第二章妨方禦人：恩威並施，服人所服
“凡治天下，必因人情。人情有好惡，故賞罰可用。”軟硬兼用、恩威並施的方略，是中國幾千年來的傳統馭臣之道。一般人的本性是喜好獎賞，害怕懲罰。隻有做到“有法可依”，才能更好的駕馭員工，才能讓他們明確的知道自己該幹什麼，該怎麼去幹。
1．麵對員工：懷有寬容心態
正確的用人之道，是充分發揮一個人長處的優勢，避開一個人短處的劣勢。當然，作為一名優秀的管理人員，除了充分利用一個人所具有的長處、優勢以外，還應該對這個人所具有的短處、劣勢，以一顆寬容的心來容忍，也許有時員工的缺點是難以忍受的。
愛德華·利伯早年是一個精明老練的玻璃製造商，在英格蘭利物浦市擁有一家規模不大的玻璃公司，與其他製造商一樣，利伯也渴望使他的公司發展壯大，成為玻璃製造業的巨擘。而1888年的時候，邁克爾·歐文斯則隻是利伯的玻璃廠內一名製玻璃的普通工人，同時，他還是當地頗有聲望的工會領導人，在當年的罷工運動中，他帶頭鼓動工人反對利伯，最後迫使利伯把工廠從這個城市遷往另一城市。
但是，獨具慧眼的利伯在同罷工領導人談判過程中發現血氣方剛的歐文斯還是一個在生產、技術的改進革新方麵不可多得的天才。在談判中，歐文斯不斷地指責利伯在生產管理等方麵存在的缺陷。利伯不僅沒有震怒，而且還從他的指責中發現了他流露出聰穎的智慧，對玻璃生產的諳熟和對一些問題的獨到而深刻的見解，這令利伯產生了惜才之心。
迫於無奈，利伯把工廠遷走時，帶走了少數技術優秀的工人，歐文斯便是其中一員，而另外一些工人在工廠遷走之後隻能失業，靠政府救助生活。利伯的不計前仇的寬容大度，感動了歐文斯，他決定在以後的日子裏以自己的實際行動來報達利伯。兩人的合作，奠定了日後成功的基礎。
三個月後，歐文斯就向利伯提出了一連串改革的建議，幾乎全部被利伯采納。利伯更加賞識他，派他擔任玻璃製作部門的監工，兩年內，歐文斯成為該廠的主管。
出色的工作和對玻璃生產表現出的濃厚興趣，使利伯從歐文斯身上看到了更大的希望。1898年，他提供資金支持歐文斯試驗一種生產玻璃瓶的機器。當然，歐文斯的研製並非一帆風順，一次次的失敗和一次次的試驗後，利伯始終如一地給予支持和鼓勵。1903年，使玻璃工業發生革命性變化的自動製瓶機在歐文斯手下誕生了，它改革了製造玻璃的古老工藝，使之從手工操作變為大規模的自動化生產。
歐文斯的發明意義是顯而易見的：取代了大批手工勞動者，帶來了可互換的機器零件的大批生產，帶來了特別的鑽模和工具。
製瓶機獲得成功之後，歐文斯把注意力又轉移到平麵玻璃的製造上。盡管歐文斯的古怪性格令許多同事與他疏遠並惹來許多糾紛，並且利伯有時也卷入其中，但利伯總能很快冷靜下來，力排眾議，繼續支持歐文斯。利伯還為歐文斯破天荒地撥出四百萬美元，作為他在二十年期間的實驗費用。
歐文斯在利伯的支持下，改善了平板玻璃的製造方法，發展了一套由爐中抽取板形玻璃的設備。1917年，利伯和歐文斯及其他合夥人，在查爾斯頓興建了一家全自動化的玻璃製造工廠，從此他們的事業進入了全盛時期。
如果沒有歐文斯的天才的發明創造，利伯成不了一位傑出的企業家，而沒有利伯的識才容才和用才，歐文斯也成不了發明家。利伯和歐文斯的合作，是企業家與科學家合作的成功的典範。
2．嚴寬適宜，別作冷麵殺手
作為一名優秀的企業管理人員，管理下屬時，要寬嚴適宜，管人別作冷麵殺手。
