如果是相反的比例，就可能因經驗不足而不利於工作的開展。
雖然年資、才能的比例之和是100％，但是，提拔一個人的時候，並不一定要有100％的把握。
因此，有時候為了公司的前途和業績要敢於冒一些風險。鬆下在實際工作中就實施這樣的製度，他認為，如果確信某人有60％的能力，便可以試著把他提拔到更高一級的職務。其中這60％是判斷，其餘40％是下賭注。應該注意的是，有些人看起來隻有60分，但由於公司的信賴和支持，往往能極其出色地完成工作。
鬆下告訴我們，有年資的員工容易令人信服，而有才能的年輕員工被突然提到高職，可能就不是如此了。因此，提拔有才幹的年輕人，不僅隻是提拔，還要再加扶持，就是說，還要在提升的同時，給以切實的支持。鬆下的做法是，把年輕人提升為課長時，還應該讓課內資格最老的職工代表全體課員向新任課長宣誓，即當某人接受課員、代表全體致賀辭，並說：“我們誓言服從課長的命令，勤奮地工作。”這麼做很快就能提高新任課長的威信。
也正因如此，管理者才能感受到生存的價值，才能有動力，才能快樂的工作，生活也才有趣味，在逆境中也才會有轉機。
如果能感受到這些的話，就不會覺得責任是一種束縛，而是種驅動力，也不會對繁忙的工作感到倦怠。
這些觀念，就如同運動能促進血液循環一樣，可以使自己在忙碌的工作中忘卻疲勞。對員工的獎賞也在鬆下的用人經驗之列。他考察了曆史上各種獎賞性質與特征，他看到，有時候功勞是和才幹相稱的，所以提級晉升是應當的；有的則不同，可能發生功勞、才幹和職位脫節的毛病。
鬆下吸取了種種經驗教訓，做出了自己關於獎賞的回答。鬆下本人是鬆下電器的創始人，功勞自然是巨大的，才幹自然也不凡。但是，在他年事尚不算高的時候，便急流勇退，把管理大權交給有才幹、有精力的年輕人，而不是躺在功勞簿上睡大覺。他的這種舉動，對於那些同樣對鬆下電器有功的人員來說無疑也是一種促動。這樣，就可以讓那些很有功勞卻缺乏才於或精力的人能及早離開崗位，讓那些卓有才幹、精力充沛的人走上高位。這是企業發展的生命力所在。
鬆下說：對於有功者在公司的任職，要非常注意不可。
一般來說，對有功者應給以“俸祿”，在公司也就是要給予高額獎金。對有功者予以高職回報的做法是錯誤的，高職應與高能力配合。如果不是這樣，結果是顯而易見的。任何一個經營者都不能圃於成見和習慣勢力的壓迫，而委高職於才能平平的功臣。
盡管這樣做比較困難，但為了公司的前途，非如此不可。
鬆下信服的日本政治家西鄉隆盛的一句格言。也應該成為任何一個管理者的警言：
“對國家有功者應給以俸祿，但不能因為有功勞而給予高職。該給予職位者，必定是具有與職位相匹配的能力與見識者。若將職位給予有功勞而無識見者，國家必致衰敗。大家都知道，日本民族是東方文化的代表之一，東西方文化的差異，在他們的身上體現得比較明顯。就企業經營管理來說，日本與西方式經營管理的代表——美國，也有著顯著的差異。其中之一，就是用人問題上的差異。”
在美國，沒有傳統文化的束縛，年齡、資曆等因素在他們的社會生活中並不那麼重要。日本則不同，無論社會生活的哪個領域，年齡、資曆都是極其受到重視的。與中國的“論資排輩”相仿，日本有“年功序列製”，服務年限，舊有的貢獻，都是加薪、提職的重要條件。即使是開明的鬆下幸之助，對此也不能完全隨心所欲，他也有極多無可奈何的時候。
不過，鬆下還是清楚地看到了年輕人的力量，主張“實力勝於資曆”、“讓年輕人任高職”。
鬆下之所以提出這樣的主張，有其生理的、社會的理論依據。鬆下認為，一個人，三十歲是體力的頂峰時期，智力則在四十歲時最高。
過了這個階段，智力、體力就會下降，慢慢地走下坡路。盡管也有例外，但大體情況如此。因此，職位、責任，都應與此相適應，這才是合乎規律的。
