我們經常看到這樣的現象：
某個企業的老板雇用了一批庸才，然後老是奇怪為什麼這些人一點幹勁都沒有，更談不上有什麼創新。因為他錄用人員的標準是：能幹但不能精明，以免搶走公司的客戶另立門戶。後來他發現越來越不對勁：怎麼雇了這麼些庸才？
老板不雇用一流的人才並促使他們作出一流的成就，那麼你就會將你的公司降至二流、三流，甚至不入流的行列。
美國鋼鐵大王卡內基的墓誌銘一直被商界人士傳為佳話，因為上麵這樣寫道：
“這裏長眠著一位先知，他勇於用比自己強的人才！”
凡欲成大事的管理者、企業家，他都能夠把比自己能力強的人才招攬到自己旗下，並且誠心相待。作為小企業的管理者，切莫把自己的企業辦成“武大郎”開的燒餅店。
對小企業的管理者來說，能力比自己強的人才，既難用又必須用。說難用，恐怕是管理者見手下員工比自己能幹，心理上不平衡，生怕這些人有朝一日取代自己；還有，這些人在性格上一般有一股傲氣和強勁，使用起來不太順手。如何處理這一矛盾呢？
（1）心存“憂心”，轉變觀念
企業創辦不容易，守住基業，發展壯大更不容易。因此，小企業生存發展的危機感最主要的是對企業內人才的危機感。如果小企業始終像個“武大郎”燒餅店，這個企業時間不長就會被同行擠垮。人才與智力資源是企業內最寶貴的物質財富，是小企業實現差別化競爭戰略的前提條件。因而，小企業老板隻有把重視人才提高到企業發展的戰略高度，他才會真心誠意地去選用比他們自己強的技術與管理人才。
（2）誠心待之
“教人者，人恒教之。”對於比自己能力強的人才，越壓製他，他就越不服管；越尊重他，就越能使他對你信服。尊重表現在以下幾個方麵：
①在語言的溝通交流上，以禮相等。注意在稱謂上要使對方有親切感和被尊重感，叫X工或老X比直呼其名好。
②對於他們的工作（是他們發揮長處的方麵），大膽放手，出了成績歸功於他們，出了問題自己主動為之承擔責任。
③對於他們所長而正好為己所短的知識，不恥下問，主動請教，甘當小學生。
④背後多講他們的好話，對其能力進行誇獎和讚賞，並表現出這也是企業的光榮和驕傲的自豪感。
（3）適時適地地指出其不足，並協助他改正或補救
所謂適時，就是在他急躁時使他冷靜下來；在他悲觀及情緒低落時為他鼓勁打氣。所謂適地，就是根據對象的個性心理特征，對承受力強且自我約束力低的人當眾指出其不足；對於承受力弱或自尊心強的人用“蜻蜓點水”的方式予以暗示或私下單獨交換認識，分析其不足的原因。在指出不足的同時，要用實際行動來幫助他改正或補救其不足，使他認識到老板的作法不是在整他，而是真幫助他完善自己。
（4）推薦並提出忠告
當這些能人希望幹別的工作或提出離開企業時，首先要開“綠燈”，並向他們提出忠告，看從事的工作是否適合他們，根據他本人的情況及即將麵臨的環境，應當注意哪些問題。同時表明，若到新位後感到不適，歡迎他回來。另外，應積極推薦他們去幹更能發揮其長處、更能做出貢獻的事，因為這樣做不但能使被推薦者對老板產生敬意，而且還能使其他未被推薦者也對老板產生敬意，結果必然通過多幹工作、幹好工作來回報。
8．重視有前途的年輕人
在任何一個公司裏，新聘用的那些剛剛從大學畢業的優秀生最容易跳槽。他們是公司花了很大的力氣去爭取的人才。他們是具有遠大前程的人才。但令人悲哀的是，他們也是各公司容易忽視的人才。
一個精明的、懷有雄心壯誌的員工如果在加入公司後被扔在底層，被人忽視，那麼他很可能就要離開你的公司去尋找另外一個新天地了。
解決的辦法是：在最初12個月，將新的雇員看成一筆投資。如果你失去他們，確實是公司的損失，因為你隻好在另外一個雇員身上投資。在這12個月裏，觀察他們，培訓他們，讓他們有機會接觸公司最有能力的人員，促使他們負責一些稍稍超過其自身能力的項目。就像一切投資一樣，這一項投資你不要希望立刻就回收利潤。其實，人們在你的公司待的越長，你獲得的利潤就越高。
