第一節 破窗效應：一流管理，不可忽視“小問題”
“大部分人都有長處和短處，需各盡所能、各取所需，以量才而用為原則。這就像一部機器需要五百匹馬力去發動，雖然半匹馬力與五百匹相比小得多，但也能發揮其一部分作用。”
——香港首富李嘉誠
提到李嘉誠，無人不驚歎於他白手起家而取得的輝煌成就。其實，他的成就在很大程度上來源於能洞悉他人內心。能了解他人心中的想法，在某種程度上來說，就等於把握了成功的金鑰匙。
【神奇定律】
破窗效應，是指如果有人打破了建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到暗示性的縱容去打破更多的玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人一種無序的感覺。那麼，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。
【神奇魔力鏡子】
美國有一家以極少辭退員工而著稱的公司。
一天，資深車工傑瑞為了趕在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一會兒之後，就把切割刀前的防護擋板卸下來放在一旁，因為如果沒有防護擋板，收、取加工零件會更方便更快捷一點。過了一個多小時，傑瑞的舉動被無意間走進車間巡視的主管逮了個正著。主管大發雷霆，除了命令傑瑞立即將防護板裝上之外，又站在那裏大聲訓斥了他半天，並聲稱要作廢傑瑞一整天的工作量。到此，傑瑞以為這件事結束了。沒想到，第二天一上班，便有人通知傑瑞去見老板。在那間傑瑞受過多次鼓勵和表彰的總裁辦公室裏，傑瑞聽到了將他辭退的處罰通知。總裁說：“身為老員工，你應該比任何人都明白安全對於公司意味著什麼。你今天少完成幾個零件，少實現利潤，公司可以換個人換個時間把它們補回來。可是一旦你發生事故失去健康乃至生命，那是公司永遠都補償不起的……”
離開公司那天，傑瑞流淚了。工作了幾年時間，傑瑞有過風光，也有過不盡如人意的地方，但公司從沒有人對他說不行。可這一次不同，傑瑞知道，他這次碰觸到的是公司的靈魂。
【神奇魔法錦囊】
環境具有強烈的暗示性和誘導性，不要輕易去打破任何一扇窗戶。一旦一個缺口被打開，即使看上去微不足道，但如果不及時製止，其惡劣影響就會滋生、蔓延，這就是所謂的破窗效應。
事實上，這一效應在企業管理中具有重要的借鑒意義。對待企業中隨時可能發生的一些“小奸小惡”的態度，特別是對於觸犯企業核心價值觀念的一些“小奸小惡”的處理，是非常重要的。
作為一位出色的管理者，我們應當認識到破窗理論在企業中的重要作用。
對員工中發生的“小奸小惡”行為，要引起充分的重視，加重處罰力度，嚴肅公司法紀，這樣才能防止有人效仿，積重難返。特別是對於違犯公司核心理念的行為要嚴肅查處，絕不姑息養奸。
要鼓勵、獎勵“補窗”行為。不以“破窗”為理由而同流合汙，反以“補窗”為善舉而亡羊補牢，這體現了員工高尚的道德情操和自覺的成本意識。公司要提倡這種善舉，通過表揚、獎勵措施使之發揚光大。
自己要以身作則，不做“破窗”的第一人。要自覺遵守公司規章製度，按程序辦事，因為工作程序的製定一般都反映了對員工的約束機製，考慮了成本效益因素。如果違反程序，其結果往往是造成無序、破壞約束機製、增加成本，有害於公司，也有害於自己。
養成工作是時遵守程序的習慣，並使其成為個人的道德水平的體現。同時，不以“別人可以不遵守程序，我為什麼不能”為理由放縱自己，而是堅定立場，反對違反公司規定、浪費公司資源、社會資源的行為。
【神奇魔法鏈接】測一測你能不能領導你的下屬