如果你是一位老板，那麼比員工更加勤奮工作，這是天經地義的事，老板理應鉚足全力地工作。因此，遇到分配給下屬員工所不願負責的工作時，也不需太在意。
有時你會遇到下屬如此不愉快的回答：“要我做啊！”“你說要做，我就做。”“老板，你自己負責不是更好嗎？”遇到這種情形時，你最好不慌不忙，慢慢地對他說：“是嗎？好啊！我做好了！”然後自己認真地去做。
可能你會為此動怒，可能你會忿忿不平。“為什麼我得處處顧慮到下屬？世界上竟有如此不合情理的事？”但是切勿發怒，因為現在的你正受到公司上下全體員工的注目。
如果你因此被認定為是“器量狹小，愛耍威風”，豈不是更糟，成為一個充滿朝氣而且寬宏大量的老板才是最主要的任務。
當然，也不能你一直處處為下屬著想，這樣是會被下屬看輕的。因此，在與下屬稍微熟悉之後，就必須嚴格執行自己的命令。
如果遇到討厭的員工抵製時，你會采取什麼樣的方式呢？或許你會自忖：“這家夥，等我習慣之後，一定要采取報複行動。”相信這是人之常情，也毋須為自己的想法感到羞恥。
或許你也可用上述的想法來改變自己的心情，不過，當你真正地習慣一切事物時，複仇的情緒早巳消失了。
一般說來，作為老板和職員是平等的。因為職員是以雇用的契約為基礎，方成為該公司的職員，所以，兩者可算是平等的。
但在公司體製內，老板與員工之間的關係，絕對不是平等的，而是絕對的上與下的關係。在對員工下達命令時，不可忽略了自己的立場。
昨天你仍和大家是同事，如今卻自己當老板雇了他們，相信你必定有些顧慮。周圍的同事亦習慣了以前的做法，在說話的語氣和態度上，也不會有所改變。
起初由於眾人無法適應新的轉變，因此你亦不必太在意。但是，你必須盡早製造機會來明示你們之間的關係。若忽略了這一點，則有可能發生員工不遵從命令的情形。
你是以命令的心態麵對員工，然而對方卻誤以為你隻是單純的與他聊天或者商量某件事情而已。
我們經常可以聽見下麵的對話。老板說：“你認為A方案和B方案，哪一個比較妥當？”員工回答：“A方案不是比較好嗎？”於是那位老板說：“好吧！那就請你做囉”。
雖然這位員工說話的用詞並不妥當，但是那位老板的語氣更犯了大錯誤。因為無論你再如何地等待，員工也不會主動地去做事。此時，你應當明白地告訴他：“那就這麼決定了，你在這個星期內將它完成。”
隻有該寬時寬，員工才能充分理解你的號令；該嚴時嚴，下屬才不敢掉以輕心！
3．員工什麼時候幹勁最大？
俗語說得好：士為知己者死。身為老板，如果你了解了員工的本性，也就知道如何有效的讓他們發揮潛能。那麼本節內容必會助你一臂之力，讓你的目光更犀利，更具穿透性，同樣的這也是為了幫助你更快地走人他們的心靈，駕馭他們，領導他們，開發他們。那麼，員工什麼時候幹勁最大呢？
（1）意見被尊重的時候
員工需要價值感和尊重感。當他們談論自尊或尊嚴時，就是表達這種需要。在現代社會其他許多需要都易滿足，唯有價值感和尊重感非常難以滿足。
現代管理學認為，企業的發展不光是來自經濟的財富，而且還來自人的力量，每個企業的管理任務則在於誘導和強化這種力量。
