一天，孫宵在網上跟真玉說：“知道嗎？易廣興離職了！”
“啊？！為什麼？”真玉詫異道。
“還能為什麼，待著沒勁了唄……這半年可沒少走人，老人都走得差不多了，就剩下陳老師和老易了，現在老易也走了。”
“我到是聽說你們被收購了，還是在美國上市的公司吧！業績做的不好嗎？”
看來又是“收購”惹的禍。“越怡體驗”公司是拓展培訓的第一品牌，不用說在國內，就是在國際上，以拓展訓練為核心業務的公司中規模也算是最大的。盡管因為培訓的內容大多模仿國外因而依然擺脫不了抄襲的詬病，但在中國“會抄襲”和“有本事”完全是同一個概念，既然會抄襲就說明有本事，有了本事當然就可以成為一個行業的老大。當然了，抄和抄又不一樣，自越怡體驗開張以來十幾年，全國上下湧現出數百家拓展訓練公司，而培訓師更是數千，那些都是創始人老嶽的徒弟、徒孫、徒重孫……，這算不算抄呢？你叫抄也行，叫學也行。既然這樣老嶽當初不也算是“學”而不是抄嗎？這可說不清楚，沒人說得清楚。
收購越怡體驗的是“CMB集團”，他們以前並不是做培訓而是做教育軟件平台的，實際就是網絡教育技術服務，一直不溫不火。2008年，CMB開始並購一些輔導中心和就業培訓中心。對於並購，CMB通常給出的誘惑是：“給你錢，給你股權，一起上市吧！”這對於大多數有著商人思維的公司創始人來說是劃算的。教育培訓領域除了英語培訓外，各個細分領域都很散亂，沒有絕對領先優勢的公司一統江湖，此時CMB以錢開道，自然所向披靡。
一般情況下，CMB在收購品牌之後都會要求在對方的LOGO前加“CMB教育”，某種程度上，這將稀釋對方的品牌專業度從而導致吸引力下降。CMB每進入一個新的培訓領域都會讓獵頭在同行業裏挖優秀的人才出任高管，然後以成敗論英雄，這種機製導致高管們頻繁變動。由於收購了太多公司，管理能力跟不上，對有些被並購的公司除了每月財務審計外，基本不會派員監督。通過股權激勵，CMB希望被收購公司的老板如果想從美國股市套現更多的錢，隻有把業績做上去，而他們自己隻要管好財務就不會失控。但是這些在納斯達克上市的公司隻有一年的股票鎖定期，一旦鎖定期結束股東就可以自由買賣股票，很多股東早已像餓狼一樣緊盯著美國股民的錢包，能套現當然要套現了。而那些被收購的公司原來比較穩定的股權結構也發生了變化，導致一部分人利益受到損失，諸多因素加起來引發了越怡體驗高管的陸續離職。
“看來又是一群偽‘管理專家’們的失敗體驗。”孫宵發牢騷道：“自從被CMB收購以後，我們經曆了各種折騰，讓我們見識了上市公司的功力和功利，現在的越怡體驗已經不是原來的越怡體驗了。眼看著身邊的老同事們一個一個的告別，估計我待著的日子也不多了。”還說：“你知道嗎？原來市場總監和培訓總監兩年前離職創辦了一個叫什麼“元勝”的培訓公司，後來被“應利集團”相中投了一筆錢，再後來沒多長時間業績號稱做到2億多，然後再過半年就聽說公司解散了，你說好笑不好笑，好幾百員工還欠了兩個月薪水沒給。”
其實越怡體驗員工跳槽也不能完全怪在CMB身上，他們自己在探索自身模式上也遇到了阻礙。一方麵，培訓作為人才密集型行業被並入CMB以後，越怡體驗麵臨盈利、規模的雙向壓力。他們一直希望將產品從拓展訓練延伸至室內課領域。拓展訓練是培訓領域裏相對低端的產品，由於課程多是通過項目讓學員體驗感悟為主，因此拓展訓練對培訓師要求並不高。通常一個培訓師從儲備階段到出師最快隻要一個月，每天收入在五六百元上下，而室內課講師每天課至少在四千元，高的甚至上萬元。拓展訓練如果想複製室內課則需要依靠大量的優秀講師，這部分人才的培養周期和付費規模將是重大投入，以越怡體驗現在的模式，轉型哪有那麼容易。在CMB的體係下轉型就更不可能了，因為CMB旗下早就有了比較成熟的室內課公司，他怎麼可能讓你再做同類業務搞內部競爭呢？