第一章驅動力的源頭：知人善任
人才是企業之寶。企業間的競爭，從本質上來說，是人才的競爭。擁有“天才”，對於企業是一種優勢，然而擁有“天才”並不等於擁有成功，關鍵之處在於怎樣去使用“天才”，給“天才”找一個合適的平台，讓他最大限度的發揮光和熱。惟有如此，才能充分發揮人才的潛能，調到人才的積極性。否則，“天才”也會埋沒於庸才之中，最終隻能落得江郎才盡的悲哀結局。
1．知人善任，各得其所
作為一名管理者要做到“善任”，首先必須要做到“知人”，管理要從發揮人的作用入手。按需任才，人事相宜。因為用人的目的，就是為了讓員工處於最佳的工作狀態，讓他充分體驗到“快樂”，然後才能充分調到他的積極性、創造性，讓他出色地去完成某項任務。“人無完人”，每個人都會有這樣或者那樣的缺點和不足，當然，這其中也包括我們自己。然而，對於一名優秀的管理人員來說，“知人”決不僅僅是指去發現員工有哪些缺點和不足，相反，應該去發掘員工有什麼優點和長處，根據每個人的優點和長點來委派相應的工作，做到“才”盡其用。同時，也隻有一個人在自己完全適應的環境中，才能更大限度的發揮自己的能量，才能快樂的麵對工作，麵對挑戰。如果我們丟開了要他去做的具體任務，而完全把注意力放在計較員工的缺點，特別是過多地去議論那些與工作並無多大關係的缺點，這樣就使用人的標準失去合理的依據，反而使一些與工作無關的次要因素上升為衡量的標準，甚至可能使這種“附加條件”成為可以按個人好惡任意伸縮的框框，限製或埋沒了許多可以出色完成任務的人才。
所以，管理者要“善任”就決不能依人論人，而必須依事論才，按需任才。領導者在任人之前，首先應根據所需完成的任務的性質、責任、權限及去完成這項任務的人員所必須具備的基本條件等因素，認真加以分析，提出明確的要求。然後，根據下屬的特點和長處，分別加以任用。
事業為本，人才為重。事人相宜是“善任”的重要原則。管理者要真正做到“善任”，首先應該從事業的全局出發，充分考慮人才的具體特點，把他放在合適的崗位上，合適的崗位才能激發無限的潛力，假如不把各人的才能用到最能發揮其作用的地方去，那對人才來說是一個壓製，對事業來說也是一種極大的損失。
作為一名管理人員能夠把每位員工的優勢都沐漓盡致的發揮出來，固然最好。那麼，有沒有一名管理者想過如何把每位員工的“缺點”可以運用呢？其實，萬事萬物都沒有絕對的好與壞，當然，也沒有絕對的“優點”，也不會有絕對的“缺點”。美國有位女專家叫波特夫人，她善用、巧用人之缺點，從而使她的領導和管理係統化、科學化。她曾請一位心理學家和一位社會學家，對其下屬員工進行智力調查。社會學家向她彙報說：你這兒的人有兩種，一種是線性思考的人，一種則是係統思考的人。線性思考的人直來直去，領導叫幹什麼就幹什麼；係統思考的人能全麵地看問題，很快就能抓住問題的要害，決定自己的行動。而心理學家向她彙報說：你手下的人有兩種，一種是熱情的人，一種是吹毛求疵的人。熱情的人，豁達樂觀，可以看到任何事物美好的一麵；吹毛求疵的人則愛挑毛病，再完美的事物也能找出許多缺陷。波特夫人經過綜合，做出了這樣的人事安排：線性思維又熱情的人，去做技術培訓教師，他一定會樂於教書；線性思維而又愛挑毛病的人，去當警察，他一定會愛管閑事；係統思維而又熱情的人，請他當領導、顧問，他一定既高瞻遠矚又埋頭苦幹；係統思維而又愛挑毛病的人，請他去當工頭，誰幹得怎樣，他會一目了然。這樣，就做到了各得其所，各避所短。在一般人眼裏，直來直去、吹毛求疵，也許都是缺點、短處，但是在波特夫人眼裏，這些缺點和毛病同時也是長處和優勢，關鍵在於善用、巧用這些缺點和毛病，使之恰到好處。
每個人都有自己的長處和特定的才能。有的擅長分析，有的精通財務，有的善於交際。特定的才能應與特定的工作性質相適應。工作對人的要求不同，所以才能與職務應該相稱。給予他的職務應最能刺激他發揮自己的優勢。職務以員工所能和工作所需結合而授，叫“職以能授”，這樣，既不勉為其難，也不會無所事事。盡其所能，工作起來自然積極，自然快樂，管理效能也必然提高。