美國的航空業在90年代中期處於動蕩之中，隻有屈指可數的幾家航空公司能夠始終保持著無懈可擊的財務記錄。德爾塔航空公司就是其中之一。這家公司在管理工作中不僅創造條件讓員工發表意見，而且為了驗證員工的意見花費了大量的時間和資金，最後竟會導致一係列的政策的重大變化。機械師伯理特的薪金少了38美元，公司沒有付給他某一天修理發動機的加班費。他的上司對此無能為力。這個41歲的機械師給總經理力·加勒特抱怨說：“我們總碰到令人頭痛的報酬問題，這已經使一大批的優秀人才對公司感到失望了。”三天以後，最高管理部門向伯理特先生作了道歉，並補發了工資。德爾塔公司並就此舉一反三，改變了工資政策，對加班的機械師提高了加班費。用於充分尊重員工的意見，這種機製不僅調動了員工的工作積極性，也使該公司在同行業中脫穎而出。
（2）受到老板稱讚的時候
老板的讚揚可以滿足員工的榮譽感和成就感，使其在精神上受到鼓勵。
常言道：“重賞之下必有勇夫”。這是物質的低層次的激勵員工的方法，物質激勵具有很大的局限性，員工的很多優點和長處也不適合用物質獎勵。
相比之下，老板的讚揚不僅不需要冒多少風險，也不需要多少本錢或代價，就能很容易地滿足一個人的榮譽感和成就感。老板的讚揚可以使員工認識到自己在群體中的位置和價值，以及在老板心中的形象。
老板的讚揚不僅表現了對員工的肯定和賞識，還表明領導很關注員工的事情，對他的一言一行都很關心。有人受到讚揚後常常高興地對朋友講：“瞧我們的頭兒既關心我又賞識我，我做的那事兒，連自己都覺得沒什麼了不起，卻被他大大誇獎了一番。跟著他幹氣兒順。”
（3）老板與員工同甘共苦的時候
一個老板，兩個員工，再加一間小屋，幾個人同心協力，白手起家，終於獨占鼇頭，成就自己的事業大廈，這樣的例子在商業史上數不勝數，許多企業巨頭由此而來。
他們的成功靠的是老板與員工同甘共苦、患難與共。在這種情況下，上下的心往一塊貼，勁往一處使，還有什麼困難克服不了？又怎麼不會使他們成功呢？
其實，與人共患難並不是一件難事，因為危難情況下，共渡難關，同舟共濟往往是唯一選擇。但困難的是危難之後，苦盡甜來，仍能與員工共享安樂。
曆史上，重耳即位之前深得介子推的幫助。他即位之後，就論功行賞，功大的封邑、功小的晉爵，各得其所。介子推不願受封，重耳仍把綿上封為介子推的祭田。眾臣此後更加竭力相投，終於幫助他打敗楚國。
以史為鑒，我們可受到不少啟發，作為一名老板，身處逆境時，與員工共渡難關，時來運轉時，千萬不可獨自居功，盡享成果，唯有如此，才能贏得威望，得到員工受戴，共創公司大業。
一個公司或部門的發展壯大依靠老板和員工共同努力，同舟共濟。而思難與共之中形成的上下關係才是最牢固的關係。身為老板，一定要做到與員工同甘共苦，要不忘危，才能真正激發員工的幹勁，使事業蒸蒸日上。
（4）被委以重任的時候
無論何時何地，人們都希望有自己的地位。有許多低層的員工，他們從不考慮工作的整體，要想休息就不去上班。一旦職位高升，反而會認為“工作第一”。許多基層員工總是與上司呈敵對狀態，一旦賦予他某種責任，他就會改變態度，熱心督促員工工作。
另外，每個人都希望自己的地位節節攀升。你若經常置某人於某個位子上，他會漸漸地降低工作意念。因此，老板必須讓他成為實力更高的人，使他們能得到較高的地位，這樣才能調動他們的積極性，更好地投身於工作。
因此，你在批評員工沒有責任感，缺乏幹勁之前，不妨先確定其地位，提高他們的責任感，啟發幹勁，這都是有效的方法。
（5）有強大競爭對手的時候
