第八章分析憂慮的根源
怎樣分析憂慮並解脫憂慮
用前麵所提及的凱利奇妙法則就能解脫一切的憂慮嗎？當然不能！
那麼有何良策呢？答案就是：我們必須學會分析憂慮的三個步驟，以便周密地應對各種憂慮的困擾。這三個步驟是：
查明真相——分析真相——做出決斷，然後付諸行動這非常簡便易行吧？不錯，這就是亞裏士多德曾傳授並運用的著數。如果我們要解脫整天困擾著我們的憂慮，就得用上這招。
且看第一個步驟：查明真相。為什麼查明真相如此重要？因為我們沒有查明真相，就不能理智地應對憂慮；不知道真相，我們就會一頭霧水，無從下手。這可不是我最先提出的觀點，而是已故的前哥倫比亞大學訓導主任赫們特·霍克斯在22年以前的看法。他曾經助20萬名學生解脫憂慮，他曾對我說道：“困惑是導致憂慮的主要原因。”他又詳細解釋道：“世人的多半憂慮是因為他們對真相缺乏充分的了解就妄下定論所導致的。”他說：“例如，如果下周二的下午三點有問題要我解決，那麼我在下周二之前絕不會做出什麼決策。在這期間我會專心查明相關的事實根據。我不會為此煩惱，也不會為此徹夜難眠。我隻會專心致誌地去查明真相，臨到周二時，若是我已弄清了這件事的來龍去脈，事情便迎刃而解了。”
我詢問霍克斯，這是否意味著他不再受到憂慮的困擾了。他答道：“沒錯，我可以坦率地說，我在生活中已經完全擺脫了憂慮。”他又繼續說道：“我發現，倘若人們肯專心地去弄清事情的真相，他們的憂慮便會在知識之光中煙消雲散。”
請讓我再說一遍，“倘若人們肯專心地去弄清事情的真相，他們的憂慮便會在知識之光中煙消雲散。”但是我們最為通常的做法呢？如果我們想到要去查明真相，那麼不妨借鑒愛迪生曾語重心長地說過的“除了開動腦筋，別無捷徑可走”。如果我們不能客觀地查清事實，就會像獵犬一樣隻盯著眼前的事物，而忽略了其他相關的東西。我們需要的不光是能證明我們的舉動準確無誤的事實——這種事實能使我們輕信自己的判斷，並使我們預先的偏見顯得合乎情理。正如法國作家安德烈·莫盧瓦所說的：“與我們個人意願相符的任何事情似乎都是可信的，而不相符的事情卻令我們不快。”
所以，我們很難找到解決問題的答案，也就不足為奇了。假如我們令2加2等於5，那麼我們去解小學二年級的算術題不也同樣難上加難嗎？可是，偏偏有許多世人非要認為2加2等於5，甚至等於500，弄得自己和他人痛不欲生。
我們到底該如何去做呢？我們考慮問題時切忌頭腦發熱，要像霍克斯訓導主任所倡導的那樣，我們必須保證“事實的客觀公正性”。
而我們處於憂慮時，要做到“客觀公正”可不容易，這時我們的情緒充滿了憂慮。但我發覺有兩種方法有助於我們采取客觀、公正的態度，去更加清晰地看清事實。
1．當我們去查明真相時，我假裝是在為他人收集資料，這會有助於我客觀公正地去看待事物，不為自己的情緒所左右。
2．如果我必須在憂慮時去查明事情真相，我會假裝自己是對方的辯護律師。也就是說，我得去查清對我不利的事情真相，這些事實與我的願望正好相反，我並不喜歡麵對它們。
然後。我就將事實的正反兩個方麵都寫下來，我通常會發現，真相往往就介於這兩個極端之間。
我要著重指出的是，無論是你、是我，還是大科學家愛因斯坦、美國最高法院，都不會在沒有查明真相之前就作出明智的決斷。愛迪生對此頗為知曉，到他臨終時，他留下了記載有各類事實依據的筆記2500本。
