選人的方法多種多樣，直覺、經驗、測試固然重要，卻不可過分依賴。濫用心理測試並不能提供準確的信息，有時反而掩蓋了被試者的實際能力，有些理想人才的模式可以構築領導心目中的某種幻想，可能對實際工作並無多大意義。
1.重賞之下必有能人
有些人或許令你十分頭痛，他們是你公司中的“後進分子”，渾身上下都是毛病。作為領導，對這些人必須抱以誠懇的耐心，投入你的熱情，去幫助和提攜他們。
提攜後進，籠絡其心，大膽使用，這些人必將成為支持你、幫助你的力量，至少，可以使他們在工作中不拖你的後腿。“提攜”的方式有很多種：
第一，給他升官。這是最明確，也最為人所認同的提攜，但也要看他的才幹才行，扶不起的阿鬥反而會害了你自己，成為你的負擔。
第二，調整他的職務。這不一定是升官，但卻可以讓他的才幹充分發揮，而不致“悶死”。
第三，給他助力。例如不綁他的手腳，讓他可以獨立自主地做，以便磨煉他的才幹。
第四，替他解決困難。一文錢可以逼死英雄漢，如果某人真是英雄，那就幫他解決困難吧。
第五，幫他脫離危險。在危崖前拉他一把，明確告訴他、提醒他或暗示他，讓他免於毀滅或受傷。
第六，在他灰心的時候、遭受逆境的時候、被小人打擊的時候，在精神上支持他、鼓勵他，讓他振作起來。這也是一種提攜。
不過提攜後進時，你也要有心理準備。
第一，承擔風險的心理準備。看人不可能百分之百準確，有時也會把庸才看作將才，也會因個人的好惡而把惡狼當家狗。因此你提攜了他之後，有時候會有被拖累、背叛的危險。
第二，承擔流言的心理準備。提攜的動作如過大過廣，會被人認為是在培植勢力，甚至引起別人的反感和抵製，在大的團體裏這種情形尤其常見。
總之，任何事情有利也有弊，但提攜後進這件事對你個人來說，是利大於弊的，而且也不能因為有弊就拒絕提攜有才幹的人物。歧視和冷落，隻能使“小泥鰍”變為“老泥鰍”；提攜和重用“小泥鰍”或可以成為“大龍”。很多企業家一直有忠心耿耿的屬下追隨，都是因為他們樂於提攜後進，用感情綁住了他們，利己也利他，所以，如果你身居高位，就請向後進者伸出你有力的手吧。
2.靠人才打拚天下
說起八佰伴，人們最早是從電視連續劇《阿信》中接觸到的。八佰伴的創始人正是劇中主角阿信的原型和田加津，這位勤勞而善良的日本女性出身於一個貧困的家庭，10歲就開始做童工，婚後和丈夫一起開了一家經營蔬菜和水果的小鋪子，八佰伴後來發展成為一家年銷售50億美元的大型跨國公司；而阿信，這位頑強的女性，在日本被看作是創業的象征。
然而，1997年9月18日，八佰伴因負債累累而不得不向所在地方法院申請破產，成為戰後日本第一家股份上市的破產零售企業。同樣11月20日，香港八佰伴亦重蹈覆轍，宣布清盤。
短短40年間，八佰伴走過了一條從無到有、由盛到衰的曲折曆程，向人們演繹了激烈的市場競爭中你死我活、優勝劣汰最殘酷的一幕，它的失敗或許能給我們帶來某些啟迪。
分析八佰伴由盛到衰的經過，除了盲目擴張，急於求成，決策失誤，是其破產的主要原因外，還有一個重要原因，就是管理人才嚴重缺乏。人才是企業經營的關鍵要素，而八佰伴在大規模向海外擴張的同時，恰恰忽視了必不可少的人才儲備。國外缺人就從國內拉，匆匆從國內轉往國外的企業骨幹，對當地市場和銷售動向根本來不及調整，往往隻是簡單地將國內的一套做法原封不動地搬過去，有的甚至對新項目完全是個門外漢，上手都是個問題，何談取得好的經營業績呢？
古今中外，凡是成功的領導無一不是重視人才選拔者。企業經營過程中，作為企業的領導必須以一種開放大度的心靈，選拔容納各類優秀人才，擁有了人才就擁有了財富，擁有了人才就擁有了資本。
關於選拔英才的重要性，美國惠普電子儀器公司有兩個有趣的公式。一個公式就是：人才+資本+知識=財富。另一個有趣的公式是：博士+汽車庫=公司。