所謂：生於憂患，死於安樂。作為員工，如果他們沒有麵臨競爭的壓力，沒有生存壓力，他們就容易產生惰性，不思進取，這樣的員工沒有前途，這樣的公司也會沒有前途。因此，老板必須從上任那天起，讓所有的員工知道，隻有競爭才能生存，同時給他們施加競爭壓力，讓他們深刻體會到，適者生存、優勝劣汰的道理。
舉個簡單的例子：看到鄰居新購了一台彩色電視機，你雖然最近經濟拮據，但為了麵子問題，也可能會用分期付款的方法或向親人好友借錢來買一台電視。在工作上也有同樣的表現，如同期進公司的倆人，常常會暗自攀比，彼此也有不願輸給對方的觀念，這都是因為競爭意識造成的。
（6）才盡其用的時候
每個人都有自己的興趣愛好、特長品質。不同的是，他們的能力不同，興趣不同。如果他們的工作與自己的興趣特長相吻合，那麼就會有一種“如魚得水”的感覺，在工作中，就會充分發揮他們的積極性；反之，如果才不能盡其用，就容易產生逆反心理，鬱悶、低沉，這樣是不會做好工作的。
身為老板，你應該注意觀察每個員工的特點，然後根據其特性，委以不同的工作，使其“才盡其用”。如果你能做到這一點，相信你領導的部門及員工將會前途無量。
4．控製憤怒：批評要有技巧
批評是管理方式中較為有效的手段之一。其作用在於讓下屬糾正錯誤，保持優點，尋找最佳的工作精神和方式。但是，倘若認為惟有通過批評，才能解決下屬存在的工作問題，也是方法論的錯誤，如果你是這樣的老板，那麼你本身就應該得到批評。也就是說，管理要靠批評來完成，但不意味著批評就是管理。
假如作為一名老板，你專施批評，肯定會製造許多對立麵，結果下屬不是成了幫手，而是成了對手。毫無疑問，當你在準備批評下屬時，切忌任性而為，不及其餘。要知道，批評作為一種藝術，其藝術性在於能否批評、怎樣批評、批評有何作用，而不在於批評至上。
批評下屬本已是一件值得反思的事情，在憤怒中批評下屑；更是絕不容許！因為，沒有一個人能在憤怒中保持清醒而理智的頭腦。
日本著名管理學家德川家康曾說：“外來的敵人固然可怕，內部的人造反了，更可怕！”
如果一個老板動輒遷怒，他的下屬肯定不會有信心替他工作，也許他心裏會想：“在這種老板手下做事有什麼意思呢？”喜歡發脾氣的人，遠比無能的人更容易遭致失敗。因此，身為老板，首先要警惕自己不要輕易生氣，德川家康上麵所說的那句話，正好為此做一最好的注解。
管理者是做什麼的？最大的目標在於牽動你所屬的職員，自動自發地工作並讓他們在工作中感到快樂，體現出最高的效率。假使你輕易表現你的憤怒，下屬對你的熱誠和信心，就無法維持長久，而整體說來，有一個這樣不能自製的人，對於公司的前途，也是一大威脅！
以前，中等程度以上的人才很少，作為一個老板，隻要他的才能尚可，即使脾氣不好，照樣可以很安穩地生存下去。事實上，我們心裏明白，這樣的人遲早會被社會所淘汰。今後，這種人若無法自我改進，總有一天會遭到失敗的命運。
從另一方麵說，作為一個老板必須管理下屬，他不能不考慮行為科學方麵的常識。老板在下屬麵前表露自己的情緒好惡，乃是最愚笨的管理方法，像這樣單純活在自我意識中的人，要想做一名好老板很難。
如果你是這樣的老板，一些本來就比較消極的下屬，很容易受你情緒的幹擾，而不敢積極找事做了。導致下屬得過且過，做一天和尚撞一天鍾，無論如何，對公司而言總是一大損失，而工作情緒的低落，更會使公司營業遭受嚴重的打擊。召開會議時，身為老板的人，如果動輒指責下屬，很可能會失去人心，促使員工離職，帶來無窮的悔恨。