所以，解決問題的首要原則是查明真相。讓我們謹遵霍克斯訓導主任的忠告：在沒有以客觀公正的態度去查明真相之前，切勿急於去解決問題。
但是，隻顧去查明真相而對真相不加以深入分析，這對我們沒有什麼助益。
我費了相當大的功夫才發現，先將事實寫下來才更易於分析。其實，將查清的事實和麵臨的問題一一寫在紙上，對於我們作出明智的決定極有幫助。正如發明家查爾斯·凱特林所說的：“將問題陳述得條理分明，本身就是將問題已經解決了一半。”
中國有句老話，叫做“百聞不如一見”，那麼我就舉個活生生的例子呈現於大家眼前吧。
這個故事的主人翁叫蓋倫·理奇費爾德，與我有多年的交情，他在遠東是一位很有成就的美國商人。1942年，當日軍入侵上海時，他就在那裏經商。他在我家作客時對我講述了這樣一段經曆：
日軍偷襲了珍珠港不久，又攻占了上海。當時我擔任上海亞洲人壽保險公司的經理，日軍給我們派來了一個“軍方賬目清理員”，是一位海軍上將，他命我協助他清查公司資產。我對此事別無選擇，隻能乖乖合作，否則，隻有死路一條。
無可奈何，我隻得遵命行事，可是有一筆價值75萬美元的保證金我卻沒有列入清單交給他，因為這筆賬屬於香港分公司所有，與上海公司無關。我非常害怕，萬一日軍發現了此事，我就得遭受酷刑，不久，他們真的發現了。
當時，我正好不在辦公室，不過我的主管會計在場。他事後告訴我說，當日軍查出了這筆隱滿不報的賬時，這位海軍上將怒不可遏，他破口大罵，罵我是小偷、叛徒！說我竟敢與皇軍作對！我想這下可慘了，我要被他們扔進橋頭堡了！
橋頭堡！它可是日軍臭名遠揚的酷刑室，我的幾個朋友寧可自殺也不肯被關進去。我的另外幾個朋友在其中不堪忍受10天的審訊和酷刑而被摧殘致死。現在輪到我被關進去了。
我該如何是好？我是在星期天的下午才聽到此事的，我當時害怕極了。如果沒找到有效的應急措施，我真會被嚇死。可是近幾年來，當我遇到棘手的事情時，我都會坐到打字機前，打出兩個問題以及它們的答案：
1．我在憂慮什麼？
2．我能對此做些什麼？
以前我常常喜歡口頭來回答這些問題。但近幾年來我會將問題和答案一起寫在紙上，我發現這樣會幫我理順思路。所以，這個星期天的下午，我回到了我在上海YMCA的寓所，坐在打字機前，開始打字：
1．我在憂慮什麼？
我害怕明天早上自己會被投進橋頭堡酷刑室。
然後我又打出第二個問題：
2．我能對此做些什麼？
我絞盡腦汁想了好幾個小時，將我能采取的四個應對措施及其產生的後果打了出來：
①我可盡力去向日軍的這位海軍上將解釋清楚，但他對英文一竅不通，如果我通過翻譯向他解釋。很可能會再度激怒他，因為他十分凶殘，寧願將我送進酷刑室也不願聽我囉嗦，那麼我就死定了。
②想法逃掉。這是不可能的！他們時刻都監視著我的舉動，我每天進出寓所都要受到檢查。假如我想逃掉，極有可能被抓住槍斃。
③躲在寓所裏，不去辦公室。如果這樣，這位日本的海軍上將會頓起疑心，極有可能派人來逮捕我，不由分說就將我關進橋頭堡內。
④我星期一還是若無其事地照常去辦公室，如此一來，很可能這家夥因為忙昏了頭而忘了這件事，即使他想起來了，或許這時他已平靜下來，不來跟我找茬，如果他來向我追究，我也有機會向他解釋。所以，星期一我還是像平常一樣上班，如果不出什麼意外的話，我就有兩次免去橋頭堡的機會。
當我考慮透徹之後，就決定按第四個應對之策行事——星期一照舊上班。我頓時一身輕鬆。