博士、汽車庫，這是兩個懸殊的條件對比，然而也是一種發人深思的對比。在今天知識爆炸、技術進步日新月異的時代，要辦好一個企業，既需要技術人才也需要管理人才，人才比以往任何時候都更加重要，不重視選拔人才的企業在激烈的競爭上必然落敗，不重視選拔人才的領導也不是合格的領導。
3.像淘金一樣挖人才
戰國時，齊兵攻燕，燕國百姓不甘心接受亡國的命運，將齊兵打退，找回世子為王，即燕昭王。
麵對滿目瘡痍的國家，燕昭王立誌不惜代價，廣招人才。昭王向年高望重的郭隗請招賢之策。郭隗沉思良久，給昭王講了一個故事，大意是說，古時有一國君，最愛千裏馬，派人四處尋求，三年而不得。有侍臣聽說遠地有千裏馬，遂告知國君。國君予以千金，讓侍臣去買。沒料到，千裏馬已害病死去。侍臣遂取出五百金，購來馬骨，獻給國君。國君大怒，侍臣解釋說：“大家聽說你肯花錢買死馬，還怕沒人把活馬送上來？”果如其言，消息一傳出，大家都認為國君果真那麼愛惜千裏馬，不出一年，便從四麵八方送來幾匹千裏馬。
郭隗告誡昭王，隻有屈尊折節才會將才智卓絕的人吸引來。昭王聽其言，重用郭隗，並設“黃金台”，廣攬才士。燕國遂強大起來，成為戰國七雄之一。這則故事給我們的啟示是：
第一，選拔英才要有誠意。不要認為禮賢下士隻是我國古代開明政治家的一種個人優良品德，它也是選拔人才的一種有效之舉。
第二，選拔英才首先要樹立起自己重才和愛才的形象。借重才愛才形象來吸引那些懷才不遇的仁人誌士是最好的方法。這實際上包含著一個如何利用好現有人才，並給予不斷地滿足，最後成就事業的過程。
第三，領導親自致力於人才選拔。“領導不親自參與，就得不到人才。”這是日本川崎化工總裁淺井雅夫對於企業如何吸引人才、選拔人才的切身體會。在日本，爭奪高級人才的競爭十分激烈，許多大企業都隻能保量不能保質，川崎化工作為一家小企業而沒有人才短缺之憂，在於領導親自參與了人才的選拔。一項對大學生就業狀況的調查表明，那些推崇小企業的學生，大都把“能感受到企業一把手之魅力”作為重要條件；而追求大企業的學生，幾乎沒人將此作為選擇條件。
第四，人才選拔也要大量金錢投入的刺激，領導有選人用人的苦心，即使花上幾十上百萬元，也會覺得是合理的。今天的人才選拔沒有錢是不能成功的。金錢、時間、熱情樣樣必不可少。
第五，選拔人才要宣傳。“黃金台”又叫“招賢台”，時下，也有不少企業借報紙一角築起“招賢台”，廣招人才。公司創業初期，名聲不夠大，很少有慕名登門造訪的，所以利用各種宣傳媒介築起“黃金台”，這種方式是很有價值的，同時還可以起到輿論宣傳、擴大影響的效果。
4.選人用點新思維
在西方企業裏，對於人員的招募和選拔需要心理學家的參與。
例如，一家工業企業要測試一位候選人的領導能力，心理學家設計了一個任務，在一間工作室裏，要求候選人將一堆尺寸不同、形狀各異的木塊，在10分鍾內，拚裝成一個2米見方的立方體。這時恰好路旁有兩位工人，叫他們一起幫忙。實際上這兩位工人不是恰好路過，而是心理學家專門派去製造麻煩的人，他們絕對盡職，但是常常幫倒忙，有時還很粗心，也會有抱怨情緒，說一些難聽的話。心理學家在一旁觀察，必要時對候選人從事的這項簡單的工作給予消極評價，使他心理上受到挫折。
在這一係列活動中，可以觀察到候選人的操作能力。結果候選人以各種不同的方式來處理上述情況：有的自己動手拚裝，讓別人走開；有的成了獨裁者，對工人指手劃腳；還有的幹脆放棄了領導角色，去聽從工人的指揮。多數人在這種簡單而又緊張的過程中失去了自控。這真實的一麵，我們在一般的情景中是看不到的，而等他們在以後工作中表現出來時，就會給企業造成損失。