如果沒有競爭意識，就不會有奮鬥和進取的動力。這樣的人，終究逃不過平庸和被淘汰的命運。競爭是一種能力，隻有在競爭中才能感覺到生命的存在，隻有在競爭中才能感覺到自己活得充實而有意義，隻有在競爭中才能真正實現自我。
加拿大有一位享有盛名的長跑教練，由於在很短的時間內培養出好幾名長跑冠軍，所以很多人都向他探詢訓練秘密。但誰也沒有想到，成功的秘密並不在他，而是幾隻凶猛的狼。
因為這位教練給隊員訓練的是長跑，所以他一直要求隊員們從家裏出發時一定不要借助任何交通工具，必須自己一路跑來，作為每天訓練的第一課。有一個隊員每天都是最後一個到，而他的家並不是最遠的。教練甚至想告訴他改行去幹別的，不要在這裏浪費時間了。
但是突然，有一天，這個隊員竟然比其他人早到了20分鍾，教練知道他離家的時間，算了一下，他驚奇地發現，這個隊員今天的速度幾乎可以打破世界紀錄。
原來，在離家不久經過一段五公裏的野地時，他遇到了一頭野狼。那野狼在後麵拚命地追他，他在前麵拚命地跑，最後那匹野狼竟被他給甩下了。
教練明白了，今天這個隊員超常發揮是因為一頭野狼，他有了一個可怕的敵人，這個敵人使他把自己所有的潛能都發揮了出來。
於是，這位教練聘請了一個馴獸師，並找來幾匹狼，每當訓練的時候，便把狼放開。沒過多長時間，隊員的成績都有了大幅度的提高。
敵人的力量會讓一個人發揮出巨大的潛能，創造出驚人的成績，尤其是當敵人強大到足以威脅你的生命時。敵人就在你的身後，隻要你一刻不努力，生命就處於危險之中。
不論什麼方式的競爭，也不論競爭對手是誰，競爭的具體內容怎樣，總之，競爭都是為了使自己在感覺和利益上壓倒對方、超越對方。在這種壓倒和超越對方的競爭中得到心理上的滿足，生命才會變得更有意義。
第八節 古狄遜定理：聰明和笨的微距離
【神奇定律】
古狄遜定理，是指一個累壞了的主管，是一個最差勁的主管。雖然一個稱職的管理者最好是一個全能者，但一個能力卓越的人並不一定能管理好一家企業。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做事。
【神奇魔力鏡子】
哈默有一個客戶：當他在自己的辦公室時，除了要與客戶電話聯絡外，還要處理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆，每天都忙得不可開交。
每次到加州出差，哈默都要約他早上6點30分見麵。他必然會提前三個小時起床，處理公司轉來的傳真，做完後，再將傳真送回公司。哈默曾與他談論，覺得他做得太多，而他的員工隻做簡單的工作，甚至不必動腦筋去思考、回答他的客戶，也不必負擔任何責任與風險。像他這種做法，好的人才不可能留下來的。
而這位客戶說，員工沒有辦法做得像他一樣好，隻好親自上陣，忙得焦頭爛額。
【神奇魔法錦囊】
在現實生活中，我們會發現有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最後事情都往自己身上攬。
正如有人說，管理者不應是保姆，而應當是教練。教練式的管理者不是大事小事親力親為，而是給予下屬最大的成長空間，發現並培養得力的下屬。當然，要做一名成功的教練式領導，秘訣之一在於合理地授權，畢竟企業的發展壯大不能光靠一個或幾個管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業推向前進。領導者將所屬權力的一部分和與其相應的責任授予下屬，擺脫能夠由下屬完成的日常任務，自己可以專心處理重大決策問題，同時有助於培養下屬的工作能力，提高士氣。
正確的授權應該包括以下四個方麵的內容。