發怒和批評本不是一碼事。發怒往往達不到批評的目的。當然，下屬做錯了事情，有時不能不叫人生氣，但作為一個老板要學會控製自己，千萬不能對下級發脾氣。控製的辦法有：
①要懂得老板雖然有批評下級的權力，但老板與下屬員工在人格上是平等的，老板沒有對下級發脾氣的權利。
②時刻記著批評的目的，是為了幫助下級改正偏離目標的言行。如果隻圖一時痛快，那麼批評的目的就達不到了。
③當快要發怒時，可以設法轉移一下自己的注意力。如做點別的事情，或暫時脫離接觸，待心平氣和時，再進行批評。
一個老板在憤怒中批評下屬的時候，往往不是根據事實，而是根據自己的情緒，這是絕對錯誤的！
批評人要尊重事實，公平合理，說話有分寸，批評有根據，才能使對方信服。這是因為每個人都有自尊心，對批評意見都比較敏感，一旦與事實有出入，會引起抵觸、對立情緒。因此，證據充分、事實確鑿非常重要。為了批評取得好效果，在批評之前要做些調查研究工作，要向有關人員詢問被批評人犯錯誤的過程，分析錯誤的性質、程度及原因，情況摸得越透，批評就越能切中要害。千萬別“橫挑鼻子豎挑眼”濫施批評，一看到點表麵現象就發火、就批評，往往效果不佳。
批評下屬並非不當，而應掌握批評的技巧，不要讓被批評的下屬不但不服氣，反而對你產生怨恨！比如，作為一個老板，切記不要不分場合地批評下屬！
①不要讓第三者在場
對下級的一般性過失，不要當眾批評，特別是不要當著其他下級麵來批評。有別人在場，會增加他的心理負擔，會影響他接受批評的態度，正確的辦法是和他個別交談，這時他會體驗到老板對他的關懷和體貼，有利於他認識自己的問題。有些問題必須當眾批評或通報時，應在事先或事後做好對方的思想工作，幫助他們打消顧慮或抵製情緒。
②不要拐彎抹角地批評下屬
許多老板因為擔心被員工視為刻薄尖酸，故於批評員工之際應在措詞方麵再三斟酌，力求使剛烈的話語轉變為柔軟的表白。以下是幾個現成的例子：將“喜歡鬥毆”說成“為贏得論點及吸引注意而訴諸體力手段”；將“說謊”說成“難於區分幻想與實際”；將“作弊”說成“有待進一步學習公平競賽之規則”；將“疏懶”說成“為改善工作而須施以廣泛之督導”。以上各例顯示為求措辭之委婉而使觀念本身變得含糊籠統。此外尚有一些老板主觀性太強兼想象力太豐富，往往將具體事物推論為抽象的指責，例如“您的報告遲了兩天交”說成“您懶”，將“您不應在昨天會談席上頂撞上級”說成“您不應抗命”等。這類的指責不但使得事物本身失真，而且也極容易引起員工的反感。
③不要背後批評
對下級的批評，一定要當麵指出。這樣，你的意見和態度，下級都非常清楚，也便於彼此交換意見。如果背後批評，再經過別人傳遞，往往容易走樣，可能使對方產生不必要的誤解，從而影響批評的效果。
④不要使用戲謔言詞
對接受批評的員工來說，批評或多或少會引起自尊心受損傷。老板以莊重嚴肅的態度所做的批評較容易為員工所接受，因為這種態度被員工視為對他尊重的表示。若老板以戲謔的口吻進行批評。則不論其動機如何友善，終將引起員工的不滿，因為戲謔口吻被員工視為對他諷刺的表示。世上真正具有幽默感的人並不多，因此在批評時切忌使用戲謔的言詞。
⑤不要重複批評
老板每次隻應批評一件事而不宜將幾件事聚在一起批評。因為多重性批評將使員工分不清事情之輕重緩急，以致無所適從。
⑥不要過分批評