有時候，你會有幸得到這樣一個員工，其能力極高，以致沒有人懷疑他一定會沿著台階一直升上去。問題隻是，升到什麼位置以及以哪樣的速度上升。你在提拔這個家夥時一定要多動腦筋，因為他很可能會給你的公司機構帶來破壞。如果沒有處理好這個問題，你不僅會失去他，同時還會得罪其他留在公司的職工。不用說，這是一個“高級”的煩惱，但是請不要輕視它。
一家公司曾聘用一位年輕人在海外某部門工作。幾個月後，他就顯示出非凡的能力，其上司與他相比之下顯得黯然無光。如果將年輕人提拔到他應到的位置，那他的上司將會因為不滿而破壞公司的安定。於是公司把他調到公司另一個駐外代表處擔任主任，充分發揮他的才能，那位年輕人實際上連升了三級，但公司裏沒有人注意到他的三級跳，也沒有人發牢騷。
但常常有這樣的現象出現：有些能幹的年輕人因老板不能關心自己而跳槽。
管理者雖然難以探測員工的內心秘密，但應該使員工們，特別是那些新來的有能力的年輕人能夠接近自己，和他們交流思想，時常與他們談一談工作，並說出自己的想法，取得認同。一個經理有責任對其助手的思想狀況敏感地做出反應，當然溝通是雙向的，作為雇員，他們應該向老板訴說自己的思想波動和要求，如果一個優秀的員工離開公司去接受另外一份工作，他的老板竟全然不知而大吃一驚，這實際上是該公司管理不善的一個信號。公司裏麵應該有人事先就覺察到，並做出努力使這位“不快樂”的職工：回心轉意。
優秀的經理對其下屬的要求、工作的阻力以及有什麼事在使他們生氣等等，都應該非常敏感。雇員的情緒處處都會表現出來，有時他們會遲到，工作拖拉，巧妙地告訴你他的家人對目前所居住的城市很討厭等等。你或許不能解決所有這些煩惱。但你應該了解他們的困難並表示同情，有時候這些就足夠了。不過這些簡單的方法還不能杜絕大部分公司裏發生的人才外流的問題。優秀的人才，尤其是優秀的年輕人才總是不斷離開原來的企業而另攀高枝。
作為一名管理者你應該為優秀的年輕人才營造一個良好的工作環境，讓他們快樂的工作。你想成為優秀的管理者，就不要說你是無能為力的。
9．正確對待“勤奮”的員工
有些員工非常勤奮地工作，仿佛時間從來都不夠用一樣，上班時最早到公司，而下班時別人都走了，他們還埋頭工作。他們不知疲倦，不知勞累，如同蜜蜂采蜜一樣忙忙碌碌，絲毫不敢怠慢一點。但檢查起他們的工作效率時卻往往令人吃驚，他們的工作效率不是“很差”，而是“非常差”。
這種人往往非常熱愛自己的工作，視工作為使命，視工作為生命，他們不管工作成績如何，因為工作的過程本身已經給了他們很大滿足。
這種人一般不愛搬弄是非，也不愛出風頭，他們是一心一意地埋頭做自己的工作，對於工作以外的其他事絕不多問。這種人的缺點是對於他工作範圍以外的事，即便是舉手之勞，他決不去多動一下，他隻對自己的工作傾注全部精力。
這種人還有一種弊端，做事不分先後，不分主次，隻曉得見工作就做，不曉得思考如何做更合理、更科學一些。常常是要辦的事情沒辦，不那麼緊迫的事情卻優先辦了。
在他們心中，把工作做完便是至高無上的目標，其他的問題一概不管。
對於這樣的人，有的領導喜愛他們，有的則對他們冷漠，但大部分領導還會喜歡他們的，確切地說是同情，沒有功勞也有苦勞。對於一個如此為自己拚命賣力的人，老板如不賞識器重他，似乎從良心上感到有點過不去。
當然，這種人不能不用，因為他們兢兢業業，廢寢忘食的工作精神可做大家的楷模，這種人應多給予表彰，物質上和精神上都要給予獎勵，但也僅僅是獎勵而已，絕不可貿然提升他，他絕對不是當官的料。所以，領導一定要正確使用這類人，多稱讚他的工作精神，安置他們做一些繁瑣但又無關緊要的工作，因為他們確是“老太太賽跑——精神可嘉”，除做這些瑣碎事以外，別的卻也難以承擔。
任力者故勞，任人者故逸。
10．提拔得當，如魚得水
論曆行賞乃天經地義的事情，一個有能力的人，一個有成就的人，是應該得到快速升遷機會的。但是請別忘記，人與人是相互影響的，提拔一個人往往會影響到其他人，若提拔不當，就會破壞公司人事關係的穩定，得罪公司其他職工，還可能因此而失去受提拔者。