（1）要看重員工的長處。任何人都有長處和短處，如果管理者能夠著眼於員工的長處，那麼他就可以對員工放心大膽地予以任用。如果隻看到員工的短處，那麼他就有可能由於擔心員工的工作而加倍操心。這樣，員工的工作積極性必然會降低。作為管理者，不妨在授權的時候讓員工真切感受到他對員工的信任感。
（2）不僅交工作，還要授權力。領導者將工作目標確定以後，需要交付員工去執行，此時必須將相應的權力授予員工。一般來說，將工作委托給員工去幹，這一點是不難辦到的，因為這等於減少自己的麻煩；但將權力授予員工就不那麼簡單了，因為這意味著自己手中權力的削弱。身為管理者，應該把權力愉快地授予承擔相應工作的員工。當然，所授的權力也不是沒有邊際的。
（3）不要交代瑣碎的事情，隻要把工作目標講明白就可以了。作為一個領導者，對待員工最忌諱的就是“婆婆嘴”。既然已經授權給下屬去做，就不應該為下屬指東指西，使下屬無所適從。否則，下屬的自主性不易發揮，責任感也隨之減弱。
（4）對員工不應放任自流，要給予適當的指導。身為領導者，千萬不要以為授權之後就萬事大吉了。盡管將權力授予員工，但責任仍在自己。作為一個領導者，將權力授予之後，還應該對員工進行必要的監督和指導。如果員工走偏了方向，就應該幫助修正；如果員工遇到了難以克服的困難，就應該給予指導和幫助。
【神奇魔法鏈接】事必躬親或許是管理者最大的錯
在生活中，我們常常看到許多公司整天忙忙碌碌，經理們事無巨細，急不可耐地發出詳細的命令，員工們為了完成各種文件簽字或者命令簽署而需要排上長隊。而實際上，根據麥肯錫的調查，每個人在一天所做的事情中，至少有80%是並不重要的。為什麼經理們寧可自己花費時間親力親為做一些並不重要的事情而不授權給下屬做呢？這是因為他們不懂得授權的藝術。
授權就是將權力授予其他人，以使其完成特定的任務。它將決策的權力從組織的一個層級移交至一個更低的層級。如果管理者想使工作落實得更有成效，就必須向下屬授權。
諸葛亮在上後主的《自貶疏》中寫道：“街亭違命之闕，箕穀不戒之失，咎皆在臣授任無方。”諸葛亮忠心耿耿輔助阿鬥，日理萬機，事必躬親，乃至“自校簿書”。對此其對手司馬懿有評價。一次，司馬懿接見諸葛亮的使者，問諸葛亮身體好嗎，休息得怎麼樣。使者對司馬懿說，諸葛亮“夙興夜寐，罰二十以上，皆來覽焉，所敢食不至數升”。使者走後，司馬懿對人說：“孔明食少事煩，其能久乎！”果然不久，諸葛亮病逝軍中，蜀軍退師。諸葛亮為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而後已”，但蜀漢仍最先滅亡，仔細分析可知，這與諸葛亮不善於授權不無關係。
西漢著名丞相陳平認為：“宰相者，上佐天子，理陰陽，順四時，下遂萬物之宜，外鎮撫四夷諸侯，內親附百姓，使卿大夫各得任其職也。”作為領導必須學會正確授權。諸葛亮為蜀漢丞相，工作勤勤懇懇，每日起早睡晚，各種事務都要親自處理、親自過問，以致積勞成疾，過早離開人世。
可見，倘若一個管理者“無權不攬，有事必廢”，不願授權，什麼都幹，那他會弄得自己的工作也做不好。因此，事必躬親也就成了他最大的錯。
在諸葛亮身上，我們可以將阻礙授權的因素歸納為：對下屬不信任；害怕削弱自己的職權；害怕失去榮譽；過高估計自己的重要性，等等。但問題是：集權就能有效解決問題嗎？
“條條大路通羅馬”，隻要問題能夠有效解決，領導大可不必具體處理煩瑣事務，而應授權下屬處理。也許在此過程中，下屬能夠創造出更科學、更出色的解決辦法。而作為領導者的你，也可以不必整天把自己搞得精疲力竭、焦頭爛額，而是可以把時間用來做那些更重要的工作，從而提高整體工作效率。而在下班後，你也可以安心地回家，輕鬆地享受一下工作以外的生活樂趣。
