所以，一套科學有效的選人方法是至關重要的。正確的選人步驟是怎樣的呢？
首先，要進行工作分析和工作者分析。領導首先要確定工作內容、範圍、技能、職責等，這樣對於招聘、選擇、考評、培訓等一係列工作就容易進行了。
其次，進行招募工作。這裏關鍵的一點是要將本單位的優缺點如實告訴應聘者。
第三，實施選人技術。有位經理想招一個助理，人事部門選出5位候選人，都是大學畢業，具有這樣那樣的才能，讓經理就有些眼花，不知該選哪一個好。心理學家幫他設計了一套麵談程序，其中要問他為什麼離開原來的部門而到本部門來，能為本部門帶來什麼好處，過去有什麼成功經驗和失敗教訓，將來有怎樣的個人計劃等等，還給他提了一兩個工作案例，要他提出解決方案。通過這些方法，可以了解應聘者在處理事和人的能力方麵，有什麼潛在的能量，有怎樣的抱負等等。
另外，領導在選拔人才時很容易去找最好的人，實際上應該去找最合適的人。一個優秀的工程師，不一定是合格的管理者。管理領域有個規律性現象，一個人在某個位置幹得好，不一定要提拔到更高位置，否則就會不稱職，而降職又非常困難。這一點是作為上級領導應該注意的。
20世紀80年代中期，美國賓夕法尼亞大學心理學家馬西·塞裏格曼根據多年研究，提出了他的“樂觀成功理論”。這個理論認為，一個具有自信和樂觀精神的人往往比缺乏自信或悲觀失望的人更易取得成功，盡管兩者在智能上可能相差無幾。
有一家公司對先後在公司任職的5名銷售部經理進行跟蹤研究。結果表明，在樂觀測試中取得“超級樂觀主義者”成績的人工作任務完成得最好。在第一年任經理期間，他們的銷售業績比“一般樂觀主義者”高出21%，第二年高出57%。“樂觀測試”已為許多公司認可，成為選拔錄用領導的一個條件。
5.選好你手下的骨幹
你所領導的單位好比一列火車，常言說得好：火車跑得快，全靠車頭帶。因此，選好火車頭至關重要，這就要求你必須善於選拔骨幹人才。
你所提升、選拔的骨幹，多少會對你有所感激，至少會對你有些信任感；當你的工作遇到困難時，他們會主動伸出援助之手，與你共渡難關。當你的工作萬事俱備，隻欠東風的時候，他們也往往會助你一臂之力，起到率先示範的作用。不要小視這種示範作用，因為你的這些骨幹下級都是有些能量的，他們的好惡親疏能夠影響到他們周圍的人。這樣一來，你得到的就不是某一個或某幾個人的支持和幫助；而是一個或幾個群體的幫助，你的“勢力”便無形中大了許多。
被提升的骨幹下級往往比你更容易接近其他下屬，而且他們之間的關係通常也比較密切。所以當你的某項正確決定不為人理解而難以貫徹實施時，骨幹一帶頭，大家也許就跟著一起幹了，如果骨幹向大家解釋你所作出的決定的道理，大家可能會馬上明白理解。在這時，骨幹無疑已成為你的得力助手。
在下屬之中選拔骨幹，加以提升，並不是胡亂的選拔、胡亂的提升，一定要建立在有所根據的基礎上。
首要的一條是，被選拔、被提升的下屬必須是德才兼備，令其他下屬有所信服的人。
一些下屬在業務能力、技術水平等方麵的確高人一籌，出類拔萃，但是，他們卻缺乏起碼的職業道德，經常違反工作條例，不能給其他下屬留下好感。
這樣有才無德的人，如果被你不加分析地選拔、提升上來，就很難說服其他下屬，弄不好大家還會產生抵觸情緒，給你的領導工作帶來麻煩。