領導的個人魅力和威信對企業員工會產生潛移默化的影響，同時也影響著一個企業的興衰成敗。身為管理階層，你能不能領導你的下屬呢？
1.你的公司現在開始實施新政策，你要把這件事情告訴部下時，你要采取什麼態度？（）
A.為了保持部下對你的好感，主張反對新政策。
B.主張在反對新政策以前，先實行一段時間。
C.對你的部下聲明：“既然這是規定，我想要遵守。”
2.一般來說，要把你部下的工作成績係統地、有建設性地維持下去，你要采取哪種方法？（）
A.采取健全的管理。
B.聽任各自發展。
C.從計劃至工作，始終同他們合作，作為一個公共團體開展活動。
3.你有一位新來的部下，很有才幹，可是你懷疑他認為你無能。某日他忽視你，一直跟你的上司談話，被你碰見了，這時你會怎麼辦？（）
A.把他開除。
B.以自己的經驗和教養，來向他證明你有充分的實力擔任他的主管。
C.就這件事跟上司討論。
D.告訴他，希望他不要再有這種過分出頭的事情發生。
4.假設你是三年級的老師，現在發現一個學生打另一個學生，你該怎麼處理？（）
A.置之不理。
B.對挑釁的學生說這是不良行為，勸告他以後不要再打架。
C.對惹事的學生打一巴掌，叫他停手。
5.你的一位部下性情暴躁，某日和同事爭論，舉起刀子要刺傷對方的時候，被人勸阻。這件事你該怎麼處理？（）
A.叫其他同事遠離他。
B.征求精神科醫師的處理意見，主張把他送精神醫院診察。
C.跟他認真談一談，勸誡他今後不要再發生這種事情。
D.開除他。
6.你的部下向你提出一份全體聯署的陳情書，他們要求廢止“一星期休假視為非公休”的規定，這時你要對他們表示，這項規定是為了不給他們投機取巧的機會而作出的，你將如何處理？（）
A.聲明如果上班狀況有改進，你很樂意廢止這個規定。
B.為了避免將來的麻煩，設法調查排斥你的發起人。
C.認為這是大多數人的意見，接受他們的請求。
參考答案
1.B
2.A、C
3.D
4.B
5.C、D
6.A
測試結果
每小題答對得10分。
50～60分：你是一位優秀的領導，能非常好地領導你的下屬。
30～40分：你是一位有希望的領導，可以不錯地領導你的下屬。
30分以下：你是一位不及格的領導，無法領導你的下屬。
第二節 80/20法則：找到“關鍵”中的“關鍵”
【神奇定律】
80/20法則，又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力的法則、不平衡原則或80/20定律，是指投入與產出、努力與收獲、原因和結果之間，普遍存在著不平衡關係。小部分的努力可以獲得大較的收獲；起關鍵作用的小部分工作，通常就能主宰整個組織的產出、盈虧和成敗。
【神奇魔力鏡子】
1998年，在梅格·惠特曼出任eBay公司CEO五個星期之後，她主持了一次為期兩天的會議，討論收縮銷售戰線，並再次檢查用戶數據。如果了解eBay公司每個賣家的交易量（當然這由eBay公司負責），你就可以很容易地列出雙欄表格。第一欄按照遞減順序，也就是按照交易量從最大到最小的順序將客戶排列下來。第二欄進行交易量累計（如第一欄中，第一名客戶的交易量為5萬美元，第二名客戶的交易量為4萬美元，那麼在第二欄中，對應的第一名客戶的交易量累計將會是5萬美元，而對應的第二名客戶的交易量累計則為9萬美元）。現在，看看第二欄，就可以找到累計銷售額占eBay公司總銷售額80%的客戶，從中可以知道eBay公司銷售的集中程度。