第九節 拜倫法則：鑄造“羅文”，把信送給“加西亞”
【神奇定律】
拜倫法則，是指授權他人後就完全忘掉這回事，絕不去幹涉。這是一條有關管理經驗的法則，由美國內陸銀行總裁D·拜倫提出。其意思是說領導者權力運營的最佳手段是抑製而不是放縱自己的權力，並且職位越高越應如此。管理者是帶領下屬達到目標的人，不是通過個人能力實現目標的人；是最大限度挖掘和調動下屬積極性的人。
【神奇魔力鏡子】
當美西戰爭爆發後，美國必須立即和抗擊西班牙的軍隊首領加西亞取得聯係。加西亞在古巴叢林的山裏，沒有人知道確切的地點，所以無法帶信給他。有人對總統說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也隻有他才找得到。”
他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。羅文拿了信，把它裝進一個油紙袋裏，封好，吊在胸口。三個星期之後，他徒步走過一個危機四伏的國家，把那封信交給了加西亞。
有意思的細節是，美國總統把信交給羅文，而羅文接過信之後，總統並沒有問羅文加西亞在什麼地方、該怎樣去找他。當時，羅文也不知道加西亞藏身的確切地點。但是在他接過這封信的時候，他就以一個軍人的高度責任感接過了一個神聖的任務。他什麼也沒有說，想到的隻是如何把信送給加西亞。
【神奇魔法錦囊】
商場如戰場，如果你也想在工作中如羅文一樣博得領導的賞識，大展拳腳，自己首先要有如同羅文一般不顧一切“把信交給加西亞”的精神，才能夠在使命落在自己的肩上時，頑強地扛起來。
任何一項工作的完成都離不開人與人之間的配合，管理者和下屬之間的博弈也從未間斷過。羅文的成功離不開總統對他的合理授權，而總統的成功也在於他很好地履行了授權者的職責。
在西方管理學中，“拜倫法則”就講述了這樣的道理。美國內陸銀行總裁D·拜倫告誡管理者們：“授權他人後就完全忘掉這回事，絕不去幹涉。”這不僅是因為把權力交給下屬，能夠使權力重心更接近基層，更容易激發下屬員工的工作熱情，更是因為一個成功的領導者的職責是最大限度地利用其下屬的能力，而並非事必躬親。這也是區分將才和帥才的重要標誌之一。
合理的授權，是一項非常有效的管理方法，不僅可以給下屬留下發展自己的空間，又能使管理者抽出更多的時間去督導員工的工作，提高整個團隊的工作效率。
然而現實中時常發生的情況卻是比較自信的管理者在將自己舊日所從事的工作授權給他人接掌時，總是會感到難以安心。即使明知接管自己事業的人是如何精明幹練的人才，心底總是有個聲音在呐喊：“他不行，他不了解我的事業，也不明白我的方法。”殊不知，這是犯了“用人不疑，疑人不用”的大忌。
人與人的相處的法則，離不開信任與尊重。工作中如此，平常生活也是如此。當我們請別人幫助自己的時候，不要忘記“拜倫法則”的警示，切勿過多挑剔，或者幹涉別人的具體實施過程。否則，以後誰還會那麼熱心地幫助我們呢？
【神奇魔法鏈接】要授權，更要控權
沒有人能有三頭六臂，對於管理者來說，對下屬進行適度的授權是必要的。但是，充分授權是盡量不去幹擾下屬的工作，而不是授權之後就什麼都不管了。管理學大師德魯克說：“授權不等於放任，必要時要能夠時時監控。”沒有監控的權力可能造成無法無天的可怕後果，授權後就不再過問的管理方式是危險的管理方式。