一些下屬善於拉攏人心，待人接物可圈可點，工作上從不違反工作紀律，對同事、上司和其他人都一團春風、八麵玲瓏。但是，這類人在實際工作中卻是水平低、能力差，工作任務勉勉強強能夠完成，且質量極差。
這種無才之人，盡管其他下屬可能會給予一些好評，但絕不能作為提拔的人選。如果他真的被提升上來，新的更重要的工作會使他招架不住而敗下陣來，這樣既影響了本部門、本單位的工作，也會使你這位選拔者顏麵丟盡，感到難堪。
更重要的是，這種下屬雖然因為善於團結人而受到其他下屬的好評，但是，如果他真的被選拔提升了，那麼，其他下屬就會有意見。他們會認為：這種人隻是人緣好，才能並不比別人高，甚至要更差一些，為什麼提升他，不提升我們呢？再說，他根本就勝任不了新的工作。這些無疑也是不利於工作的。
適時適度地選拔一些骨幹人才，提升一些有能力的下級，不僅有利於本部門、本單位的發展，而且還可以利用這些被提升的下級，了解其他下屬的情況，並據此有的放矢地做好下屬的工作。
6.拍拍下屬的“馬屁”
有些下屬經常對領導溜須拍馬，並以為這是天經地義的事情。而要讓領導拍下屬的“馬屁”，就有點讓人難以接受了。其實，出於團結下屬、把工作搞好的目的，領導對下屬恰如其分的讚譽也是合情合理的。
例如，有一件任務是領導和任何其他下屬所做不來的，要完成這一任務，隻有一位下屬有可能。那麼，作領導的就應該積極主動地走過去，對這位下屬多作鼓勵，即便是奉承幾句也在所不惜。
切記，領導不能為讚譽而讚譽，而要做到讚有所值。讚譽之後還不能讓下屬看出跡象，做到神不知、鬼不覺。
領導這樣做，還會得到大多數下屬的信任。他會認為領導禮賢下士，沒有“官架子”。總之，做了這類事情，同樣有助於領導樹立個人威信，贏得人心。
領導應該破除等級觀念，下屬的“馬屁”該拍也要拍。但是，這一手又不能過於頻繁地使用。你經常拍下屬的“馬屁”，會讓人認為你沒有能力，一味地依賴下屬。久而久之，下屬們對你就會失去信心。
常言道：“恭維不蝕本”，要籠絡下屬，奉承就是一件實用的武器。
領導讚譽要評價得有分寸，不離譜，恰到好處，不能給下屬肉麻的感覺。比如下屬穿了一件新衣服，你第一次遇上他，可以擺出欣賞的神色，興高采烈地讚揚：
“這件汗衫很合適啊！”
“噢，打扮得叫人眼前一亮哩！”
“噢，今天這樣漂亮，有喜事啊？”
“你真有眼光，這衣服太棒了！”等等。
除了下屬的穿衣打扮，領導要多注意下屬的工作表現。某個下屬成功也完成了某項任務，別忘了恭賀人家，你可以說：“你真棒，難怪老總總器重你！”“你的幹勁實在值得大家學習！”“旗開得勝，下一個任務又是你的囊中之物了！”等等。
這些說法並非叫領導做人虛偽，而是多留意下屬，學會欣賞別人，找尋別人的優點。
7.選接班人不能賭運氣
要追求長遠的公司經營發展前途，公司的後繼接班人選是件相當重要的事。接班人問題是任何公司家都要麵臨的問題，隻是麵對的形式不同而已。不論是有任職期限的還是沒有明確任職期限的公司家，都要在在位時物色培養好自己的接班人，否則公司就會陷入混亂，甚至使公司一蹶不振。
接班人不應隻有一個，而應是多數。自然，到最後關頭必然有一個人爬到最高，但未到最後關頭，不要作出這個決定。過早決定接班人，除了不利自己之外，還會影響其他人的士氣。接班人如果已內定，再奮鬥也就無價值了，這是一般人的想法。而且對接班者本人，也容易滋長驕傲情緒，甚至萌發野心提前“搶班奪權”，使一個原本優秀的人才毀於一旦。