當然，用人所長，並不是對人的短處視而不見，更不是任“短”隨意發揮，而是應做到具體問題具體分析，具體對待。有些人的短處，說是缺點其實並非完全確切，因為它天然就是和某些長處相伴而生的，它是長處的一個側麵。這類“短處”不能簡單地用“減去”消除，隻能暫時避開，關鍵在於怎樣利用它。用的得當，“短”亦即長。
用人要用他的長處，不勉強他的短處；要用他所擅長的，不勉強他所不擅長的。惟有如此，管理者和員工之間才能各得其所：員工快樂的工作，最大限度的發揮積極性；管理者則可以用最少的投入取得最豐厚的回報。
2．有多大本事，就給你多大舞台
事業的成敗取決於人，沒有人就沒有企業，沒有人就沒有未來。
人員的雇用，應該適應公司工作的文化程度，文化程度過高不見得一定有用，隻要人品好，肯苦幹，對工作熱忱，技術和經驗是可以學到的，即所謂：勞動成果=能力×熱忱。
對於用人的標準，海爾集團CEO張瑞敏這樣認為，不念初衷而虛心好學的人，不墨守成規而常有新觀念的人，愛護公司和公司成為一體的人，不自私而能為團體著想的人，有自主經營能力的人，隨時隨地都有熱忱的人，能支持上司的人，能忠於職守的人，有氣概擔當公司重任的人都是人才。
“因事擇人，知事識人。”這是海爾招聘新員工通常彩的原則，因事擇人，指招聘新員工通常是根據工作的需要來進行，嚴格按照人力資源規劃的供需計劃來吸納每一名員工，謹防產生帕金森現象，造成人員配備上的誤區；知事識人，是要求人力資源中心人員對每一個工作崗位的責任、義務和要求非常明確，學會對人才的鑒別，掌握人才測試、鑒別、選拔的方法，懂得量才而用。
任人惟賢，知人善用。任人惟賢，強調用人要遵守“三公”原則，以事業為重，做到大賢大用，小賢小用，不賢不用。知人善用，是指能及時發現人才，使用得當，在海爾就廣泛流傳著這樣一句話：“你有多大本事，就給你搭多大舞台。”
海爾新員工在試用期間，管理者都會對他們進行必要的考核。考核通常從幾個方麵進行：能力的提高、工作成績、行為模式及行為模式改進等等；同時，管理人員也會對新員工在生活上給予更多的關懷，盡可能地幫助他們解決後顧之憂，在工作上要指導幫助他們取得進步，用情感吸引他們留在組織中；同時，從製度上保證他們享受應有的權利。1996年8月7日，張瑞敏在歡迎300多名分配到海爾的大、中專畢業生時，交流了他對知識、學曆、能力、智力、素質、覺悟、機遇等的看法。他首先希望這批海爾新人把自我價值與集團的發展調整一致。他說：“一次創業我們創國內名牌的目標已經實現，二次創業創國際名牌已經開始。集團的發展與你們實現自我價值的目標是一致的。”張瑞敏說，我想著重講兩點：一是怎麼看待知識，二是怎麼看待機遇。他說，獲得書本知識隻好比是擁有一杆裝備精良的槍，能不能打準靶心則要靠自己的努力。外國公司招聘人才注重的無非是三點：學曆有上限，不是越高越好；其次是動手能力強；此外人際關係還要和諧。這與海爾提倡的智力比知識重要、素質比智力重要、覺悟比素質重要的道理是如出一轍的；希望大家進了海爾，正確對待現實，使知識非常快地轉化成有用的武器。怎麼看待機遇？張瑞敏說：“機遇就是克服困難，就是堅定不移地向目標邁進，而不應該怨天尤人。正所謂人生能有幾回搏，大家應該知難而進。”他特別強調堅韌不拔的毅力，希望新海爾人做任何事都要以達到目的為準則，而不應以自己的能力為準則。海爾對待員工不是看關係而是看表現。海爾很多從大學生中提拔起來的幹部都是從外地來的，有的還是農村的。這種不看關係看表現的待人態度，在當前市場經濟條件下尤為重要。楊綿綿曾歸納出個人在海爾發展的三個條件：壓力適中，即主觀上有新目標，但要能達到；利弊參半，即客觀環境對你有批評、有表揚；麵對現實，即逐個解決遇到的問題。
張瑞敏最後鼓勵大家：企業擴張空間的增大給員工提供了發展空間，海爾成為國際化企業，特別是在金融、生物工程、信息、黑色家電等新領域都急需大量人才，更需要很多國際化方麵的人才。海爾占據了年輕人最寶貴的年華，如從大學畢業到35歲，這是人生最值得珍惜的時光，少年時許多願望都想在這個時期實現。把這段時間交給海爾安排值得嗎？多數海爾青年甚至中年人被問到這一點，都認為是值得的，因為他們在海爾能快樂的工作，“辛苦著並快樂著”，因為海爾教會了他們謀生、做人、創辦事業的本事，也為他們創造了到全國各地甚至國外處理事務和見世麵的機會。