閱曆、經驗，當然是年長者多一些，但這並不等於“實力”。鬆下提出的“實力”概念，是很有意味的。他認為，有實力，不僅要能知，而且更要能行，知行合一，才是實力的象征。老年人也許能知，但往往力不從心，未必能行。相比較來說，還是三、四十歲的人更具實力。有實力的人，當然應該委以重任。
不過，一個大公司由於有各種各樣的職位，其中有一些還是頗適合老年人的。但麵對困難時的攻堅、衝刺，就非年輕人不可了。鬆下認為，國家遇到困難，公司遇到困境時，要靠年輕人的力量才能突破難關。其原因，正是因年輕人具備實力。
同樣，創新也是離不開年輕人的，這是與人在各年齡段的生活觀念相聯係的。人的眼光也有年齡的區別：青年人向前看，中年人四周看，老年人回頭看。因此，老年人易於保守，給他們創新的任務顯然是不合適的，這項使命應該放在年輕人的肩上。
但是，根深蒂固的東方文化傳統，並不輕易容許年輕人脫穎而出。鬆下深知此點，因此，他有一個緩衝的辦法，那就是經常聽取年輕人的意見。鬆下在決定一件事的時候，往往要吸取年輕人的意見，親自向他們問詢。如果年輕人直接把自己的意見說出來，即使正確並富有建設性，也會因為人微言輕而不被采納；但如果公司首領征求他們的意見，用經營者自己的口說出來，份量就大不一樣，這就是巧妙的領導藝術了。
鬆下很看重和欣賞這種技巧，他認為年長的企業領導，應該吸取年輕人的智慧，巧妙地推進工作。
鬆下對數千年形成的東方民族“重年資”傳統的弊端看得很清楚。在一次會議上，他諄諄告誡手下的部屬們：“現在的年輕幹部，過10年20年就會老了，那時候不管你的地位是社長還是會長，論實力都比不上40來歲有才能的人，假如由他們來代替你們的職位，就更能促使公司的發展。但日本的情勢、人心向背，各種因素錯綜複雜，這一設想未必能順利進行。但是，千萬要記住，如果可以代替的話，對公司的發展是有益的！”
5．擇優上崗，清理“濫竽”門戶
要想辦好公司，管好企業，在商場中競爭不敗，用人是其中關鍵的一環，切忌濫竽充數，而要擇優上崗。
“擇優錄用”是為了把最優秀的人才安排到合適的崗位上去，這是企業管理者選拔人才的一項基本原則，有了這項原則，就能讓比較優秀的人才走到前台來，擔任重要角色；否則優劣不分，必將導致魚龍混雜，矛盾層出的局麵。
盡量維持積極的人才平衡和心理平衡，所謂人才平衡是指企業內部員工在知識結構、性格特質以及優點和缺點互補性等方麵的平衡；而心理平衡則是指才能、願望和工作職位、報酬之間的平衡。這兩種平衡關係。是做好擇優工作的一個重要前提，也是選才者必須優先考慮的一個重要因素。
由於各種內外在因素的製約和影響，選拔對象之間的德才素質和成績表現，呈現出千姿百態的不平衡狀態，有的強些，有的弱些；有的此強彼弱，有的彼強此弱；有的明強暗弱，有的明弱暗強。對於這些選拔對象，選才者當然應該在擴大視野的基礎上，首先對其進行科學、準確的考察和鑒別；然後再經過認真的類比和篩選，擇優用之。為了確保擇優的準確性和合理性，我們主張搞積極的平衡，反對搞消極的平衡。也就是說，通過擇優，要使各類人才心情舒暢，快樂的工作，充分發揮其聰明才智——取得心理平衡。要做到這一點，就必須在選才實踐中，注意抓好以下三個環節：
（1）好中選優
凡是符合“選擇”標準的各類人才，都應根據不同人才的能力，並考慮到不同崗位的要求，將其分別選拔到適當的崗位上，這樣做，就能較好地維持積極的人才平衡和心理平衡。反之，如果對不同能力的選拔對象，不加區別，一律選用；或者該重用的而沒有重用；甚至不該用的反而重用，就會出現人才關係上和心理上的嚴重不平衡，給公司帶來不必要的損失。
（2）果斷擇優
