你沒經過深思熟慮之前，即便是你已經感覺出了“公理”把握在誰的手中，你是絕不能立刻就表明立場的。雙方為了問題爭得麵紅耳赤，誰都不願意輕易讓步，如果你立即就指出誰是錯誤的一方，那他精神上的那根弦是無論如何也受之不起的，自尊心受挫不說，就是你的英明之斷也會被他認為是你有意的偏袒。
適當保持沉默吧，當爭執的雙方在失去了精神上的亢奮而精疲力竭之時，再發表你的意見。請記住頭腦發熱時的人們隻想向外發散能量，誰會再去接受外在的善言切語呢？
你的沉默使矛盾衝突趨向於緩和，當人們爭辯得不可開交之時，看到他們身邊這位靜靜的旁觀者，他們也許會後悔於那“醜態百出”的激烈交鋒的。
搬弄是非的人似乎在哪裏都能找到生存的環境，也許在你的組織中也存在著一小撮喜歡打“小報告”的人，對待他們，最好的辦法就是保持沉默。
沉默並不是對是非搬弄者的縱容，在一定程度上它製止了是非的蔓延。那些“臨時人事秘書”們最愛做的就是向你彙報某某今天說了什麼，做了什麼，乃至於為什麼這樣做都會給你分析得“頭頭是道”。一旦你對此發生了興趣，刨根問底，這些人就會立刻覺得自己得到了領導的承認與賞識，他們便會更加肆無忌憚起來，是非會被鬧得滿城風雨，組織的人際關係被攪得一塌糊塗。
讓那些愛嚼舌頭的人從你身邊索然無味地走開，你的沉默會讓他們覺得特別無趣。在咬了他們自己的舌頭之後，是非也就失去了傳播的源頭。
記住吧，適當沉默是你處理組織人際的無聲“武器”，它會使你的員工在深沉、大度中體會到組織的溫情，體會到工作的樂趣。
15．把功勞“還”給員工
作為管理者，在你處理與員工之間的人際關係中，功勞與責任的歸屬問題會占相當大的份額。這確實是因為它們本身所具有的敏感度決定的。
功勞對誰都是一種誘惑，它可以換來上級的嘉獎、同事的另眼相看，以及自我的意欲滿足。這種勞動後的成果也可能成為你危險人際的誘因。
你可千萬不要糊塗到通過占有他人勞動的成果，來增加借以表現自己的資本，或是成為你平步青雲的籌碼。你這種行為無異於篡奪、掠取，行徑惡劣之至。在你由此得到你的上級嘉獎的同時，你也失去了支持你的根基，敗壞了你的德行。
組織的進步，靠的是每一位員工的誠心付出。這一點你一定要牢記在心，自己也許是個領導者，但它絕不意味著你就是功績的占有者。
組織所創造的業績，應該由其中的每一個人來共同分享，當然這其中也包括你。但你最好是做出姿態，主動將功勞適當讓給你的員工們，讓他們在欣喜之餘還能對你抱一份深深的敬意。
大衛·坎貝爾在老板的手下幹了將近5年了，可仍然沒有機會升職。時來運轉，由於市場行情看好，由於員工的積極努力，這一年大衛接連打了幾個漂亮仗。果然這次“龍顏”大悅，老板不但給他升了職，而且大衛還領到了“大紅包”。在表彰會上，大衛·坎貝爾欣然接受了職位的委任，然後對台下的員工坦言道：“這一年中成績的取得是大家通力合作的結果，功勞應該屬於大家，這個紅包就算是公司對大家的心意，讓大家一起分享吧。”
台下的員工沸騰了，台上的老板樂了。大衛·坎貝爾在新職位就任之際又一次得到了上級賞識，也獲得了員工的普遍認可。正所謂得道者多助！
功勞是可以轉讓的。因為在你轉讓它的時候，你與員工雙方都是受益者；但責任卻是不可以推卸的，一方責任的開脫，必是另一方責任的加重，這種此消彼長的轉移對問題的解決是無助的。其結果隻能是越來越多的人怕承擔責任，每個人都各掃門前雪，破壞了組織的人際和氣。
你是否像有的管理者那樣在向員發號施令時願意把權力發揮到最大值？也許這是你盡職盡責的表現，是為了使員工明確了解組織意圖，但你千萬不要在你的權力範圍內發生錯誤時把責任推卸到最小值，因為在所有員工看來，你的權力與你的責任是成正比的。
勇敢地承擔起你應負的責任，是你改進工作、解決問題的唯一途徑。請記住，別人都在看著你呢。當發生錯誤時你就溜之大吉，或層層向下問罪，那是沒有人願意當替罪羊的。相反，你若在責任事故發生時，挺身而出，將所有的責任先承攬下來，然而迅速地投入到解決問題的努力中去，你的雇員也會自覺地在自己的工作中找尋責任的所在。這樣，一個大責任也就逐漸被分化成了各個小責任，以另一種自然的方式轉移到了他人的手中。這裏沒有人們“禮讓三分”的精神，完全憑借一種自覺意識，而這種意識的取得完全可以在你的所做所為中找到原因。