經過兩天的整理和排列，惠特曼和她的團隊發現，eBay公司20%的用戶，占據了公司總銷售量的80%。這個結果並非聽聽而已，相反，它提醒大家，針對這20%客戶的決策對於eBay公司的發展和收益非常關鍵。當eBay公司的管理者追蹤這20%核心用戶的身份時，他們發現這些人大都是收藏家。因此，惠特曼和她的團隊決定不再像其他網站那樣，通過在大眾媒體上做廣告去吸引客戶，轉而在收藏家更容易關注的《玩偶收藏家》《瑪麗·貝絲的無簷小便帽世界》等收藏專業媒體和收藏家交易展上加大宣傳力度，這一決策成為eBay成功的關鍵。
【神奇魔法錦囊】
就企業管理而言，80/20法則給我們帶來了很大的啟示：要對影響企業經營和個人生活的資源進行評估，每一項資源都應該用在它最能顯示出價值的地方。至於力量弱的資源，則應盡可能使之模仿強力資源的行動。
在一個企業中，往往是由少數的關鍵人物決定企業的生產效率和未來發展，能夠使企業獲得最大化的利潤。在進行人力資源開發時，首先要找到起關鍵作用的人物，即企業中20%的精英。這類精英通常是那些忠誠、敬業、對公司貢獻最大的員工。運用80/20法則管理人力資本，可使人力資本的使用效率提升一倍。如果管理者無權或無力構建新製度，那麼在現行製度下局部使用80/20法則，也有助於組織目標的實現。
找到那些關鍵的員工後，要采取有效的機製提高他們的競爭力。例如，授予榮譽，提升地位，分享決策權、管理權，進修，等等。那些有潛力、能力強、意願高的關鍵員工往往樂於接受挑戰，工作積極、踏實肯幹，喜歡適應不同崗位的工作。給他們提供更多的培訓使他們能夠掌握更多的技能，他們可以一個人勝任兩個人甚至三個人的工作，從而在實際工作中提高組織的效率。他們在團隊中還能起到領頭羊的作用，能很好地影響周圍其他員工。對於公司的人力資源管理，這樣將降低很多成本。
需要注意的是，在跳槽日益頻繁的今天，所謂的少數關鍵成員並不是一成不變的。那麼，作為人力資源的管理者，就麵臨如何留住少數關鍵成員、如何培養少數關鍵成員等問題。
企業對這些少數的關鍵員工或由其構成的團隊，一方麵要對他們實施有效激勵，強化其工作動力。例如，當工作業績上升、取得進步時，給予及時的獎勵和表揚；當工作中遇到挫折或失敗時，不要急於責備，而是通過鼓勵幫其找回自信心，以更好的狀態投入工作。另一方麵，我們還要對這些員工實行動態管理。即實行優勝劣汰製度，提拔優秀人才，淘汰不合格員工，建立公平公正的管理製度。這是維持組織活力、保持組織核心競爭力的必要條件。
在管理的實際操作中，很多企業往往過於關注對“事”的管理，而忽視了對“人”的管理，從而導致管理失衡。所以，企業一定要做好人力資源管理，尤其是少數關鍵人員。
【神奇魔法鏈接】慎用80/20法則
實際上，運用80/20法則有著嚴格的前提假設，離開這些假設來談論該法則的普遍適用性，就會得出十分荒謬的結論。
第一，假設具備事前判斷關鍵與非關鍵事物所需的各種信息，否則就無法有效區別關鍵少數與一般多數。管理複雜係統，如果無法事先確定哪些是少數關鍵因素，也就不可能提出操作對策。
第二，假設少數關鍵要素與多數一般要素這兩者之間互為獨立不相關。事實上，在管理係統中，關鍵少數與一般多數之間往往存在著雙向互動的相關性。因此，用對有機係統進行肢解的方式來獲取所謂的關鍵因素，而把其餘部分均歸為所謂的一般因素，這種做法非常荒謬。
第三，假設所找到的關鍵事物或環節等是可調控的，即80/20法則所涉及的關鍵因素是人類群體理性選擇的結果，它是一種人類決策可以改變、利用的規律。如果找出的關鍵因素是管理者及企業力量所不能改變的，硬要試圖違背理性而加以改變，就如同頭撞南牆、雞蛋碰石頭，會成為笑話，其結果將以失敗而告終。從這個角度看，除非管理環境在其存在方式、發展趨勢、運行模式、因果關係等方麵的變化具有一定的可預見、可調控的特性，否則80/20法則就隻有解釋性，而不具有預測性，對管理者來說等於無效。