所謂有抱負的人也就是目光長遠的人。不同的人有不同的眼光，有些人比較急功近利，往往隻顧眼前利益，這種人目光短淺，雖然會暫時表現得相當出色，但是卻缺少一種對未來的把握和規劃能力，做事隻停留在現有的水平上。
如果老板本身是目光遠大的人，對自己的公司發展有一個明確的定位，並且需要助手，那麼這種人倒是很好的選擇，因為這類人最適合於被老板指揮運用，以發揮他的長處。
而一個能共謀大事的合作者則往往能在某些重大問題上提出卓有成效的見地，這樣的人是老板的“宰相”和“謀士”，而不僅僅是助手，如果老板能找到這樣的人，那麼對事業的發展無疑是如虎添翼。
瞻前顧後的人往往思維比較縝密，能居安思危，能考慮到可能發生的各種情況和結果，而且很明白自己的所作所為；這種人往往也很有責任感，會自我反省，善於總結各種經驗教訓，他的工作一般是越做越好，因為他總能看到每一次工作中的不足，以便於日後改進。如此精益求精，成績自然突出。雖然有時候這類人會表現得優柔寡斷，但這正是一種負責任的表現，所以作為一個老板，大可放心地把一些重任交給他。
一個協調的公司就像一支球隊一樣，有相互合作，也有明確的分工。有的人對於本職工作幹得兢兢業業，不辭勞苦，但是老板卻不能因此而把重大的任務交給他們，這是為什麼呢？
這就是老板必須明白的：有些人隻能做一些小事而不能期望他們做大事情。因為這些人往往在某一個方麵具有一定優勢，卻缺乏一種統禦全局的才能，所以決不能因為小事辦得出色而把大事也交給他來做。善於做大事的人作風果斷而犀利，安排各種工作遊刃有餘，能起到核心作用，也就必須受到人們的尊敬。善於做大事的人不一定能做小事，而小事做得出色的人也不一定能做大事，作為老板一定要明辨這兩類人，讓他們各司其職，分工協作，才能取得最大的效益。
有的人有些小聰明，往往能想出一些小點子把事情點綴得更完美，這類人看上去思維敏捷，反應靈敏，也的確討人喜歡；但是也有另一些人，表麵上看上去並不聰明，甚至有點傻的樣子，卻往往能大器晚成，正所謂“大智若愚”，恐怕就是這種情景。
對於這類大智若愚的人，老板一定要有足夠的耐心和信心，決不能由於一時的無為而冷落他，甚至遺棄他，因為這類人往往能預測未來，注重追求長遠的利益。既然是長遠的利益，也就不是一朝一夕所能達到的。信任他並給予重任，讓他快樂的工作，而不能讓這類寶貴的人才流失。
口若懸河，滔滔不絕的人未必就是能擔當大任的人，而且這種人常常並沒有什麼真才實能。他們隻能通過口頭的表演來取信別人，抬高自己。
真正有能力的人，隻講一些必要的言語，而且一開口就常常切中問題的要害，這種人往往謹慎小心，沒有草率的作風，觀察問題也比較深入細致，客觀全麵，作出的決定也實際可靠，獲得的成果也就實實在在。所謂“真人不露相，露相非真人”講的就是這個道理。
所以一個老板應該注意一些少言寡語的人，因為他們的話語往往最有參考價值。切不可被一些天花亂墜的言語所迷惑，這也是一個成功的老板所應該具有的鑒別力。
在提拔一個人時，要慎重考慮以什麼樣的方式，什麼樣的速度提拔，提拔到哪一個位置，才能夠不影響其他人的情緒，才能夠充分調動全體員工的工作熱情，讓所有員工都快樂，高效的工作。
11．管理中的“馬蠅效應”
有個奇怪的現象，即使再懶惰的馬，隻要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔路。許多社會學家和管理大師稱這種現象為“馬蠅效應”。
當我們將眼光收回來，放在企業裏的時候，是不是會發現，差不多每家企業裏，都有一些狂妄自負、根本不把任何人放在眼裏的人呢？
答案幾乎是肯定的。幾乎每家企業，都有這樣的人。這些人或擁有某一方麵的不可替代資源，或聰明、好動，是某一方麵或某幾方麵的專家，充滿創新精神或者野心勃勃，對成功以及金錢、職位、權力等具有極其濃厚的興趣。他們不會循規蹈矩，也不會輕易被權威所折服。更讓管理者頭痛的是，這些人不但在專業上有一套，往往在組織內的“興風作浪”上也很有一套。