近年來一些企業特別熱衷於搞“空降兵”，從外部聘人擔任企業要職，張瑞敏卻沒有這麼做。除了企業“新鮮血液”的必要補充，海爾真正的“求才”主要是通過內部招聘來獲得的。張瑞敏之所以選擇這種以內部選才為主的人力資源管理辦法，是基於對現代管理理論的正確理解。實際上，絕大多數成功的企業均采取的是內部招聘的人才選拔形式。據統計，20世紀中葉，美國企業有一半以上的管理職位由內部人員填補；而進入20世紀90年代以後這一比率已經上升到了90％。因為這種方式非常大的好處是給員工帶來了“盼頭”，也必然會舉動他們的積極性和創造性，從而更努力的工作。
“發展才是硬道理”，能否推動企業高速穩定發展，是衡量管理者工作成效的最終標準。海爾堅持在建立競爭激勵機製上下功夫，形成了有利於優秀人才脫穎而出的人才選拔環境。張瑞敏推行“公開招聘，競爭上崗”的賽馬規則，每個月由人力資源開發中心公布一次招聘條件、工作目標和招聘程序及動態激勵情況，符合條件的人員都可以領到一張表，參加競聘的人根據自己的能力與條件選擇競爭方向，大家機會均等。競聘會上，在競聘人演講、回答評委提問後，由評委打分，員工代表民主評議。會後由監督小組負責對評分和民主評議情況彙總進行監督，按規定程序任命；與此同時，海爾全員實行“三工並存、動態轉換”的激勵製度，即在全員合同製的基礎上，將所有員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三個等級，根據工作績效，“三工”之間進行動態轉換，並與個人報酬相掛鉤，不同的等級享受不同的待遇；此外，張瑞敏的以市場為中心的業績衡量標準也都堅持“三公”原則，有效地避免了任人惟親等不良現象的發生，確保優秀人才能夠及時被選拔到重要崗位上來，最大限度為企業發展貢獻力量。
海爾在實施和深化技術創新過程中提出了“整合力”的概念，認為企業最重要的是利用多少資源，而不是擁有多少資源，並進一步提出“借力”的觀念。
現在國內許多企業強調企業自身擁有多少博士，而海爾認為人力資源不在於擁有多少，而在於借用了多少，因為最重要的是成果而不是擁有多少人才。
張瑞敏說：“企業說到底就是人，管理說到底就是借力。你能把許多人的力量集中起來，這個企業就成功了。如果他們願意把力量借給我一起完成一個目標，這就是成功的管理”。
在海爾，需要開發什麼資源就專門製定什麼樣的製度，人的需求到了哪個層次就采取哪種激勵辦法。充分運用管理方式使一大批年輕有為的人才脫穎而出，在企業得到了充分的發展，實現了自我價值。
3．切忌將人打入“冷宮”
作為一名優秀的管理者提拔人才應當不拘一格，不能因為一個人有這樣那樣的缺點就將其忽略，打入冷室或束之高閣，是金子就應該讓它發光，是人才就應該“才”盡其用，這是一條最起碼的用人原則。
對不同的下屬、不同的人才，要區別對待，充分發揮他們的潛能。
對表現比較好的人，一是用他的長處，使他用自己的成績顯示自我。二是利用人才互補優勢彌補他的短處，保證他的長處得以正常發揮。
表現一般的人，給予他在他人麵前表現自己的機會，以求得別人的信任和自身的心理平衡。同時注意鼓勵他們用自己的行動證明自己的能力。
表現較差的人，可以分派給他們略超過自身能力的任務，使他們體會到成功的喜悅，建立起他們“不比別人差”的信心，並注意肯定他們的成績，對他們的長處逐漸加以啟動。
對有能力、有經驗、有頭腦的人，可以采取以目標管理為主的方式。在目標、任務一定的情況下，盡可能讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控製自己的行為過程。還可適當擴大他們的自主權，給他們回旋的餘地和發展的空間。
對能力較弱、經驗較少、點子不多的人，可以采取以過程管理為主的方式。用規章、製度、紀律等對他們的行為過程加以控製；或用傳幫帶的方式，使他們逐漸積累經驗，提高能力。