51歲的高爾文是摩托羅拉公司創辦人的孫子，也是人們公認的好人，他個性溫和，為人寬厚。1997年，他接任摩托羅拉的CEO時，認為應該完全放手，讓高層主管自由發揮。然而自2000年開始，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。它原是手機行業的龍頭，此時市場占有率卻隻剩下13%，勁敵諾基亞則占據35%。摩托羅拉的股票市值也縮水72%。到了2001年第一季度，摩托羅拉更創下15年來首次虧損的紀錄。《商業周刊》當時給高爾文打分數，除了遠見分數為B之外，他在管理、產品、創新等方麵都隻得了C，在股東貢獻方麵的分數更是D。事實證明，由於高爾文放手太過，不善於控權，所以沒有掌握公司真正的經營狀況。他一個月才和高層主管開一次會，在發給員工的電子郵件中，談的都是如何平衡工作和生活。高爾文的放手哲學也許是對的，但問題出在他對公司真正的狀況並不了解。摩托羅拉曾經公開宣布，要在2000年賣出一億部手機，但是這個願望最後被無情的現實擊得粉碎。事實上，內部員工幾個月前就已知道目標無法達成，隻有高爾文還弄不清楚狀況。他盲目地采取放手政策的結果是，組織沒有活力，漸漸變成了一個龐大的官僚體係。摩托羅拉原有6個事業部，由各個部門自負盈虧。由於科技發展，每個產品的界限已分不太清楚，於是摩托羅拉進行改組，將所有事業部彙集在一個大傘下。結果是，整個組織增加了層級，變成了一個大金字塔。一直到2001年年初，高爾文才意識到問題嚴重——摩托羅拉的光輝可能就要斷送在他的手上。他開除了首席營運官，進行組織重整，讓6個事業部直接向他報告。他開始每周和高層主管開會。高爾文下定決心改變自己“好人、放手”的作風，力挽狂瀾。摩托羅拉也因此漸漸有所起色。
授權之後並不意味著就可以對任何事情都不聞不問了，一名卓有成效的領導者，不僅要做一個授權的高手，更應該做一個控權的高手。
美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，數量達9900多個。但是它對各子公司的監控可是從來沒有間斷過的。有一次，上海肯德基有限公司很意外地收到了3份總公司寄來的鑒定書，對外灘快餐廳的工作質量分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司經理都為之瞠目結舌，這三個分數是怎麼評定的？後來他們才得知，肯德基國際公司雇傭、培訓了一批人，讓他們佯裝顧客進入店內進行檢查評分。從表麵上看，這些“特殊顧客”和普通顧客一樣，毫無差別，因為他們都來無影、去無蹤，這就使餐廳經理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。
肯德基國際公司管理的高明之處在於，授權之後又派出了專人進行監督考核，從而了解各個子公司的實際經營狀況，掌握企業體係的整個運轉情況。當然，在監控管理人員的權力時，一定要盡量避免讓受監控者感到難堪和尷尬。這就要求企業最好利用製度的形式進行監控，因為大家都知道在製度麵前人人平等，所以這樣更容易讓人接受一些。
第十節 X效率理論：總有一個難以言說的“X”在起作用
【神奇定律】
X效率理論：可以計量的生產要素投入並不能完全決定產量。決定產量的除了生產要素的數量外還有一個未知因素，即X因素。此理論是美國經濟學家萊賓斯坦於1966年提出的，最早用於生產要素與效率的研究，後用於士氣激勵等多個方麵。
【神奇魔力鏡子】
魯莊公十年的春天，勢力越來越強大的齊國為了爭得霸主之位，向各諸侯國展開了進攻，希望能吞並他們。魯國作為一個小國，首當其衝地成為齊國的目標。魯莊公不得不做出迎戰決定。曹劌得知這件事後，請求和莊公一起出戰。在長勺交戰中，由於曹劌高超的指揮才能，齊軍大敗，魯軍乘勝追擊，一舉獲勝，一時聲名大噪。