對被批評者的錯誤言行，要恰如其分地指出來，是什麼就是什麼，有多少就是多少，不能誇大其辭，更不能否定一切。不能說“不可救藥”，“死木頭疙瘩”一類的話。
⑦不要作比較批評
老板在批評甲員工時，若以遠較甲員工優秀的乙員工相比，以襯托出甲員工之低劣，則勢必引起甲員工的敵視。但是反過來，倘若老板在批評甲員工時，以遠較甲員工低劣的丙員工為對比，以襯托出甲員工之優越，此種比較會對甲員工產生激勵之效能。由此可知，老板在批評甲員工時雖可借其它員工作有利的對比，但千萬不能借其它員工作不利的對比。事實上，拿一位員工與另一位員工作有利之對比所產生的激勵效果，往往遠不如就同一位員工之過去與現在作對比所能產生的激勵效果大。
⑧不要冷言冷語地批評
要善於擺事實，講道理，不要諷刺挖苦，不能汙辱人格，不可罵人，也不準嘲笑對方的生理缺陷。俗話說：“利刀割口傷猶合，惡語傷人恨難消”，一旦傷害了對方的自尊心，就可能產生對抗的情緒，這樣，批評就難以取得成效。指責要到位、巧妙要指責下屬，指責不要太離譜。
5．“爛蘋果”——該解雇，就解雇
對那些實在難以管教的下屬，作為老板你必須當機立斷，該解雇，就解雇！尤其對其中一部分敢於背叛自己的下屬，更要毫不留情。
解雇員工一般總是使你心情沉重，惟一使你不感到難受的時候是當你解雇一個徹底背叛公司的人。
①扔掉“爛蘋果”
曾經有一個厚顏無恥的背叛者，私下準備、離開公司，並打算帶走所有他染指過的東西：客戶、卷宗、機密文件，等等。當公司得知此事後，立即安排他出差一天。趁他不在的時候，徹底清理了他的辦公室並更換了所有的鎖。他一回來，就將他解雇了。
這裏並沒有任何玩弄陰謀詭計之嫌，這樣的情況無論在微型公司或大規模的公司都時有發生。遇到這樣的事你隻有以毒攻毒。
②解雇地點的選擇
你應該選擇在什麼場合解雇某個人，取決於你自己的想法。他的辦公室，你的辦公室，另外一個什麼地方都可以。因為解雇一個職工的背景是千變萬化的，所以這裏也沒有什麼規矩可循。
有些老板在決定解雇職工的地點與方式時所依據的是他們希望將何種信息傳遞給其他職工。有位老板曾當著全體職工的麵解雇員工，目的是殺雞給猴看。他將公司所有的100名職工召集到會議室，心裏盤算好，在會議的過程中他一定可以挑出那隻爛蘋果，並當場炒他的魷魚。這是精心策劃的一場戲，隻是其職工不知道而已。
現在把這個問題留給大家去判斷，這種手腕對留下來的99位職工究竟能起到什麼樣的作用？
③解雇需要技巧
作為一名老板，對不稱職的職工予以解雇完全是分內之事。但往往遇到此事，即使是那些以“硬漢”著稱的公司經理也難下決心，認為解雇員工是件很棘手的事。總擔心會引起連鎖反應，怎樣向客戶解釋呢？如何以此調動職工工作積極性和責任感，做好善後工作等等。
解雇不稱職的人，最好的辦法是：
①選擇適當機會
如果你要炒他的魷魚，應該選擇對公司最為有利的時機。在商務來往中，你的職員手中必然尚未完成的生意，掌握有一定數量的客戶，在未找到代替他的人之前，一切未準備就緒時，就暫時不要解雇他。有時你會等上幾天甚至更長的時間，以便更大限度地減少解雇他所給公司職工帶來的震動和對公司帶來的傷害。
在你準備時，或許你應及時通知客戶，公司與某人之間有些矛盾，將會有另一位員工代替他的工作，並表示公司願意與客戶繼續合作的願望。另外在公司內部可派另一員工到其負責的部門工作，並委以重任；或讓另一部門的老板同他的客戶認識，並逐漸接手其業務。
②由他先提出來