擇優要大膽、果斷，不要遲疑、寡斷。既然選拔老板的根本目的，在於獲得較好的社會效益（包括經濟效益），那麼，按照社會效益的優劣，來及時調整我們的選才決策就顯得尤為重要了。在實際生活中，我們常常會遇到這種情況：某甲德才平庸，績效低劣，可是有關老板礙於情麵，卻仍然讓其幹下去，而不及時“換”用能力勝於他的某乙。這樣做，不僅工作受到損失，而且造成某乙心裏不服，並在心理上影響一大批職工群眾。這就出現了極為嚴重的人才不平衡和心理不平衡。如果組織上能夠按照社會效益，果斷、及時地“換”用某乙，使得工作在短期內搞上去，那麼，不僅某甲本人無話可說，而且對周圍的一大批群眾，也會產生良好的心理影響，從而取得積極的人才平衡和心理平衡。
（3）廣泛擇優
在選才實踐中，由於選才者之間存有認識誤差和行為誤差，以及幹部隊伍基本素質的不平衡，造成係統與係統之間存有係統誤差，單位與單位之間存有單位誤差。這些大大小小的認識誤差和行為誤差，最終造成這一部分優秀老板得到了及時提拔，而那一部分優秀老板人才卻壓著不動，從而未能在宏觀上和微觀上取得良好的平衡效果。為了扭轉這種不正常的人才現象，就要求選才者既要搞好本單位範圍內的小平衡，又要擴大視野，廣泛擇優，根據整體平衡效果，搞好全係統甚至是若幹個係統範圍內的大平衡。如果其他係統、其他單位將優秀的老板都提拔了，而你那係統，你那單位卻行動遲緩，按兵不動；或者其他係統、其他單位都能夠選拔符合四化標準的老板，惟獨你那係統、你那單位，卻選拔了一些與大範圍內同級幹部水平相差太遠的次等人才，那麼，最好的解決辦法，就是請這些感覺遲鈍的選才者，到選才工作做得較好的係統單位去走一走，看一看，及時彌補一下自己的認識誤差和行為誤差。這樣做，對於獲得全局和整體的平衡效果，使得有更多的合格的老板及時得到起用，無疑是大有幫助的。
總之，擇優上崗，必須時刻注意維持積極的人才平衡和心理平衡。
6．人盡其能：趕驢的不讓他溜馬
處理人事關係是管理者辦公桌上的大事，因為它屬於開發人力資源的問題。解決不好這個問題，你就會被拖得精疲力盡，焦頭爛額。
簡單地說，每個人都有自己的特長和弱項，然而一個辦公室或一個公司裏的職務就是那麼多，如果根據取長棄短的原則給每個人安排一個職務，顯然是不可能的。如果硬要安排，隻能是形同虛設，毫無意義。
所以，高明的管理者善於因事設人，而不會因人設事；他會盡量堅持取長補短的原則，給每個下屬安排一個最適合的職務，但又不順從他們，而是在職務的限製下自由發揮。這就是因事設人。
“因人設事”之所以與“因事設人”相對立，是因為它們體現了兩種不同的用人態度和方法。老板不應該漠視公司的實際需要而安置“多餘人”，安置“多餘人”隻能給公司帶來人浮於事的不良效果。因此，“因人設事”是管理者不可不重視的戒律，而以“因事設人”為行之有效的用人原則。這就要求根據工作崗位的要求來挑選合適的人選，把合適的人才聘用到合適的職位上工作，各司其責，快樂工作加速公司工作效率。
一般來講，“因人設事”有七大弊端：
①使公司管理出現人員“擁擠”的現象，從而使公司效率低下；
②由於人浮於事，從而使公司的具體工作沒有秩序，沒有標的；
③會把公司的本位工作置於次要地位，而誇大人情的作用；
④會使公司在複雜的人際網絡中逐步失去內在的活力和競爭能力；
⑤會使公司人才遭到創傷，因為不正常的人際關係會製約有用人才發揮作用；
⑥會給公司崗位職責帶來破壞作用；
⑦會給公司帶來“僧多粥少”的管理困境，從而造成經濟效益短缺，財政支出浪費的現象。
“因人設事”的弊害非常多，最致命的一點是給公司恰如其分地運用人才，帶來負麵效應，從而使公司徹底喪失內部管理機製，出現任人唯親的惡果。
作為企業的一名管理人員，千萬要在“因人設事”與“因事設人”兩方麵做出正確的選擇，否則就會使企業喪失發展的活力。
與“因人設事”相對立的是人要因事而設，這是不言自明的道理，具體做法是：
（1）各就其位