【神奇魔法錦囊】
魯國勝利的決定因素是士兵的旺盛士氣。假如齊國鳴完第一通鼓後，魯莊公不聽曹劌的意見，立刻命令自己薄弱的兵團去跟齊國龐大軍隊交戰，那無異於雞蛋碰石頭。可見，士氣在戰爭中是至關重要的。對此，美國經濟學家萊賓斯坦於1966年提出了的“X效率理論”就可做出解釋。
在當代企業中，所有權與經營權是分離的。經營者從自己的利益出發，其行為在所有者看來可能會背離企業的經營目標。而且，人的利己主義與惰性也會導致企業內所有者與經營者、經營者與工人之間的不協調，從而出現個人行為與集體行為的差異。也正是由於這種不一致，才使得X因素有了發揮的空間。
在相同的宏觀環境下，規模相當的兩個企業在投入一樣的情況下，組織清晰、權責明確且管理有效的那個企業，肯定會比結構懶散、管理不善的企業產出多得多。這種差額就是X效率產生的。
由於信息的不完全性，企業成員與企業之間的契約也是不完全契約。就工資和獎金來說，如果無論幹什麼工作、幹多少，都隻有一兩千元錢的工資，那麼員工的積極性就會受挫，會出現“反正我幹多幹少還是這麼點工資，與其累著自己，還不如少幹點”的心理，這種心理的滋生，就會使整個企業的X效率降低。相反，如果在某項業務上領導承諾達到一定的業績可以給員工相應的提成或獎勵來刺激他們的積極性，那麼作為個體的員工就會考慮自身利益最大化，從而積極投入工作。如果這種積極性獲得了一定回報，那麼員工投入工作中的激情也會增高，企業的效益也會增加。
對於個人來說，X因素就是除自身實力外的其他影響你發揮能量的因素。例如，一個自信的人總是離成功會很近，此時的“自信”便是那個X因素；沉著冷靜，往往能讓你比對手抓住更多的機會，此時的“沉著冷靜”也是那個X因素；百折不撓，才能創造更多的驚喜，這種“百折不撓”的精神當然也是X因素。總之，一個人身上所有的良好素養，都會成為助你成功的X因素。
無論對於個人、企業，甚至是國家，X效率的存在，使得一切皆有可能。實力雖不能決定一切，但如果你實力還不夠強大，就更需要注意自己所擁有的那些X因素。合理地發揮出它們的效用，你同樣也能創造出奇跡。
【神奇魔法鏈接】X低效率產生的原因
X效率是怎麼產生的呢？主要有以下幾點原因：
（1）由於企業的文化氛圍因素，使企業對成員的監督成本很大。任何單位都有自己的文化氛圍，小到一個家庭的和睦，大到一個學校或者一個民族的責任感和自豪感，這種文化氛圍的潛移默化對組織的效率具有不明顯但又重大的作用。
企業文化的核心有兩個：一個是整合目標，即把個人目標整合到企業目標；另一個是塑造共同的價值觀，即讓成員們有共同的價值取向和信念追求。價值觀也是在變化的，如服飾風尚的變化、人們對金錢的觀點的變化等。
（2）由於人的因素，企業難以實現成本極小化。例如，企業內部對邊角廢料的利用，如果沒效率，則是X低效率。
（3）由於企業中人的因素，導致大量的本來可以利用的機會沒被利用，造成X低效率。例如，如果企業在職責分明的同時凝聚力強，員工能主動為企業爭取機會、獻計獻策，則可以通過提高X效率來使產出逼近最大產出；如果企業人心渙散，勞資對立，大家都隻管拿工資，都不關心企業發展，則必然帶來X低效率。
（4）由於組織結構的問題，使企業難以充分調動每個人的積極性。
從企業規模的發展過程看，從家族式企業、合夥式企業向職能分明的組織結構的發展充分證明了，要調動員工的積極性，企業的組織結構一定要設置合理，約束適度，有集權有分權，不然不能充分發掘內部潛力，造成X低效率。
總而言之，由於人和人行為目標的不一致，從而使得成本增加、積極性弱化等，最終導致了X低效率。