如果人們真正學會了找尋自己的問題，而不去費勁地找尋他人的問題，那麼情況就好多了。
責任固然沒有功勞聽起來響亮，但它也代表著一種權益，隻是這種權益是義不容辭的，特別是對你來說。
16．盡量多讚美
有一個富翁特別喜歡吃烤鴨，於是用重金聘請了一位烤鴨大廚師，每天專門為他烤一隻鴨。大廚師名副其實，每天烤出的鴨皮脆肉鬆，香噴可口。但富翁為人刻薄，即使天天吃到美味的烤鴨，也從不肯說一句讚美的話。終於有一段時間，廚師烤出來的鴨都隻有一條腿，富翁覺得奇怪，但礙於身份不好過問。一星期後情況還是這樣，富翁實在忍不下去，他問廚師烤的鴨子為什麼隻有一條腿？另外一條腿上哪兒啦？廚師回答道：“哎呀！您不知道？這些鴨子都隻有一條腿，不信我帶您去看看！”
富翁當然不相信廚師說的是真的，便隨著廚師到後院去看。這時，因天氣太炎熱，鴨子們都縮著一條腿站在樹下休息。廚師說：“您看，鴨子都隻有一條腿呀！”富翁仍不信，當即拍了幾下手掌，掌聲驚動了鴨群，它們伸出另一條腿紛紛逃離開了。富翁說：“你看，鴨子不是都有兩條腿嗎？”廚師回答說：“是的！如果您要是早一些鼓掌的話，那鴨子老早就是兩條腿了。”
人人都渴望掌聲與讚美，哪怕隻有一句簡單的讚語，都會給人帶來無比的溫馨和振奮。領導的讚揚不僅表明了領導對下屬的肯定和賞識，還表明領導很關注下屬的事情，對他們的一言一行都很心。
盡量少批評，讚美可以多一點。
如果你希望領導效益降低，不妨在大庭廣眾之下指出某個人的錯誤。“你會使這個人感到困窘，以後他不但不願跟隨你，可能一輩子都不會原諒你！假如在場的人有支持他的，你的敵人就更多了！因此，絕對不要輕易嚐試！”有位研究領導學造詣極高的學者，提出這樣的建言。
讚美是合乎人性的領導法則，適當得體的讚美，會使人感到開心、快樂。這時候，你會聽到這樣的心聲：“他很清楚讚美我的表現，我就知道他是真摯地在關心我，尊重我，並且很熟悉我的工作內容。”同時，你會得到意想不到的回報，那就是當人們感到自己的表現受到肯定和重視時，他們會以感恩之心表現得愈來愈出色，愈來愈精彩。
一有機會就讚美你的下屬，永遠不要嫌多。讚美你的下屬，用真誠的微笑來示意和表達，微笑的力量，無堅不摧，微笑是最好的領導。當然，最直接的方式，還是用語言表達來讚美別人。
當傑克·韋爾奇擔任一個有前途的工作小組的主管時，他在辦公室裏安裝了一部專用電話，所有直隸的采購人員都可通過這部電話直接和他通話。任何一個采購人員如果能使賣主降低價格，就可以打電話給韋爾奇。不論韋爾奇當時是在談一筆百萬的生意或是在和秘書交談，他一定會立刻放下一切，親自接電話：“好消息，你使每噸鋼鐵的價格降低了5分錢。”一說完，他就會若有其事地坐下來寫一封賀信給那位采購員。這整個的讚美過程看來既紊亂又含糊，然而韋爾奇卻藉著這種象征性的行動，使自己及屬下成為英雄。
有7個方法可以增進讚美的能力：
①讚美前，培養關愛欣賞部屬的心態。這是令你產生讚美意願的惟一方法。
②讚美要找出值得讚美的事情。
③讚美要真誠。
④讚美時配合你關愛的眼神和肢體語言。
⑤一發現員工的優點，就立即讚美他，為他打氣。
⑥讓員工知道你感到自豪高興的心情。
⑦當然，讚美要講究你的語言表達技巧。
工作成績被肯定，是人的價值得到了最期望的肯定，當他們得到讚賞和鼓勵後，會本能地煥發出更多的光和熱。為什麼我們不能學得慷慨一些呢？試著去尋找部屬身上值得你讚賞和稱頌的東西，並且真誠告訴他。一開始也許不容易，但不久就會習慣的。
17．海爾：處處為員工著想