對於企業裏的“刺頭”員工，作為一名優秀的管理者應該善於運用自己的智慧，利用馬蠅效應，把一些很難管理、然而又是十分重要和關鍵的員工團結在一起，充分發揮他們的作用，不斷為公司創造更大績效。
對於那些有背景的員工來說，他們身上的“馬蠅”就是穩定的既得利益以及某種心理上的滿足感。從工作能力上來講，這些人不一定比其他同事強，但是，他們的心理狀況一般好於他人，做人做事方麵更自信，加上背景方麵的優勢，更能發揮出水平。對於這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。如果在工作中有上佳表現，可以適當地進行獎勵，但一定要注意尺度，否則，由於其特殊的背景，你的肯定很可能被其他員工當成一種“言過其實”的誇張表現，而其本人也很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。如果這些特殊的員工在工作中表現平庸，而且常有意無意地以自己不凡的後台來壓製別人，那麼，你在與他們保持距離的同時，決不可姑息縱容，否則不但不足以服眾，而且會給你自己帶來無窮的麻煩，給企業帶來巨大的損失。
對於那些有優勢的員工來說，他們並不畏懼更高的目標、更大的工作範疇、更有難度的任務，他們往往希望通過挑戰這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司裏無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重，這就是叮在他們身上的馬蠅。正像前麵分析的一樣，這些人不乏身懷絕技的“精英”，因此，謹慎地管理好這些員工，讓他們“快樂”的工作，是提升管理績效的關鍵。以下幾個方麵的問題是值得仔細關注的：
如果你是善於辭令、善於捕捉他人心理的管理者，你可以試著找他們談談心、作作思想工作；
行動永遠比語言更有說服力，在巧妙運用你的權利資本時，為這些高傲的家夥樹立一個典範，讓他們看看一個有權威的人是怎樣處理問題、實現團隊目標的；
這些家夥往往好勝自負、進取心強，在委派任務的時候，最好用一句簡潔有力、但頗能刺激他神經的話來結束：“這個任務對你來說有困難嗎？”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答後，便可結束了。如果太多叮囑和幹預，隻會引起這種人的反感和煩躁，甚至使他對於任務本身和你這個管理者更加不屑一顧；
運用你的智慧和鼓動力，在工作時有意對這樣的員工進行“冷處理”，讓他體會到個人的力量與團隊的力量相比，是微不足道的，然後，在適當的時候鼓勵其發揮專長，保全他的麵子和自尊；
製度麵前人人平等，從一開始起就不要給這樣的員工以任何錯覺，不要讓他們誤以為自己有某些優勢，就可以淩駕於製度之上。這點是長期駕禦這些人的關鍵和原則，一定要堅持下去。
對於那些想跳槽的員工，機會、權力與金錢就是驅使他們作出抉擇的馬蠅。把握一些原則是必要的：
不要為了留住某些人輕易作出很難實現的承諾；如果有過承諾，一定要兌現；如果無法兌現，一定要給他們正麵的說法。千萬不要在員工麵前扮演一個言而無信的管理者角色，那樣隻會為將來的巨大災難埋下隱患；
及時發現員工的情緒波動，特別是那些業務骨幹，一定要把安撫民心的工作做在前頭。雖說是“亡羊補牢，為時未晚”，但把預警工作做在前頭，避免一些不必要的損失，這樣豈不更好？
如果員工去意已定，那麼你不要太過勉強，應該善始善終、好說好散，在有必要的時候，可以請他們提前離開公司。重要的是不要讓某些人的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，造成全公司員工的大麵積情緒波動；
“馬蠅效應”或許真的可以給我們的管理工作帶來更多益處，或許真的可以給我們更多的啟示。“團結一切可以團結的力量”，不斷挑戰更高的管理績效，那麼，我們為什麼不利用“馬蠅效應”，把那些桀驁不馴，又“刺頭”又有強大能力或特殊資源的員工充分利用起來呢？