第二天早晨，我走進了辦公室，這位海軍上將正叼著一根雪茄坐在裏麵，仍像平常一樣盯著我，一言不發。真是謝天謝地，六個星期之後，他奉命調回了東京，我的憂慮就徹底解脫了。
正如我所說的那樣，我救了自己一命，因為我在那個星期天的下午，坐下來將我所能采取的應對之策以及可能產生的後果詳盡地打印了出來，然後鎮靜地作出了決定。如果我沒有這麼去做，就很可能會驚慌失措，猶豫不決，最後做出輕率的舉動。如果我不是深思熟慮之後才作出了決定，那個星期天的下午我一定會煩躁不安，整夜都不能合眼，星期一早上去辦公室時也會滿臉的驚恐。這神情足以引起那家夥的猜疑，而做出對我不利的什麼舉動。
我的一次又一次經曆證明，作出解決問題的決定是極其有益的。不能作出最終的決定，反複在原地兜圈子，隻會將人逼得精神錯亂，身心遭受地獄般的煎熬。我發現，50％的憂慮在我作出明確的決定之後就消除了，而另外50％的憂慮在開始將決定付諸實施時就煙消雲散了。
所以我采取下麵4個步驟來解脫我的憂慮：
1．確切地寫出我在憂慮什麼；
2．寫出我能為此做些什麼；
3．決定如何去做；
4．立即執行決定。
理奇費爾德以後擔任了斯達·帕克·費裏曼公司的遠東區總裁，掌管龐雜的保險財務事宜，這使他成了亞洲最為舉足輕重的一位美國商人。他坦率地對我說，他很善於運用這種分析憂慮的方法，所以才取得了今天的成就。
他的方法究竟有何妙用？因為它具體、實用，直接觸及問題的要害，而且關鍵在於不可或缺的第三個步驟：將決定付諸實施。除非我們付諸行動，不然我們查清事實、分析事實隻是在誇誇其談，白費力氣罷了。
心理學家威廉·詹姆斯曾這樣說過：“一旦作出了決定，就應果斷實施，而不要瞻前顧後。”（詹姆斯在這裏說的“不要瞻前顧後”其實是“不要為後果焦慮”）他的本意是說：一旦你依據事實作出了慎重的決定，要立即將它變為行動，切忌反複無常、猶疑再三、自我懷疑、頻頻回首。
我曾經對俄克拉荷馬州鼎鼎大名的石油大亨懷特·菲利普斯問及他是怎樣執行自己的決策的，他答道：“我發現考慮問題要適度，否則會產生迷惑和憂慮。有時，過度的查證與考慮是沒有益處的。有時，我們必須作出決策，執行決策，決不瞻前顧後。”
你何不運用理奇費爾德的訣竅去解脫自己的憂慮呢？
問題一：我在憂慮些什麼？
問題二：我能對此做些什麼？
問題三：我決定要付諸行動。
問題四：何時開始行動？
怎樣消除一半的工作煩惱
如果你在從事商務活動，看到本節的標題你會咕噥道：“這一節的標題可真好笑。我幹這行已經有19個年頭了，別人懂的東西我當然也知道，如果有誰想要教我如何消除一半的工作煩惱，真是可笑至極！”
你這麼想其實也無可非議——如果幾年前我看到這樣的標題，也必定會有同感。它對你如此許諾，而許諾是不用花錢的。
讓我們坦誠相見：或許我不能幫你消除一半的工作煩惱。正如我們在上一節所作的分析，除了你自己，沒人可以幫你消除憂慮。但我可做的是，讓你看看他人是怎樣解脫憂慮的，然後，就全靠你自己了！
或許你沒忘記我所引述的卡瑞爾博士的忠告吧：“不知怎樣擺脫憂慮的人會提早過世。”
既然克服憂慮對你而言是極為嚴肅的事情，那麼我隻需助你解脫1／10的憂慮，你就會備感輕鬆。現在，我來給你講講一位公司管理人員是怎樣消除了50％的憂慮，而且還縮短了原來3／4的開會時間的。
而且，我故事的主人翁可不是無名之輩，而是真有其人，故事也絕非杜撰出來的。故事的主人翁名叫萊昂·西姆金，他曾是全美最大的出版社之一——紐約四蒙舒斯特出版公司的合夥人兼總經理。