在實踐中，張瑞敏總結了一條簡單的原則：對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負責，員工反過來就會對你負責。因為員工們需要領導關心、愛護他們，為他們提供好的工作環境和生活條件，完完全全把他們當作活生生的人。歸根結底，是忠誠創造了忠誠，信任產生了信任，友誼締結了友誼，盡職盡責促發了盡職盡責。在對“人群關係理論”加以認識的基礎上，張瑞敏采取了一係列具體措施，以求真正留住每名員工的心。日本企業管理大師土光敏夫有一句名言：“沒有沉不了的船，沒有垮不了的企業，一切取決於自己的努力，員工要三倍地努力，領導要十倍地努力。”張瑞敏剛上任時，發現一些員工們經常上班遲到。通過調查他才知道，員工們普遍住得離廠較遠，上下班交通十分不方便。於是他立即決定買了一輛大客車，班車每天接送員工上下班；1987年，冰箱廠30多年來第一次買了14套房子，全廠人員都盯著看領導怎麼個分法。結果14套房子全部分給了一線員工，特別是老員工，包括張瑞敏本人也沒得到一套新住房。對此，海爾從上到下都心服口服；原來冰箱廠沒有食堂，幹部與員工一起露天吃飯。後來蓋起一個食堂，幾千人一起吃也不行，於是張瑞敏分批吃飯，員工第一批，幹部最後一批；在青島煤氣罐特別緊俏的時候，張瑞敏為每戶員工家中配備了一個，分配順序是倒三班的員工、倒兩班的員工、上白班的員工，最後才輪到幹部……張瑞敏就是這樣通過一件件普通的小事，讓員工明白海爾的幹部是值得信賴的，是能夠維護他們利益的，從而建立起了幹部與員工之間充分的理解與信任。張瑞敏在每個事業部設立了“心橋信箱”，員工隨時可以通過“心橋信箱”投訴。反映問題，訴說他們的困難，尋求幫助。此外，張瑞敏還開設了員工“電子論壇”，員工有意見和建議，可以在內部信息網提出並討論，有關部門在網上盡快答複。通過多種渠道與員工溝通交流，避免了員工結思想疙瘩，保證他們能夠心情舒暢地投入工作。而管理層也可以根據存在的問題及時處理員工事務，拉近與員工的關係，創造良好的工作氛圍。
海爾各事業部工會都成立了排憂解難服務隊，設立了24小時服務熱線電話。員工人手一本排憂解難申報卡，如有困難，隻要填一張排憂解難卡或打一個熱線電話，服務隊就會及時上門服務，大至搬家、維修房屋，小至換煤氣、住院陪床，隨叫隨到，使員工的困難及時得到解決。企業還建立了領導對員工住院、長期住外、特困家庭“三必訪”製度和為員工集體過生日製度，隻要有時間，領導都要來到員工中間，向他們表達關懷與愛心。
企業對員工的關心，換取了員工對企業的真心，這些熱愛海爾，眷戀海爾、心甘情願為海爾做貢獻的員工使海爾每天都有新的目標，新的進步，每天都有更新更高的揚棄、提升和超越。
如今，世界各地的海爾已真正的成了一家人，從上到下海爾人的心已結到了一起。2001年4月7日，張瑞敏視察美國南卡州海爾工業園，視察結束即將離開美國時，海爾員工代表自發排著隊給張瑞敏送行。倉儲部員工送給張瑞敏的賀卡中寫道：“我們一定會生產出高質量的產品”，“倉儲部全體人員感謝海爾提供的工作機會，我們承諾追求卓越，提供優質的服務並總是將客戶放在第一位”，“海爾是個工作的好地方，它信仰團隊精神。海爾會成為美國的NO．1”，“中國海爾和美國海爾是一家人，我們共同關懷和照顧這個（海爾）大家庭！”……張瑞敏動情地說：“1999年第一次來南卡州時很陌生；去年來時像走親戚—樣，這次再來時，有種回到家的感覺。”
1998年有一家外企出8000元的月薪、一套房子想挖走海爾的趙斌。這個條件應該是很誘人的，因為它高出趙斌、甚至張瑞敏工資的幾倍，但趙斌毫不動心。他公開對北京大學的學生說：“他們不懂我對海爾的感情。我在海爾有自己的事業，能實現自身的價值，世上沒有比這更有吸引力的了。”
獵頭公司甚至還為海爾的一位經理開出了年薪30萬元的價碼。當然，獵頭公司聽到了“不”字。像這樣的標明身價的海爾人才還有很多很多。知名製造業專家理查德．J·雪恩伯格爾在《世界級製造業：下一個十年》中指出：“在今天有優勢的組織中，員工不僅是製造產品和提供服務。他們掌握多種技藝，並且不斷地改進自己的工作方式。由於雇員的貢獻是多種形式的，他們收到的回報也應是多種形式的，一籃子有價值的東西。”這些回報中，僅有一部分與工資福利有關。
梭羅闡述過這樣一個觀點：“成功的定義是由小公司成長為大公司，不是‘小就是美’，或‘大就是美’，而從小變大的根源則要看誰能動員腦力資源，即將公司不同層次員工的潛能尤其是最基層員工的潛能，也就是積極性調動起來，這就是由小變大的美。”
毫無疑問，讓員工在工作中體味快樂，抓住了這個關鍵，張瑞敏實現了這樣的“美”！