對有能力的年輕人，可以給他們開拓性的、進取性的、有一定難度的工作。對有經驗的中老年人，可以讓他們做穩定性的、改進性的、完善性的工作。
對個性突出，缺點、弱點明顯的人，一是對其長處加以最大限度的利用。長處顯示出來了，弱點便被抑製，也容易得到克服。二是做好思想和情感交流的工作。一年裏談幾次話，肯定成績，指出問題，溝通感情，使他們感到管理者的關心和理解，自己從而兢兢業業，對自己的短處也加以彌補。三是放開一點，采取忍的辦法。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的餘地，幫助也隻是在大事上、在關鍵性的問題上。否則，束縛住手腳就很難讓其有所作為。
對有特殊才能的人，一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。特殊人才，特殊對待，這是我們應該遵守的原則。他們之中有的人並不是安分之輩，可能有這樣那樣的毛病和問題，以至很難管理。對此我們光有容忍還不夠，還要做好周圍人們的工作，以便使其能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊的情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和製度管理，甚至采取明裏掩蓋、暗中支持的辦法。
對有能力很強的人，可采取多調幾個崗位、單位的辦法，既能夠讓他們發揮多方麵的、更大的作用；又可以調動他們樂於貢獻、多出績效的積極性。
對年輕又有能力的人，則應該給幾個輕便的台階，讓他們盡快地負起更大的責任。如果有可能，可以為他們創造條件，讓他們去創辦新的事業。
對被壓製了的能人，一個辦法是把他們“解救”出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可之後，在必要時再調回來加以任用。另一個辦法是把壓製他們的人調開，讓能人上來。這都要根據具體情況決定。
對尚未被認可的能人，一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認識他們的長處和優勢。二是給機會顯示其才能，讓成績說話，來取得人們的信服。
對道德上有缺陷的能人可采取這樣幾種辦法：
1．任命其為副職，以正職製約他；
2．派給他副手以便臨督，告訴是協助他工作，同時也要接受他的幫助；
3．派給他能夠監督、約束他的工作人員，比如會計、審計、監察人員，在職能權力上約束他；
4．滿腔熱情地派給他素質好的直接下級人員，以此作防禦層。應該注意的是，不要用同級人員來製約他，這很容易鬧矛盾。
對跟自己親近的人才，一是調離自己的身邊，讓其顯示自己的才幹。這樣做的好處是，因為和自己的關係好，到底是不是人才還可以再看，真正有能力，別人也會服氣；二是采取外冷內熱的辦法嚴格要求，使他們不依靠別人，而是依靠自己，不斷地求得發展。
如果下屬能從你用人態度上感到你辦事的公平合理和嚴格，那麼你就會受到下屬的信任，過去曾是非常難纏的人，以後將對你忠貞不二；過去曾吊兒郎當的人，以後將熱情大增；過去曾三心二意的人，以後將與你推心置腹；你擁有一批心腹幹將，事業將如虎添翼，你的領導地位也能更加穩固。
4．實力勝於資曆
用人是一種藝術。用人有許多方麵，提拔是其中比較有成效的方式之一。鬆下提拔人才有什麼要領呢？鬆下用人的一個基本原則是“適才適用”，即不受年齡、性別的限製，完全憑才幹、品德、經驗來衡量，以決定升降。
鬆下認為，這也應該是提拔人才的準則。
但是，鑒於日本論資排輩的傳統習慣的影響，鬆下認為依上述原則的提拔也不應該草率。因此，在強調適才適用的同時，也應該考慮年資考績的提升，即把員工的提升與在本企業服務時間的長短掛起鉤來。和年輕人比較起來，年長者經驗充足，他們的年資和經驗這兩項，很容易受到年輕人的愛戴和擁護，所以對公司的業務也是大有益處的。
年資考績和適才適用，各有優缺點，怎樣協調二者呢？鬆下憑著多年的經驗提出了一個比例，即在提升的時候，考慮的因素中年資占70％，才能占30％，這樣的比例比較合適。