事業為本，人才為重，人事兩宜是用人的重要原則。人事兩宜，包括兩個含義：第一按照需要，量才使用。社會的發展不僅迫切需要各方麵的人才，而且也為發揮人才的作用開辟了廣闊的道路。積壓人才，用非所學，不把人才分配到最能發揮其專長的地方去，強人所難，就會影響公司的發展。第二要了解人，而且要了解得徹底，還要有全麵的觀點，在使用人才時要職能相稱，量才適用，適才所用。人才是有不同層次和類型的，要做到大才大用，小才小用，使相應的人才處於相應等級崗位，把人的才能、專長與崗位、職務、責任統一起來。
選人用人的時候，不僅要考慮全局，教育人們服從需要和分配，而且必須考慮人才的誌趣、特長、氣質、能力，做到合理使用，讓每個人去幹自己最擅長的工作，為他們提供充分施展才能的條件和機會，不要強人所難。這樣既能避免大才小用，造成人才有餘，浪費人才，也能避免小才大用，才不稱職，貽誤工作。
（2）盡其所長
高明的老板在管理人才時，總是根據人才的潛能、特長和品德合理地使用它們，分配給人才使用的權力必須足夠使其發揮作用，如果出現錯誤，結合其優勢督促人才合理改進，人才自然會愉快地接受。如果分配給人才的職位，根本不能發揮他們的才能，在這種情況下，人才連適應都來不及呢，哪裏還能發揮什麼天才呢？
（3）因人而宜
用人需根據人才的條件進行安排，人才發揮作用建功立業也同樣需要有客觀條件，條件不具備時，人才即使有比爾·蓋茨、戴爾、楊致遠的能力，也會徒勞而無功，發揮不了作用。另一方麵，人才各有不同，有的人善於按最高老板意思做事，能做到這點時，他不很容易滿足；有的人誌在管理好全局，全局管理好了，他就會高興；有的人懂得管理社會事物，懂得什麼事現在可以做，什麼事將來可做，善於適可而止，長遠安排；如果能辨別以上各種情況，那麼這個管理者才能真正稱為伯樂。
管理者要做一個現代的伯樂並不難，隻要你在人與事的主次上恰當把握，就會做到因事設人，而不是因人設事。這樣就會使公司形成每個人都能勝任自己的工作，每項工作都有合適的人來完成，從而使每個員工都能快樂的工作，從而提高公司工作的整體效益。一個公司要充滿生機，前提是人人有其責，事事有人做，時時見效率。而這正是因事設人的益處。
7．巧用“能人”，切忌“武大郎”開店
春秋戰國時，有位著名的軍事大師名叫鬼穀子。此人排兵布陣，調兵遣將，如有神助。他有兩個得意的學生龐涓和孫臏。龐涓在魏國謀了個好差事，當了大將軍。後來小師弟孫臏投奔師兄，師兄發現師弟的能耐比自己還大，產生了妒忌心，怕師弟搶走他的飯碗，不但不重用，反而設計害他，並且剔去其膝蓋骨。後來孫臏逃到齊國，協助齊國打敗魏國殺了龐涓。龐涓因氣量狹隘，不僅沒能保住官還丟了性命且落下個千古笑柄。
“敢不敢用比自己強的人？”這恐怕是管理者對自己最大的考驗，同樣也是管理人員最容易犯的錯誤。
“他都比我強了，那在其他員工眼裏，他是老板還是我是老板？”某私營企業老板直言不諱，一針見血，這種武大郎開店——不允許夥計勝過自己的心態一目了然：
（1）別人比他強就意味著自己不稱職，不稱職的老板會在員工心中喪失威信，喪失了威信當然做不了老板。
（2）員工中有人比自己強，那麼肯定會對老板的位置虎視眈眈，早晚想取而代之，又何苦養虎傷身呢？
（3）有本事的人都多少有點野心，遲早要另立門戶，我幹嘛給他營造個發展的機會，到時多個強敵呢？
在這種心態支配下，這些“武大郎”老板往往是希望別人拿放大鏡來看他，而他自己卻用顯微鏡來看別人。當比自己強的員工工作取得各部門的讚許和支持時，老板會覺得他們是在樹立自己的威信而且是在動搖老板的最高權力。於是乎，老板會有意無意地疏遠他們壓製他們，從而嚴重的挫傷這些員工的積極性，人而也使他們喪了工作的樂趣，更談不上會取得什麼成就。
這種武大郎型的心態說到底是一種弱者的心態，外表的強硬正透露出內心的虛弱，反映出自信心的極大缺乏。真正的強者，願意接納桀驁不馴的部下。因為他有信心，他能控製局麵。因為這樣的管理者關心的並不是別人對自己是否順從，他有能力、有信心贏得別人真正的尊敬。更因為他看重的是人的才能，也更關注企業發展的大計。