所以，關於80/20法則，在使用中應該注意：
（1）要以符合一定的前提假設為先決條件。
（2）要將80%與20%看成是一個整體。也就是要在注重20%關鍵因素的同時，也關注80%非關鍵因素，在二者協調的情況下，提高整個係統的水平。
第三節 華盛頓合作定律：合作，要讓1+1大於2
【神奇定律】
華盛頓合作定律，是指一個人敷衍了事，兩個人相互推諉，三個人則永無成事之日。意思是，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。
【神奇魔力鏡子】
一家公司招聘職員，最後要從三位應聘人員中選出兩個。他們給出的題目是這樣的：假如你們三個人一起去沙漠探險，在返回的途中，車子拋錨了。這時，你們隻能選擇四樣東西隨身攜帶。你會選什麼？這些東西分別是：鏡子、刀、帳篷、水、火柴、繩子、指南針。而其中帳篷隻能住兩個人，水也隻有一瓶礦泉水。
甲男選的是：刀、帳篷、水、火柴。
麵試經理問他：“為什麼你第一個就要選刀？”
甲男說：“害人之心不可有，防人之心不可無。這帳篷隻夠兩個人睡，水隻有一瓶，萬一有人為了爭奪生存機會想害我呢？所以，我把刀拿到手，也就等於把主動權掌握在了手中。”
乙女和丙男選的四樣物品為：水、帳篷、火柴、繩子。
乙女解釋說：“水是必需品，雖然隻夠兩個人喝，但如果省著點，相信也能夠讓三個人一起堅持到最後；帳篷雖然隻能容納兩個人睡，但是可以三個人輪換著休息；火柴也是路上必不可少的；而繩子可以用來把三個人綁在一起，這樣在風沙很大、目不見物的時候，就不會失散了。”丙男給出的解釋與乙女相同。
最後，甲男被淘汰出局。
【神奇魔法錦囊】
可以看出，甲被淘汰出局是因為他沒有良好的合作意識。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那麼10個人的合作結果有時會比10大得多，但有時甚至比1還要小。這是因為人不是靜止的動物，更像是方向各異的能量，合力推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。
當今社會，靠獨自蠻幹就期望事業進步的工作大多已不複存在了；相反，現在想要有一番成就，就必須尋求同事間的互相配合。團隊的收益往往意味著個人事業的發展。隻有去尋求同事間的協作，發揮彼此的長處，才有利於工作的完成，更有利於個人在職場上的馳騁。
同時，就任何一家企業而言，如果出了差錯或麵對艱巨的任務時，員工互相推諉、敷衍了事，往往是因為責任分配不明確。為什麼三個和尚沒有水喝呢，原因就是沒有明確的分工，如果一人各挑一天水，天天把水挑滿；或者你打柴，他掃地，另一個去挑水，其結果可能會好很多。
對企業中人力資源的管理也一樣，隻要分工明確，互相推諉、推卸責任的員工也就很少，即使有，也能使大家輕易地看出誰在敷衍了事，誰在互相推諉。隻有讓每個人都知道自己該做什麼，才能遏製“華盛頓合作現象”的發生。
此外，我們還要明白，聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進行，往往隻有分工合作，才會有輝煌的成果。在人員調配中，必須考慮員工之間的相互配合，這樣才能發揮個人的聰明才智，這也是人事管理中的金科玉律。一般所說的適才適用，就是把一個人安排在最合適的位置，使他能完全發揮自己的才能。然而，更進一步地分析，每個人都有長處和短處，在分工合作時，若要取長補短，就必須全麵考慮雙方的優點及缺點，然後再鼓勵他們同心協力地把事情做好。